1、书籍为什么我们这样生活那样工作心得分享編號5專書閱讀心得感想為什麼我們這樣生活，那樣工作？(The Power of Habit)讀書心得報告經閱讀本書內容後，發現此書除了對個人助益良多外，也發現其中所闡述的觀點也很適合應用在企業與政府組織。因此，本心得報告先說明習慣的本質與習慣化的助益與阻礙，並以此為基礎，繼續延伸探討改變習慣之道及其在組織再造之應用與習慣迴路理論在公部門再造之應用，希冀藉此思考與討論脈絡順序，能將此書中的要義與應用發揮到最大，而無愧文官學院之用心。一、習慣的本質一開始拿到本書時，對於書名為什麼我們這樣生活，那樣工作？感到特別，心想，人生不就是這樣生活，那樣工作嗎？從個人、組
2、織、到社會，任何的行為模式，不外乎因生活，而進入整個供給與需求的大環境，最後因有激勵獎酬的誘因，滿足了生活需要，激發了內在工作意願，進而產生符合個人、機關、社會預期行為的一連串活動。這樣的一連串活動，使得我們日常生活重覆著同樣的行為，意即因有需求，而有供給；因須生活，而去工作。在閱讀本書後，才理解到，原來這樣的一連串活動，是慣性行為使然，而慣性行為的產生，源於習慣，而習慣是我們日常生活中，經常忽視，實質上卻有著不容小覷的影響力，其影響著個人、機關、社會的長期發展。書中提到，我們每天所下的決定看似深思熟慮，其實不然，而是因為習慣使然。舉凡出門上班前要穿著哪一套衣服？選擇吃哪一家早餐？進入辦公室，
3、先處理電子郵件，或先處理手邊已處理中的案子？下班回到家，要先換上運動鞋外出跑步，還是邊看電視、邊吃晚餐等等？諸如此類的舉動，乃因人們每天的活動中，超過40%是習慣使然，並非來自決定。如同威廉詹姆斯於1982年寫道，我們這輩子所作所為均已定型，一切不過是習慣之總和。而習慣的定義，如同上述，為刻意或深思後而做了選擇，過了一段時間後，不須經思索卻仍繼續每日都在作的行為。二、習慣化的助益與阻礙習慣一旦形成後，如同人們每日因生活而去工作，每週皆重複著同樣的行為，這樣的行為，即形成了慣性行為。因去工作才有報酬，有報酬才能維持生活，這樣的模式，即書中所提習慣迴路，即提示(人們必須生活)促使慣性行為(去工作)
4、、慣性行為(去工作)獲得獎酬(薪資)、獎酬(薪資)又產生提示(人們必須生活)，如此不停地循環。而這樣的習慣迴路形成後，不論處於公、私部門皆可帶來正面效益，意即慣性行為在組織中可減少不確定性與人員的不安感。當組織面臨了問題，人員只要按著組織中所制定的各項標準化作業流程操作，問題即可解決，也可為組織帶來效率，減少人員重新思考與摸索的時間，以避免延誤解決問題的時機。然而，慣性行為卻也產生了隱憂。乃因習慣迴路養成後，人腦便停止全心全意參與決策過程，而盡可能將決策行為標準化，這樣人們就無須思索，以減少工作負荷。惟一旦組織將此行為形成了組織氣候，即組織內部環境持久的特質，組織成員會感受到此種特質，而行為也
5、會受其影響；當組織面臨了動盪不安的環境時，原來的慣性行為無法從標準化作業流程中找尋解決問題方案時，此時的慣性行為即為組織帶來了習慣弱化，降低人員的批判能力，組織危機即產生。因此，習慣某種程度上需要改變。三、改變習慣之道及其在組織再造之應用改變習慣的方法，依據書中提及，即為試著學習觀察生活週遭的提示與獎酬，進而改變習慣模式。如同上述的例子，人們必須生活，而去工作，提示(人們必須生活)、慣性行為(去工作)、獎酬(薪資)。如把獎酬部分薪資，更改成薪資獎懲，即增加了獎懲制度，每天工作之餘，若能為組織帶來公共利益或商機，即有獎勵措施，如升遷加薪、嘉獎等，相反地，若為組織帶來危機，即有懲戒措施，如撤職、降
