1、,互联网思维的人才培养模式,匪夷所思的“叫兽假”,厦门某公司员工为看来自星星的你大结局集体请假，领导好奇回家熬夜恶补，当即决定特设叫兽假,可请半天或一天还有公司称：若最后千颂伊和都教授没有在一起，将免费提供啤酒炸鸡无限量请假的个性化、多元化，你懂他们吗？你管得了他们吗？,寻求自我认同、渴望自我实现的一代,70后性格好吗？人靠谱吗？家里关系怎么样？,80后开啥车？住啥房？高学历？,90后你喜欢韩寒还是郭敬明？张楚还是小野丽莎？世界观？你看昆汀还是希区柯克？政治立场左还是右？玩zaker还是玩豆瓣？你的笑点跟我一样吗？你会在皮凉鞋里穿白袜子吗？还是要在大冬天把裤脚卷起来露出凛冽的脚踝？,我们身处的
2、互联网时代,快速变化的世界颠覆了过去的权威缺少现成答案，或者答案在变；最接近答案的人在一线，“让听得见炮声的人来做决策”信息技术发达，人人都是专家体力劳动者地位下降，知识劳动者崛起，人人都是“专家”，上司要听专家下属的后喻时代的到来前喻文化，晚辈向长辈学习；并喻文化，学习发生在同辈人之间；后喻文化，则是指长辈反过来向晩辈学习，米德，文化与承诺这是一个充分开放的时代，每个个体都要得到有效的释放和激发。管理需要运用互联网思维，构建平台级管理，但是如何思维，怎样管理？,什么是互联网思维？,去中心化、连接、开放、平等、协作、分享、无边界多节点、反应快人人时代,全球几大文明古迹中心、层级制、垂直、有边界
3、单线程、反应慢权威时代,万达学院：让群众教育群众 让培训更为有用,什么叫“有用”,第一，“有人在用”，如果学员来参加培训了，回去后他根本没应用，更没能帮助他完成部门年度任务，那么说明培训还是没用。第二，“有帐可算”，也就是培训投入产出比，比如采集的案例数量与价值，为学员规避了多少风险，是否修补了公司的人才短板。第三，“低效的有用等于没用”我们的教学理念：学生没错、老师也没错，有问题的话，那一定是课程设计有问题。测评的标准很简单，就两条：一是看有没有百分之五以上的学生溜号；二是老师讲课，学生给打分会不会打到九十分以下。,范式转移：从控制走向“失控”,万达学院培训体系发展的三个阶段,第一阶段,第三
4、阶段,第二阶段,隔靴搔痒时效不强,互相辅导覆盖长尾,解决共性个性不够,学习型组织大师雷格瑞文斯：一个有机体要想生存下来，其学习的速度（L）必须大于或等于其环境变化的速度（C）。反过来说，如果学习速度跟不上时代变化，那就面向死亡，所以必须让LC。,逆向思维，通过解决问题来提升能力,所以，我们就是要通过教学培训，让学院不再是课堂，而是一个解决问题的平台，既能帮个人获得提升，也让员工用自己的智慧为组织做出贡献，留下每个人的真知灼见。,问题是：谁来教？,用户生成内容，群众教育群众,中国人力资源开发：用群众教育群众的思维很互联网呀？万达学院：互联网是标配。,事先提交两个亲历案例,小组层层PK选出优秀案例
5、,拍摄微电影,普通案例放入案例搜索库,关键词模糊检索社区互动讨论,专家课上讲得头头是道，课后却难以实践应用知者为师，优秀的干部是知者，有本事的人都能讲出来,将点击率高的加工完善,整理结集,天涯、知乎找同行,优酷,经理级以上的干部有6000人，每年都要在学院封闭培训五天：,能量集市,万达之道：高管对话,我们不是在空谈文化，言传不如身教。对一个具体问题怎么看，反映了一个万达人的思维方式和视角，老万达人的思维方式本身就是万达的思维方式，就是万达的文化。“万达之道”的系列课程不是灌输式的，而是一种共同的认知探索。面对工作和生活中的问题、纠结、痛苦、烦恼，每个人都有机会来表达自己的意见，从而让每个人了解
