1、主讲老师：徐红梅 27202 13468440590,学习目标,1.库存管理基本知识 库存作用 库存控制策略 库存控制方法2.供应商管理库存模式,为什么要存货？-抵御供应链中的不确定性,4,供应链物流过程中的库存结构：,第一节 库存管理的基本问题,库存(Inventory)是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源.如:原材料、半成品、成品、机器、人才、技术等等（闲置的资源）,6,一、库存的利弊设置库存的好处 平衡供求矛盾：时空量不平衡供需不确定安全库存运输过程 在途库存规模效应 周转库存防止生产中断：加工过程在制品库存季节性的供求：供需季节性季节性库存订货批量优势：加大周转库存数量快速反应战略：高
2、反应能力：靠近消费者设置大量库存高盈利水平：集中仓储平滑不确定需求,库存存在其弊端占用大量的资金仓储需运营费用库存存在多风险库存是成本之源,7,二、影响库存的主要因素服务水平的需要 安全库存顾客需求不确定 安全库存订货提前期长短 安全库存补货计划期长短 周转库存储存货物种类数 周转与安全库存价格与库存成本订货成本 周转库存保存成本 库存成本价格折扣 牛鞭效应运输与配送方式 周转与安全库存信息的即时处理 周转与安全库存,决定存货水平的因素,供应商的不确定性,需求的不确定性,平均补充时间标准差,平均消费量标准差,存货量,运营策略,查货周期交付频度服务水平,均值=,传统库存控制的特点,单个企业的库存
3、管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存,传统库存管理解决的主要问题,1）如何优化库存成本？2）如何平衡生产与销售计划，满足交货要求？3）怎样避免需求损失和利润损失？4）怎样避免浪费，避免不必要的库存？,11,三、库存系统分类根据对物品需求是否重复分单周期库存：一次性订货多周期库存：重复性订货根据物品需求是否相关分为独立需求库存：只受市场变化的影响,不受其它库存的影响eg对成品或维修件的需求相关需求库存根据供需是确定还是随机的确定型库存随机型库存,根据库存的作用,七种类型的库存：1、经常库存 2、安全库存 3、在途库存 4、投机性库存 5、季节性库存 6、促销库存 7、存淀
4、库存（积压库存、无效库存）,经常库存又称周期库存，是指为了满足日常需求而建立的库存。,安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存。,季节性库存是指为了满足特定季节中出现的特定需求而建立的库存，或指对季节性生产的商品在出产的季节大量收储所建立的库存。,13,四、库存控制策略 库存控制的目的服务水平最高总费用最低库存控制决策订货间隔期t：多长时间检查库存订货点问题R：何时提出补充订货订货批量Q：每次订货量是多少库存补给策略(Q,R)策略(R,S)策略(t,S)策略(t,R,S)策略,库存策略 库存资金占用大的物品，重点控制库存数量-连续盘点控
5、制库存资金占用不大的物品，库存盘点成本又较高的物品，重点在于控制补货间隔期-定期盘点控制,(Q，R)策略,连续盘点控制，低于订货点水平R就发出订单，订货量固定Q适用:资金占用额大、缺货费用较高、需求较稳定的关键是要确定订货批量Q、订货点R；,t,（R，S）策略,连续性盘点，低于订货点R就发出订单，订货量不固定，订货后使得最大库存保持不变为S补货量=目标库存量S-实际库存量适用:库存资金占用大的物品需求不确定性较大,t,（t，S）策略,周期性盘点：每隔一段时间t检查，并发出一次订货，订货量不固定，订货后使得最大库存保持不变为S适用：占用资金小而种类多的非重点物品淡化库存管理,t,(t,R,S)策
6、略：(t,S)策略+(R,S)策略,有固定检查周期t，最大库存量S和固定订货点水平R定时检查时如低于订货点，就发出订单，否则，不定货补货数量=目标库存S-实际库存适用：占用资金介于重点和非重点之间且缺货损失不大的物品，需要正常库存控制,t,第二节 独立需求库存控制方法,一、ABC分类法,定义：根据物料占用库存资金和物料种类进行分类排序，分清重点和一般，有区别的确定管理方式的一种分析方法基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则20%左右的因素占有(或提供)80%的成果找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制,品目数 资金占用额 A类 10%（5-15%）70%（60-80%）B类
7、20%（20-30%）20%(20-30%)C类 70%(60-80%)10%(5-15%),品项%,资金占用额%,实施步骤,1.收集各个品目的年需求量、品目的单价等数据2.对原始数据进行整理并按要求计算 eg:资金额、品目数、累计品数目、累计品目百分数等3.作ABC分类表，由高到低对所有品目顺序排列4.划分A、B、C类5.制定不同库存管理策略,22,物料分类举例商品信息表,23,ABC分析表,库存控制方式,A类物品库存控制方式特点：价值比较高，种类不多库存量少库存控制：严格管控补货方式：采用定量库存控制补货法检查方式：经常检查 具体：准确确定补货点 经常检查各种规格的库存量，详细统计各项库存
