1、部门部门 KPIKPI 指标的建立和分解指标的建立和分解10年 11月 9日*Training Course 目 录目 录 一、认识一、认识 KPIKPI 二、二、KPIKPI 指标的分解方法指标的分解方法 三、三、KPIKPI 指标的设计程序指标的设计程序一、KPI 概念导入1 1、KPIKPI：Key Performance Indicators（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。2 2、基于两个假设：、基于两个假设：2.1 Y 理论 2.2 二八原则3 3、满足三个基本条件：、满足三个基本条件：3.1 必须反映组织的目标；3.2 对组织的成功是关键的；3.3 是
2、可以量化的。飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量KPIKPI 指标之“关键”的含义：动态、目的指标之“关键”的含义：动态、目的KPI 的选择是动态的、有目的和针对性的公司发展战略部门和岗位主要职责工作中的短板（急需解决的问题）KPI管理检测、控制平台4 4、KPIKPI 指标企业的“仪表盘”指标企业的“仪表盘”KPI4 工流失率员KPI3 市占有率场KPI2 收入增率长KPI1 售收入销一、KPI 概念导入一、KPI 概念导入5 5、KPIKPI 与目标的关系与目标的关系KPI 是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需
3、求。用指标化的语言描述：2011 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月2011 年产品开发计划完成率达到 80 设计引起的客户投诉次数下降 50 其中：指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数程度：8 个月、80、50 时间：2011 年一、KPI 概念导入6 6、KPIKPI 示例示例：年度收入，年度收入增率财务类营业总额营业长客：市占有率，客流失率户类场户部流程：交准期率，成品合格率内类货成：核心工流失率、培成率、学习长类员训计划达 工意度员满：工性是不是请问员积极KPI？出勤率？一、KPI 概念导入7 7、为什么要引入、为什么要引入 KPIKPI因：衡量是管理的基为础如果你不能衡量它，
4、你就不能管理它！如果你不能衡量它，你就不能管理它！如果你能衡量它，你就能改进它！如果你能衡量它，你就能改进它！*管理原之一：则事求是，一切以事反映，以据衡量。实实来数来KPI 的建立程是一企略思考的程；过个业战过KPI 最表的是企各次的略；终达业层战KPI 是企略的言、业战语KPI 是目衡量的工具、标KPI 是略落地的降落！战伞一、KPI 概念导入 目 录目 录 一、认识一、认识 KPIKPI 二、二、KPIKPI 指标的分解方法指标的分解方法 三、三、KPIKPI 指标的设计程序指标的设计程序二、KPI 指标分解方法 FAST：功能分析系统技术（Function Analysis Syste
5、m Technique）原则：F 上下级之间必能回答“WHY”和“HOW”F 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件F 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如：最大利润单位利润绩效分维绩效WHYHOW上一级 KPI下一级 KPI1、基于岗位和流程的 KPI 指标 FAST 分析公司战略目标公司战略目标 核心技术能力利润与增长客户服务流程和IT市场占有人力资源供应能力二、KPI 指标分解方法1、基于岗位和流程的 KPI 指标 FAST 分析（鱼骨图）公司战略目标公司战略目标核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长销售收入 成长性 利润客户服务外部顾客
6、满意度 响应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工能力/素质员工满意度人才流动性 供应能力 成本交货质量流程和 IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度二、KPI 指标分解方法1、基于岗位和流程的 KPI 指标 FAST 分析（鱼骨图）二、KPI 指标分解方法1、基于岗位和流程的 KPI 指标 FAST 分析（鱼骨图）举例：举例：供应能力 FAST 分析 PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System Technique）流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；原则：F 基于流程；面向客户；责任结
7、果导向；关键的少数；F 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。推动力：部门领导、各增值链负责人流程黑匣输入端输出端T、Q、C、ST、Q、C、S二、KPI 指标分解方法1、基于岗位和流程的 KPI 指标 PAST 分析法准时交货率准时交货率 D供应商供应商生产计划生产计划制造检验制造检验配送发货配送发货客户客户供应商交付准时率供应商交付准时率物料齐套率物料齐套率生产指令及时完成率生产指令及时完成率配送及时率配送及时率岗位级举例：举例：准时交货率 PAST 分析二、KPI 指标分解方法1、基于岗位和流程的 KPI 指标2、“价值树”法“价值树”法资本投资回报利润投资资本销
8、售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”产品市场价格市场占有率仓储利用率产出率原料成本存货天数应收款天数投资资本生产能力利用率二、KPI 指标分解方法2.1 确定影响大的“关键业绩指标”确定影响大的“关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化 10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定二、KPI 指标分解方法2、价值树法、价值树法（头脑风暴）（头脑风暴）2.2 确立“关键业绩指标”确立“关键业绩指标”在未来三年重视资本投资
9、回报率(ROIC)达到 30%将经营利润率提高 4 个百分点资产周转额每年提高 6%销售收入提高 30%生产成本降低 10%2009 2010 201126%28%30%1.00 1.05 1.1182%84%86%50%53%56%100 85 70举例二举例二产出率提高6%每年提高生产能力利用率 2%产品价格每年提高 5%市场占有率每年提高 2个百分点电耗下降30%说明性目标二、KPI 指标分解方法2、价值树法、价值树法公司战略目标提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额
