1、过程管理检查表,2010-11-10,主题,梳理过程管理思路完善过程管理的充分性保证过程管理的有效性和效率提高过程管理者的策划和分析改进能力,过程管理的目的,策划,实施及改善过程管理有效性和效率通过满足客户要求以强化客户满意,过程管理的基础,鉴别组织相关联的活动阐述管理系统内流程的交互作用在确定过程要求的输入时,客户是重要的角色 总之，PDCA 应运用在所有流程,输入,输出,活动1；活动2；（资源）,基本的过程模型,过程应该体现价值的提升，即过程增值,过程分析方法龟形图,过程,输出结果,输入要求,With what用什么,With Who由谁做,How如何做,What result量度方法,人
2、,机器，物料,方法,量测,过程管理（以设计开发为例）过程目的,1.目的：以APQP为规范，通过设计实现批量的、稳定的、有效率的生产和交付过程，向客户提供一致性符合要求的产品和服务，在实现并增强顾客满意的同时，实现企业的盈利和持续发展,上级及其要求,2.上级：技术总监总经理 要求：时间要快；设计成功率要高；成本要合理,顾客及其要求,3.顾客（直接顾客和间接顾客）及顾客要求外部：整车厂技术开发（直接）；采购、检验和生产（间接）要求：产品符合法规和使用及可靠性要求；能保证批量供货；进厂检验合格；生产现场好装配，有问题快速现场服务；,顾客及其要求,b.内部：采购、检验和生产、物流 要求：明确的采购要求
3、、检验规范和标准；实际可操作和有效率的作业流程和工艺规范、包装规范；配置合理的设备和工装,过程目标、指标,4.过程目标、指标设计按时完成率95%；PPAP一次通过率100%；产品和过程设计目标达成率（性能、可靠性、客户PPM、生产效率、产能、成本）100%；开发费用（开发费用与产品价格比）1.2；注意：过程目标是否能够充分合理地体现过程目的的要求。,现状、问题及原因分析,5.现状、问题及原因分析现行目标达成情况；设计周期长、反复次数多原因：设计人员数量和技能经验不足、设计手段落后、技术管理不明确、项目组织不合理,差距及对应方案,6.差距及对应方案现实的绩效数据与目标的差值；对差值的评估分析；对
4、应方案、行动计划（包括对现有问题的解决方案）,过程规范,7.过程规范（流程步骤及控制要点）程序：APQP；设计开发（产品和过程）作业指导书：FMEA;SPC;MSA；试验规范现行的流程有没有不增值的、重复、多余的耗用时间和资源较多的环节、步骤，有哪些是可以优化掉的,风险评估,8.风险评估对应过程各个环节步骤分析是否有失效的可能；造成失效的原因有哪些；针对这些原因，有什么办法可以消除或预防；通过什么样的检查活动可以及时发现已经或即将会发生的失效；补救处理方式是什么；针对过程规范，基于以上的分析评估，总体风险是否可以接受,合理可行的需求,9.合理可行的需求装备及软件：电脑、绘图机、试验设备、CAD
5、基础设施及环境要求：办公设施、室内温湿度、洁净度、照明材料、支持活动及对供方的要求：耗材、试验设备维护、提供顾客信息、样品试制，希望采购、行政、销售、生产等部门及时提供所需的材料和支持活动。,人力资源,人力资源能力要求：专业教育程度、专业技能和培训、实践经历、沟通能力意识要求：团队合作、积极主动人员数量：入职和在职培训：体系培训、TS和核心工具、过程规范,员工需求,10.员工需求适用的工具和方法；明确有序的工作流程；公平合理的工作分配；愉悦合作的工作氛围；公开透明的考核和激励机制；,评审及措施方案,11.评审及措施方案综上所述，对过程规范、所需资源和外部支持活动的要求在针对性、适宜性、有效性上
6、是否充分完整，如有不足，对应的改进方案是什么，新的改进方案风险评估是否可以接受,实施计划推进,12.实施计划推进计划安排的公平合理；先行准备；进度推动；意外响应；,过程监控,13.过程监控（方法、频次、措施）围绕过程目标，在过程的进行中，需要安排适当的过程监控，应该明确具体的监控方法、检查频次以及发现异常时相应的处理措施和报告路径。监控活动不应该影响过程的进展和效率。,绩效结果评估,14.绩效结果评估（包括效率和成本）绩效结果是否满足目标指标要求；和以往的数据对比是否有良好的趋势；顾客、上级以及员工是否满意；,改进建议,15.改进建议根据绩效的评估结论，对照顾客的进一步要求和上级的未来规划以及本过程优化改进的要求，下一步的改进建议是什么,
