1、導入六標準差的最佳策略導入六標準差的最佳策略1大綱大綱前言企業的障礙與瓶頸 如何推行六標準差六標準差的謬誤 導入六標準差的成功關鍵因素製造業應用實例 服務業應用實例結論2企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業的障礙與瓶頸企業的障礙與瓶頸企業願景障礙：僅有 5%員工了解企業營運目標員工學習障礙：85%經營團隊每月僅投入一個小時討論策略財務障礙：60%的公司沒有將預算與策略連結人力資源障礙：僅有 25%管理者與作業者的獎金與策略連結3企業為何無法達成預期的目標企業為何無法達成預期的目標公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結合教育訓練與財務績效跨部門的品
2、質問題成為管理的盲點跨部門團隊運作困難問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落4企業為何無法達成預期的目標企業為何無法達成預期的目標(續續)知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重複發生缺乏持續改善的運作機制5六標準差的效益六標準差的效益台灣福特汽車(Ford)2002 年 6 專案省下將近 9百萬美金永光化學自 2000 年導入 6 到 2002 年資源投入 2 千 7 百萬(主要為專職人員薪資，人力投入 715 人/月)，改善件數 286 件，效益 1 億 9仟多萬遠東紡織導入 6 第一年的 6 個專案便帶來 ROI(
3、投資報酬率)800%的效益台灣杜邦導入 6 第一年便可輕鬆回收期初的投資6Six Sigma 的利益的利益(Million Dollars)CostProfit1996 1997 1998 1999 20003,0006002,5205201,200450700400240200General ElectricBeforeAfter(1988)(1993)COPQ30%7%DPMO104,0009000Scrap$3.0M$0.3MYield84.3%98.9%Cycle Time(Week)114Inventory Cost$3.9M$1.1MTexas Instruments7如何推行六標
4、準差如何推行六標準差8Six Sigma 啟始查核表啟始查核表我們的企業此時此刻是否適合推行 Six Sigma 活動？問 項問 項是否經由企業的定位、願景及展開的經營策略中，Six Sigma 是否成為策略的要項？在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標的需求？企業已塑造全面積極轉型階段，以提升競爭力？依據財務、文化需求，此刻是否符合改變關鍵業務需求？我們的企業現況已具備導入 Six Sigma 的系統化架構？我們目前的管理系統與流程，具備長期持續不斷改善的能力嗎？我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現況基準？9如何推動 如何推動 Six Sigma 由上而下逐步建立 6 的觀念
5、成立推動組織並有效結合 HR 進行一波波的綠帶訓練 建立以 6 工具為主的溝通方式 建立 6 的工作環境 培養黑帶團隊 以自己的黑帶培訓現場作業人員 以自己的黑帶持續培訓綠帶 改變企業文化成為一個 6 的公司10Six Sigma 專案執行導攬專案執行導攬CustomerBusiness ObjectiveProject SelectionChampionBBMBBDefineMeasureAnalysisImproveControl11DMAIC 應用的工具 應用的工具 定義定義 量測量測分析分析 改善改善 控制控制 應用工具應用工具確認商機確認商機界定顧客要求界定顧客要求專案選擇與計專案選
6、擇與計劃劃 明確專案明確專案評估量測系統評估量測系統確定目前的標確定目前的標準差水準準差水準 設定改善目標設定改善目標確定可能原因確定可能原因證實潛在原因證實潛在原因 確定關鍵的少確定關鍵的少數數規劃最佳模型規劃最佳模型建立最佳模型建立最佳模型確定控制能力確定控制能力建立控制計劃建立控制計劃連接至管理系連接至管理系統統 CapabilityVOCGR&R(Y)HypothesisControl ChartVOBBenchmarkingRegressionControl PlanAuditGR&R(x)ANOVAParetoPilot TestUpdated Process MapProcess
7、 MapProject TeamCOPQ定義專案定義專案控制計劃控制計劃確認本質原因確認本質原因和最優化模型和最優化模型分析潛在原因分析潛在原因量測績效量測績效Screen DOEUpdated FMEACause&EffectMSACost/Benefit AnalysisLogic TreeFMEA12Six Sigma 切入點切入點企業轉型 當企業工作模式有了重大改變。企業策略 改善企業的關鍵策略或營運弱點。解決問題 企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。13行銷行銷/銷售銷售/顧客服務顧客服務技術支援技術支援產品規劃產品規劃產品製造產品製造品質品質&測試測試配銷配銷計價計價/合約合約
8、產品發展產品發展Six Sigma 在整體企業的運用在整體企業的運用把 Six sigma 充分運用在核心企業流程上將會產生極大的影響。企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產生極大的影響-無論是正面或是負面。14設計的 6 Sigma製造的 6 Sigma商業的 6 Sigma設計品質設計品質解決長期的解決長期的製造議題 製造議題 有效的流程 有效的流程 R&DMfgTrans-action6 6s sSix Sigma 的運用的運用Six Sigma 可運用於所有的經營體系 15如何有效導入如何有效導入 6：發展定位：企圖願景 做對 ：的 事情經營策略S WOTSW