10、提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率二、KPI 指标分解方法3、基于平衡计分卡的 KPI 指标关键成功因素关键成功因素部门级关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运
11、部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司公司级关键绩效指标二、KPI 指标分解方法3、基于平衡计分卡的 KPI 指标方面的成功因素效指的因果系例财务关键与绩标关举 客方面的成功因素效指的因果系例户关键与绩标关举 关键成功因素关键成功因素主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售
12、部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门公司级关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定二、KPI 指标分解方法3、基于平衡计分卡的 KPI 指标部门级关键绩效指标部方面的成功因素效指的因果系例内营运关键与绩标关举 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技
13、术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素部门级关键绩效指标主要负责部门公司级关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标二、KPI 指标分解方法3、基于平衡计分卡的 KPI 指标和成方面的成功因素效指的因果系例学习长关键与绩标关举 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用
14、培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素部门级关键绩效指标主要负责部门公司级关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标二、KPI 指标分解方法3、基于平衡计分卡的 KPI 指标利用利用 BSC 设定和推行设定和推行 KPIBSC 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。客户投诉率 产品质量合格率 销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期产品质量成本开发缺陷生产缺陷检验不足环境问题过多的产品开发销售计划差产品开发周期过长生产流程不合理BSC 指标指标表示薄弱环节KPI可能的原因可能
15、的原因和按优先级排序的行动清单按优先级排序的行动清单行动清单1._；2._；3._；4._；5._；6._；7.二、KPI 指标分解方法部 门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对
16、手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率示例：基于职责和流程的指标示例：基于职责和流程的指标职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率人力资源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率，人员需求在率，培训计划达成率，核心人才流失率市场类
17、营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率，采购价格指数，供应商一次交货合格率技术类工艺技术从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效支宪承担责任设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数研发
18、从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率，第一次设计完成到投产修改次数，单项目及时完成率示例：基于业务流程的指标示例：基于业务流程的指标指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况
19、产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度示例：基于示例：基于 BSC 的的 KPI 指标指标绩效考核内容来源（1）一级部门绩效合同 公司级关键业绩指标体系分解（2）二级部门绩效合同 一级部门关键业绩指标分解+部门职责（3）一级部门负责人绩效合
20、同 各一级部门绩效指标+个人能力态度指标（4）二级部门负责人绩效合同 各二级部门绩效指标+个人能力态度指标（5）其他人员绩效合同 岗位职责+个人能力态度指标 目 录目 录 一、认识一、认识 KPIKPI 二、二、KPIKPI 指标的分解方法指标的分解方法 三、三、KPIKPI 指标的设计程序指标的设计程序KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（）指标来源指标来源说明说明公司战略目标（BSC）分解 通过 BSC 的业绩矩阵分解有助于个人理解部门 BSC 分解 自己的 KPI 对公司业绩的贡献岗位职责常规指标 从岗位说明书中取得工作最需要改进的方面（薄弱环节）改善工作最需要的薄弱环节，以提高全面绩效
21、内部客户（流程配合）需求 畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点防范性扣分指标 安全、事故等指标 方法：方法：可以采用头脑风暴法参考现有考核指标参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入输出要求罗列罗列 KPI 指标指标修改确认修改确认确定衡量标准确定衡量标准筛选筛选 KPI 指标指标选择权重选择权重1越是基层的岗位，除了部门职责的向下分解外，更多的考核指标来自于岗位职责职责与工作任务：职责一 职责表述：负责组织公司人员招聘管理工作任务协助经理组织公司各级部门的定岗、定编工作，组织修订岗位说明书组织公司具体的人力资源招聘、甄选和录用工作负责新分配员工接收录用、劳动计划调配使用组织制定、完善聘用工管