8、水平 与供应商紧密联系，签订严格供货合同,B类物品库存控制方式特点：价值适中，占用的资源适中适当放松管控库存控制：正常控制补货方式：采用定期库存控制补货法检查方式：一般检查具体：每隔一段时间就发出补货请求，将库存补充到设置的最高库存水平 按大类规定统计项目，设置合理固定间隔期，定期检查和控制,C类物品库存控制方式特点：不重要，价值不高昂，盘点不容易库存控制：简单控制按照总金额进行控制补货方式：采用双堆管理补货法检查方式：按月度度或季度甚至年度检查,存放小堆（补货点）,周转消耗减少大规模检查次数,27,ABC分类结果的运用,28,习题1：A物流公司某月的仓储数据显示，该公司仓库共用10个品种，总
9、共1298件，将货种、每月所耗库存数量及其单价经过整理之后形成基础数据。具体如右表所示：,作业ABC法进行物料决策,ADCBHEFGI,A类：ADCB;B类：HE;C类：GI;B类，C类都可以的：F,二、经济订货批量,经济订货批量（Economic Order Quantity,EOQ）,通过平衡采购订货成本和仓储保管成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。,库存费用,随库存量增加而增加的费用（1）资金成本（2）仓储空间费用（3）物品变质和陈旧（4）税收和保险随库存量增加而减少的费用（1）订货费（2）调整准备费（3）购买费和加工费（4）生产管理费（5）缺货损失费,库存持有成本（H）,订货成
10、本（S）,经济订货批量（EOQ）基本模型的假设前提有：（1）企业一定时期的进货总量可以较为准确地予以预测，即需求量为常量，年需求量以D表示。（2）存货的耗用或者销售比较均衡；（3）存货集中到货，而不是陆续入库，即全部订货一次交付；进货日期完全由企业自行决定，并且每当存货量为零时，下一批存货马上就到；（4）采购、运输均无价格折扣。（5）存货单价不变，不考虑现金折扣，单价为已知常量即保管费费是库存量的线性函数。（6）订货费与订货批量无关，即每次的订购成本为常量。（7）不允许缺货，即无缺货成本；（8）所需存货市场供应充足，不会因买不到所需存货而影响其他方面。（9）仓储条件及所需现金不受限制，不会因现
11、金短缺而影响进货。,基本经济订货批量模型,年总库存成本=年购置成本+年订货成本+年保管成本+缺货成本假设：允许缺货，年总库存成本的公式简化为：年总库存成本=年购置成本+年订货成本+年保管成本TC：总成本 D：年度总需求 P：单位商品的购买成本；C：每次订货成本，元/次；H：单位商品年保管费，元/年平均库存为总量的一半Q：订货批量；,最优解即为经济订货批量,最佳年订货次数 N：,最佳平均订货间隔周期 T：,最低年总库存成本 TC：,经济进货批量下的相关总成本,作业：,某公司年度需要耗用A材料36000kg，该材料采购成本为200元/kg，年度储存成本为16元/kg，平均每次进货费用为20元。（1
12、）计算本年度经济进货批量下的相关总成本。（2）计算本年度材料的经济进货批量。（3）计算经济进货批量下的平均资金占用额。（4）计算最佳进货次数。,由于该模型假定需求和提前期固定，且没有安全库存，所以再订购点R为：订货点=提前期L内的需求期望值=提前期L*日平均需求量,2)订货点R：企业提出订货时的库存量。订货点=提前期L内的需求期望值+安全库存,例：求经济订货批量TNTC和再订购点，已知：年需求量=1800单位订货成本=10元/次存储成本=2.5元/单位年提前期=5天单价=12.50元/单位。,解：最优订货批量为,再订购点为：R=1800/360*5=25（单位）通过取整，制定如下库存政策：当库
13、存水平降至25单位时，应订购数量为120单位的产品，年总成本（元）为,订货批量与订货次数关系,时间,Q,库存量,a,Q,库存量,时间,b,订货次数与订货批量成反比关系,相同物料并单法,第三节供应链下的库存管理,传统库存控制的局限,(1)没有供应链的整体观念(2)对用户服务的理解与定义不恰当(3)不准确的交货状态数据(4)低效率的信息传递系统(5)忽视不确定性对库存的影响(6)库存控制策略简单化(7)缺乏合作与协调性(8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响,供应链库存管理目的：优化供应链成本，并优化合作伙伴的库存成本避免库存浪费或因缺货损失机会,供应链条件下的库存问题,信息传递系统缺乏效率1
14、.供应链库存信息阻塞强调协作与信息共享 目前许多企业的信息系统相容性差，增加信息的不确定性或者延迟2.供应链中的不确定性市场需求波动、交货提前期波动安全库存3.供应链库存的联动效应牛鞭效应,库存管理模式缺乏合作 1.供应链结点运作不同步各成员企业自营库存和库存控制策略与整体目标冲突 2.供应链成员之间的相互挤压上下游企业价格、成本和风险挤压 3.供应链成员之间信任危机 4.供应链订货业务不增值性,仓库网络布局规划复杂,供需不平衡难以实现低库存,安全库存,供需变化,减少缓冲库存,缩短等待时间,缩短物流时间,改进预测精度,供需同步化,周转库存,补货批量,季节性库存,季节性变化,库存管理模式缺乏合作
15、 1.供应链结点运作不同步各成员企业自营库存和库存控制策略与整体目标冲突 2.供应链成员之间的相互挤压上下游企业价格、成本和风险挤压 3.供应链成员之间信任危机 4.供应链订货业务不增值性,仓库网络布局规划复杂,供需不平衡难以实现低库存,供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI)联合库存管理(Joint Managed Inventory，JMI),供应链管理中的库存策略,供应商管理VMI的概念,供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory,VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品，在一个相互同意的