9、OT 分析目標與績效平衡計分卡(BSC)6 全面導入績效指標6 改善策略達成DMAIC 特徵化 最佳化 166 執行範圍可大可小執行範圍可大可小 第一年第一年6Sigma 導入期導入期第二年第二年6Sigma 推展期推展期第三年第三年6Sigma 成熟期成熟期第四年第四年6Sigma 穩健期穩健期G B專案試行建構 6Si gm a與 BSC基礎環境建立 6si gm a系統的信心,奠定日後推動的原動力G B與 BB執行D M AI C專案結合 Q S-9000系統落實FM EA、M SA、SPC大幅改善(70%以上的幅度)製程不良率培訓種子官教新品設計流產程 D FSS 建立各作業流程改造
10、D M AD V經驗技術傳承協力廠商、經銷商 G B培訓改善協力廠商不良率、成本以及交期等問題廠內合格廠內合格 GB 佔 佔 3%廠內合格廠內合格 GB 佔 佔 15%；BB 佔佔 3%廠內合格廠內合格 GB 佔佔40%；BB 佔佔 10%廠內合格廠內合格 GB 佔 佔 70%；BB 佔 佔 10%。協力廠協力廠 2 家各培訓家各培訓 3%GB17現況診斷現有作業流程與品保系統檢討架構 6 基礎環境與制度6 綠帶訓練與專案改善 驗證 6 Si gm a 專案成效蒐集、分析 6 專案數據成立專案改善團隊針對改善專案於DMAIC 各階段定期檢討與輔導將專案文件化並移交給流程負責人持續控管成果發表6
11、 認知與共識課程Cham pi on訓練A：高階主管、設計、製造、品保部主管A+GB 可能候選人、財務、資訊主管診斷準備事項診斷報告書選擇 5 個改善專案根據專案範圍挑選 GB 候選人建立 6 概念6 組織與角色確認專案成員與職責(專案負責人與組員)各階段出報產告GB 候選人各組專案負責人、財務人員、流程負責人、Champion各組發表人成效確認報告推動小組名單簡報評分表共識階段選案階段訓練與實務改善階段成效確認與發表階段 產 出產 出參與人員參與人員6Sigma 導入期推進流程導入期推進流程選案原則與技巧結合公司策略與目標 工廠部門課級(含)以上主管918利用檢核表工具利用檢核表工具19項目
12、內容具備不具備1專案具焦於執行中的流程2流程的結果是可衡量的3流程現在在執行中會生缺點產4專案具備70%的改善幅度5專案的改善符合顧客的聲音(VO C)6專案的改善與企業願景相結合7專案是否能在4到6個約執行完成8專安執行成功後流程會繼續執行9首次專案是否擁有高成功率10首次專案是否會大量使用到工具與手法6 Sigma 的謬誤的謬誤 管理階層只說不做 因為對 Sigma 的錯誤觀念導致扭曲 DPMO 的意義 只專注在數字的變化上而非整個流程 缺乏標準 產品樣本的母體過小 只是 sigma 水準的集合體 忽略流程的 1.5 Sigma 偏移 6sigma vs 成本交換 流程環境的缺乏 短暫的改
13、善成果20導入六標準差的成功關鍵因素導入六標準差的成功關鍵因素21Six Sigma 的成功因素的成功因素建立左列要素以提建立左列要素以提供成功的種子供成功的種子以上的要素必須針以上的要素必須針對各個事業部門一對各個事業部門一一 整合一 整合這些都是通往最佳這些都是通往最佳結果的必要條件 結果的必要條件 其最具有效力的成其最具有效力的成功因素是來自領導功因素是來自領導階層的承諾階層的承諾領導階層領導階層的承諾的承諾企業流企業流程架構程架構顧客與市顧客與市場的網絡場的網絡全職的全職的 BB量化的數量化的數據與衡量據與衡量結果結果策略整策略整合合激勵與激勵與責任責任22最佳實務的成功因素最佳實務的
14、成功因素執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案關鍵主題關鍵主題動作動作公司的利益公司的利益/先找出公司最需先找出公司最需要改善的要素要改善的要素(診斷缺失診斷缺失)各部門分階段執行需要的訓各部門分階段執行需要的訓練並培育練並培育 BB 人員人員在實務中執行統計分析、監在實務中執行統計分析、監控數據控數據專人，至少一人以上專人，至少一人以上(負責負責人人)定期發表進度，根據執行狀定期發表進度，根據執行狀況及執行成果製作獎勵制度況及執行成果製作獎勵制度定期檢定及控制是否在原來定期檢定及控制是否在原來的理想範圍的理想範圍發展發展 Big Y 使其可解決企業議題使其可解決企業議題進而達到企業績效的最高價
15、值進而達到企業績效的最高價值全職全職 BB 的參與的參與系統化的訓練方法及鑑定系統化的訓練方法及鑑定以科學基礎確認要因並進行流程以科學基礎確認要因並進行流程績效控管績效控管建立專案評估系統建立專案評估系統建立快速發展建立快速發展 Six Sigma 的基的基礎建設礎建設1.主題主題2.資源資源3.訓練訓練4.程序程序5.評估評估6.基礎基礎建設建設23 關鍵因素執行力關鍵因素執行力24執行力背後的機制執行力背後的機制營運流程 協助員工設定符合現實的目標，並將目標與他們能獲得的報酬相連結(與 6 改善專案精神相同)把策略、營運、改善、獎酬、績效目標、人才培訓鏈結起來(與 6 整套運作機制相同)25新聞資料摘自:工商時報 工商時報 10/2526企業長青的企業長青的 4 加加 2 秘訣秘訣主要管理實務主要管理實務次要管理實務次要管理實務任選二項策略執行文化組織架構堅持明確且專注的策略訂定無瑕疵的運作執行建立以績效為導向的文化建立快速、彈性、扁平化的組織架構人才領導創新企業購倂與夥伴關係留住優秀人才，並發展更多優秀人才領導人與董事會對公司赤誠奉獻追求能使產業轉變的創新以購併及夥伴關係作為成長手段27範例說明範例說明製造業應用實例 服務業應用實例28知其難，知其所以然結論結論29敬請指教Q&A30