22、理制度组织制定关键人才储备计划，组织实施人才梯队建设指标类别指标名称权重计算方法与评分标准招聘管理招聘计划完成率实际招聘到位人数/考核期内计划招聘员工数量新分配员工接收录用手续办理及时性、准确性延迟一次扣 分出现差错一次扣 分人力资源调配及时性完成率实际按时完成调配员工数量/计划调配数量岗位说明书岗位说明书 KPI 指标 指标 示例示例KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（）罗列罗列 KPI 指标指标修改确认修改确认确定衡量标准确定衡量标准筛选筛选 KPI 指标指标选择权重选择权重2SMART 原则原则 Specific：明确的、具体的：明确的、具体的 Measurable：可衡量的，可评估的
23、：可衡量的，可评估的 Attainable：可实现的：可实现的 Realistic:现实的现实的 Time-bound：有时限的：有时限的少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80 原则，即：KPI 指标总和应能解释被考核者 80%以上的工作成果；每个岗位的 KPI 指标最好不超过 8 个；结果导向原则：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标；可衡量性原则：KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；一致性原
24、则：KPI 指标与公司战略目标、该岗位 KPI 整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。KPI 指标指标制定的原则制定的原则具体讲：具体讲：针对不同考核针对不同考核对象选取不同对象选取不同KPISMART 原例则举职位职位序号序号任务目标客服客服专员专员提高电话接听质量提升客户服务满意度按时完成销售计划向关键客户电话推荐新产品客服客服专员专员提高电话接听质量，于 10 月 25 日前按公司规定 100%完善客户档案资料本月内确保客户投诉率为零本月计划完成回款万，完成销售目标万在八大系统用户中推荐公司新产品和，确保于本月底前与八大系统中每位客户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记
25、录，关于和的市场调查反馈报告符合符合 SMART 原则的指标举例原则的指标举例不符合不符合 SMART 原则的指标举例原则的指标举例示例示例KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（）成功经验成功经验原因原因指标数控制在 3 个之间过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高每个 KPI 权重一般不高于 4 过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响每个 KPI 权重一般不低于太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象权重一般取的整数倍可简化计
26、算的难度得分一般利用线性变化算比例可简化计算的难度专家经验法或权度计算法专家经验法或权度计算法罗列罗列 KPI 指标指标修改确认修改确认确定衡量标准确定衡量标准筛选筛选 KPI 指标指标选择权重选择权重3KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（）对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于定性指标提取出评价要素明确衡量标准，从四个程度打分，以便于评分人做出公正的评价罗列罗列 KPI 指标指标修改确认修改确认确定衡量标准确定衡量标准筛选筛选 KPI 指标指标选择权重选择权重4指标的分类：第一类是定量 KPI 指标分数分数085100底限值底限值目标值目标值挑战值挑战值 当实际完成值 底限
27、值时，考核得分 0；当实际完成值 挑战值时，考核得分 100；当底限值 实际完成值 目标值时，考核得分 85(实际完成值底限值)/(目标值底限值);当目标值 实际完成值 挑战值时，考核得分 85（15(实际完成值目标值)/(挑战值目标值)）计算公式计算公式：指标指标底限值底限值目标值目标值挑战值挑战值销售收入80 万120 万150 万示例示例定量 KPI 考核果算例结计举定量定量 KPI底限值（底限值（0分）分）目标值（目标值（85分）分）挑战值（挑战值（100分）分）销售收入80 万120 万150 万若实际销售收入 130 万，则考核得分 85 15(130 120)/(150 120)
28、90 分若实际销售收入 110 万，则考核得分 85(110 80)/(120 80)64 分示例示例第二是定性类KPI 指标制定定性 KPI 的标准需首先确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。示例示例价度一且可衡量的情，定性指用扣分法当评维单况标算来计示例示例KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（）主要工作：主要工作：说明：说明：将各 KPI 筛选分解部门指标制成列表，横向比较确保各部门对此 KPI 负责，核查指标、权重是否与原则背离及上级领导指标是否已分解到相
29、应部门与人力资源负责人及相关部门负责人讨论有关指标明确指标来源及计算方法的合理性确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表与上级领导讨论有关指标确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重的合理性，定性指标的设置及合理性，让上级给予确认审核是否支持下级部门 KPI 设定确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员工工作罗列罗列 KPI 指标指标修改确认修改确认确定衡量标准确定衡量标准筛选筛选 KPI 指标指标选择权重选择权重5经验分享越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，定量与定性皆有下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系每个人的 KPI 不多于 8 个，一般为 5 8 个每个 KPI 必须设定衡量标准若干个 KPI 的比重之和为 100%，应有主次之分，单项指标一般不高于 40%不低于5%KPI 是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐KPI 是每年水涨船高，反映企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI 一年定一次，一般不中途修改谢谢！