6、自己怎么看、别人怎么看、领导怎么看、下级怎么看。这样大家更容易走出封闭的小我，更容易把事情看得清楚透彻。我们从来没有一个所谓的主旋律、最强音，我们的核心是让群众教育群众。没有说教，只有这种亲切平等的交流。,“失控”的系统更有生命力适应力,对于必须绝对控制的工作，仍然可以采用可靠的线性控制系统在非常复杂和快速变化的情况下，我们需要的是“失控”的系统,网络模式（VS顺序模式）的优点：可适应；可进化；弹性；无限性；新颖性自底向上和去中心化的结构所能做的事情，要远比我们想象的多得多。,凯文凯利（连线杂志创始主编）,京东大学：转型平台之路,多快好省,多：2008年1000多名员工，2010年3000多名
7、，2011年年初7000人，2011年6月超过1万人，2011年年底增长到2万人，现在已有3万人；互联网、电商、产品、供应链、金融、物流、领导力、职业化快：行业知识快速迭代，两年之前谁讲“移动互联网”?按传统的模式，半年时间开发，一个一个班地培训，一年能覆盖五百人，等于说用一年半的时间推广了一年半以前的一个知识，这在互联网行业是不可能的好：业绩压力大，又忙又累，不是加班就是补觉，不愿参加培训，上课是种奢侈省：互联网就是时间越短，费用越低，质量还不丢；如何让培训不占空间资源、又不占费用资源，不占工作时间，实现双赢,转型平台化运作,传统的企业培训项目制运作,领导力,专业力,通用力,教学管理,领导力
8、,专业力,通用力,学习平台,文化平台,市场和产品平台,互联网培训模式平台化运作,企业大学要把自己看做一个平台，既包括技术层面也包括运营层面，调动各种资源，突破企业大学原本的局限性和资源的限制,三大线上平台,京东TV学习相关视频，包括各个岗位创造出来的一些工作Know-how知识点视频。我们把它按主题切成十分钟左右的一小段，每段给它起上一个吸引人的标题，这样的话大家就可以挑自己感兴趣的看。易信每天推送三篇跟公司内部一些关键学习领域有关的文章。京东大学大概二十多个人，每天都要围绕这些领域搜集特别好的干货文章，然后我选出三篇特别有代表性的推送。未来想把这个平台分化成很多子平台，每个子平台在公司内部请
9、10个这方面的高手来推选供应链的文章，将行业里最好最新的资源快速推到公司各个板块。文档平台公司内部好多资源都散落在各部门，各个老人的手里，也可以有一个组织，如何把它变成公司的资产？,线下平台：京东TALK,模仿TED红地毯、聚光灯，明星的感觉校长手把手辅导PPT和演讲半个小时讲一个专业主题让基层员工走上专家的讲台，传播正能量金错刀讲“微创新”VS 库管女孩讲“库存盘点零差错”剪切成短视频之后，放到在线平台,文化平台,全员文化宣贯今年把公司的使命、愿景、价值观都做了梳理，全员参与梳理领导推动：老刘讲了第一堂课，然后比学员高一级到两级的业务leader讲文化课程，推动了三万多人的学习。文化课程一半
10、讲，另外一半是大家研讨，我这个部门、我这个业务（条线），围绕价值观最该做些行为是什么？行为准则是什么？理解价值观必定和自己的业务工作结合，这是全员宣贯的过程。价值观奖励（value bonus）每个管理者每个季度对团队里头符合价值观的人要当众表扬、发奖励卡，并且要把奖励理由写下来，提交平台。两千个管理者，每个发三张卡，六千个案例，后边可以追访、做调研，这样就可以把公司的文化，在团队和公司内扩展，都是最新的鲜活的案例。持续两年，让管理者养成价值观判断员工的习惯，形成一种思维模式了，公司的文化力量就会变成这种非常大的组织的能力。,平台就是一个多媒体生产中心,官方杂志：京东人自媒体：公司内部有一个管