16、目标框架下由供应商管理库存目标框架被经常性监督和修正以产生连续改进的环境。VMI的主要思想：供应商在需方允许下设立库存，确定库存水平和补给策略拥有库存控制权,VMI的基本思想,(1)合作精神（合作性原则）供应商和用户合作精神(2)使双方成本最小（互惠原则）使双方的成本都减少(3)框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标(4)连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费VMI的主要思想：是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权,VMI与传统库存管理的区别,实施VMI的好处,(1)成本缩减VMI缓和需求不确定性VMI解决存货水平与顾客服务水平
17、的冲突VMI提高补货频率，使供需双方都受益 VMI减少运输成本(2)服务改善VMI在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平VMI可以使产品更新更加方便,案例1：长虹实施VMI,每年采购金额85亿，28万种物料，采取VMI后，同1158家供应商中的922家签订协议，库存资金占用从22亿下降到8亿，每年减少库存10亿，仅资金利息就减少2000万。,案例2：深科技实施VMI,由于磁头等产品原材料高价值，每半年库存金额达3亿，2004年实行VMI,对前年排名前20的物料选定为VMI范围，并指定UTI（HK）公司为VMI管理者，使库存资金大为下降。,“制造商零售商”VMI形式Eg：宝洁与沃尔玛“供应
18、商制造商”VMI形式EG:本田与其供应商“供应商3PL制造商”VMI形式Eg：DELL与伯灵顿,VMI的实施形式,国内IT业中，联想是第一个实施VMI联想的原有运作模式：供应链管理：使用看板式管理香港联想对外定购货物库存放在香港联想仓库当国内生产需要时由香港公司销售给国内公司再根据生产计划调拨到各工厂最大限度的减少国内材料库存,联想的供应商物流库存（VMI）模式,库存管理者TPL（第三方物流伯灵顿全球货运物流有限公司）联想VMI项目要求：1.在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立VMI库存2.联想根据生产要求定期向库存管理者发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送3.从其收到通知，进行确认
19、、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时,现行运作模式,实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送,2004年3月中旬启动，为联想带来可观的效益1.联想内部业务流程得到精简2.库存更接近生产地，增强供应弹性，更好响应市场需求变动3.改善库存回转，优化库存量，因库存量降低，减少企业占压资金4.通过可视化库存管理，能在线上监察供应商交货能力,联想实施VMI收益,沃尔玛的VMI,供应商通过VMI系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心 直接从POS（销售终端信息）和ASN（提前补货通知信息）中得到其供应的商品流通动态状况或查阅沃尔玛产销计划,
20、全球超过113,000个商业和机构客户,戴尔商务平台,客户订单,戴尔订单,生产任务,组 装,戴尔的供应商物流库存（VMI）模式,联合库存管理基本思想,强调双方同时参与，共同制定库存计划，风险共担使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致目的：消除需求变异放大现象,供应链活动过程模型,联合库存管理的供应链过程模型,襄汉公司联合库存,襄汉公司作为一家大型机械设备制造公司，是供应链上的核心企业库存质量控制成本高：生产所需要原材料和零部件绝大多数来自对外采购和对外协作 所需物料种类和规格型号多，企业供应商数
21、量多，分布范围广，质量标准不一,联合库存管理设想：打破各自为政库存管理方法，建立全新模式,商务部联系分销商、经销商的桥梁成立联合库存协调管理中心 1.负责与供应商、下级供应部门交换物流过程中各种信息 2.负责收集汇总物资采购的各种信息公司总部设立一个总库为产品和原材料储备中心,上游企业和下游企业全力与责任平衡和风险共担的库存管理模式,联合库存模式,集中库存模式,无库存模式,要求：按照核心企业的订单或订货广告牌组织生产，实行小批量、多批次至核心企业仓库直接补货和配送方式关键：核心企业的合理库存量的确定,要求：供应商实现与核心企业的同步生产、同步供货 按核心企业生产进度直接连续地向核心企业生产线进行小批量多批次补货,JMI的优点,（1）为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性（3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据（4）为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则,JMI的缺点,（1）建立和协调成本较高（2）企业合作联盟的建立较困难（3）建立的协调中心运作困难（4）需要高度的监督,