11、培生搞了一个自媒体“涛哥早新闻”，把行业、公司新闻，身边优秀同事和个人的感受都放进来。每天一期，已经坚持了一百多期了。这也是京东大学要扶持的很好的传播方式。微电影：我们内部在2013年拍了一个微电影，就讲了一个大屯站配送员的故事。最开始是给内部员工看的，让他们了解一线配送员的工作。后来公司把这个video通过官微对外传播，大家看的时候都很感动，好评非常多，有些人回帖说“以后不能再随便下两箱矿泉水”。,移动互联网时代的碎片化学习,上课对员工来说是一种奢侈碎片切割：包括老刘的很多讲话，一个大的讲话两个小时很少人能看下来，但是我们把它按主题切成十分钟左右的一小段，每段给它起上一个吸引人的标题，这样的
12、话大家就可以挑着看，挑自己感兴趣的看。即学即用：配送员是计件工作，一培训这一天工资就没有什么收入了，所以都不愿意来。但我发现他在客户楼下等客户的时候就玩手机，如果我们把他工作中最需要的一些东西推送给他，比如说怎么防止货物不丢，你看看其它区的一个小的微视频，用十分钟碎片化时间看看高手都怎么做的。构建共赢生态：员工就可以在上下班的路上，等地铁、等班车的时候，他就可以翻一翻，每天如果能看一篇文章，一年三百多天，那其实他就在每天都在积累，这个学习又不占空间资源、又不占费用、资源，又不占工作时间，其实是一个双赢的一个过程。,找到痛点,一线蓝领的痛点是什么？很多都是高中、大专的学历，虽然也很努力，但在职场
13、中有天花板的。虽然很多企业都强调能力比学历重要，但在现实面前，这么多候选人去应聘这个岗位，最短平快的方式就是拿学历来卡我们今年跟北航开了两个跟互联网有关的专业，一个叫电子商务供应链管理，就完全为京东的仓库、配送、客服这一条线的员工来服务的。技术牛人的痛点是什么？专业上牛的人，特别关心自己在行业里的口碑和名誉我们用京东talk这个平台就把公司里的这些牛人就推出去，他在京东talk讲的时候讲的一定是干货，因为干货的video我们在公司就可以传播了，所以说通过满足内部员工的需求，我们也拿到对公司最有价值的东西。,找到痛点,我现在发现员工有一个痛点，就是比较累。很多人就说你别给我培训了，你跟领导说一下
14、，给我休一天假，睡一天觉我就好了这是表面的，怎么样在更深层次去解决？高手就不累，中手、低手就累可以搞一个活动，“你还累吗？”一场一场地做研讨会，大家去分析累的背后是什么，怎样把效率提高更快所以我们做的工作要有效，有效的前提就是对于用户的痛点的把握。把握住的话其实我们做出来所有的东西都是有效的,去年2月份你们那篇淘宝大学的报道，应该说是开启我们对互联网培训的新的思考。我跟淘宝大学的校长交流过，我觉得很震撼的是他当时提了一句：“我们六十多人，没有一个人讲课，没有一个人开发课程。”他说，我们也有一段时间像传播大使一样的，各地区跑，传播阿里巴巴文化，那是三、四年前的事了。因为众所周知的原因，我们现在已
15、经不这么干了。我说什么叫众所周知的原因，他说，你不觉得讲课是一个很脏很累的活吗？我一听就没有话说了，感觉这个的确是太脏太累这么辛苦，才能讲多少人，跑多少地点，不如用一种体系、平台、机制挑动更多的人去讲。,用互联网思维全面改造人力资源管理,去中心化、客户至上、快速反馈、共赢生态、长尾理论淘宝大学、万达学院、京东大学、360学院网商的人力资源管理游戏化，阿芙、网龙，快速开局、快速奖励，游戏机制设计，HR转型为游戏设计者、幸福工程师，打造企业幸福生产力社区化，超越组织的边界，不求为我所有，但求为我所用，自由人的自由联合（eg，谁是淘宝人？与企业家的对话）,专注于“新人力资源管理”（互联网时代与中国情境）淘宝大学案例：2013年2月下（04期），3.5万字，当淘宝遇见大学万达学院案例：2013年5月下（10期），人物专访，赵克欣副院长京东大学案例：2014年3月即将刊载，人物专访，马成功校长线下系列沙龙分享：互联化、游戏化、社区化未来管理新趋势发现幸福企业：德胜洋楼、胖东来、苏州固锝、信誉楼建构主义的企业大学：体系、课程、讲师新工具理念：行动学习、HR BP、教练式领导力正在走进：华为、方太、腾讯,