6、級減薪、記過等，習慣迴路中的慣性行為即會產生變化，而產生了渴望。渴望升遷加薪而努力為組織帶來正面效益，渴望避免降級減薪而積極避開為組織帶來危機的因子，新習慣焉然形成。因此，習慣雖強而有力，卻也脆弱易摧；習慣雖會自然而然不自覺出現，卻也能刻意培養。而新習慣的培養，渴望是全新慣性模式中重要的一環。如此一來，組織氣候會因獎懲制度的施行，而改變了舊有的慣性行為，而活化組織。此外，書中亦提及，改變舊有的慣性行為，亦可從習慣迴路中慣性行為著手改變。貿進的改變，會使人們帶來不安感，即便渴望是全新慣性模式中不可或缺的環節，然而薪資結構的改變，或多或少會讓組織成員產生不安感渴望為組織帶來效益卻又擔心失敗。若從慣
7、性行為著手，即提示(人們必須生活)、獎酬(薪資)保持原狀，對於組織成員而言，新行為模式或許較易接納。亦即沿用相同的提示訊號、相同的獎酬，就可看到慣性行為與行為模式產生變化。只要組織中的慣性行為(去工作)，改變成(去工作，因我是組織中重要的一環)，成員觀念就會從自己為組織中小小的螺絲釘，演變成組織中重要、不可缺少的螺絲釘，成員自然而然會為組織積極創造效益，以證明自己在組織中的重要性。而這種扭轉習慣的黃金律，如書中所述，確實是催生改變的有力工具。然而，除了改變習慣迴路中慣性行為的黃金律外，要使組織中成員維持新的行為模式，還須在黃金律外加入信任因子。組織中，成員對於組織的信任相當重要。而這樣信任感的
8、產生，往往仰賴的是團體的力量。因信任，成員間會相互支持與合作；因信任，成員間以每個人相輔相成的才能，共同為組織目標而努力；因信任，成員間會講求溝通及意見參與，一同為組織績效而貢獻才能，以達成組織目標。成員一旦學會相信、信任組織，新的慣性行為會擴及到人生其他面向，如同相信自己能夠改變，能為組織帶來效益，心甘情願為組織積效而努力。因此，若想新的慣性行為維持長久，如書中所提，人們觀念上必須相信有改變的可能，而相信的建立往往得靠團體的協助，才有相信的力量。 組織中有了相信的力量，成員間會積極為組織目標而努力，進而創造績效，而為了使組織能維持良好的表現，就要有良好的核心習慣。如同書中所述，美國鋁業公司在
9、保羅歐尼爾(Paul ONeill)擔任執行長時，要求降低工安事故，減少工傷次數，以零工傷為公司目標，此目標為公司的核心習慣。藉由工安的改善，而改變了公司的組織習慣，因其深信，某些習慣影響力之大，足以啟動一連串的連鎖反應，彷彿火車頭，開到哪個部門，就能帶動其他習慣跟著改變，因此，有些習慣的重要性高於其他習慣，此即為核心習慣。如同歐尼爾對安全的重視，以零工傷為核心習慣，造成公司有好的制度，而獲利倍增，也因重視安全的小贏而打開與員工溝通的橋樑，員工願意為公司提出良好的建言，如蝴蝶效應般，因起初些微的改變，而帶動了廣泛的變化。久而久之，該核心習慣內化成組織文化，以利新價值深根於組織。最後使美鋁股價大
10、漲，成了全球公認的成功典範。爰此，核心習慣的養成對於組織長期發展而言，的確扮演著重要的角色。 組織中除了培養核心習慣之外，自律亦是使組織成功的要素之一。如星巴克的成功，在於將自律變成組織習慣，亦即把員工的意志力變成習慣，訓練員工事先寫下計畫，預先準備自己要如何克服轉折點，之後以所擬定的計畫，一遍又一遍練習，直到他們不用思考就能反應，形成習慣迴路。而自律的養成，也需要組織給予人員適時的主導權，讓人員面對問題時，覺得自己可以有真正的決策權，有解決問題的能力，即可提升人員為工作投入的精力與專心程度，以維持工作上的自制力而更有權責感。 綜上所述，習慣的確在個人、組織、社會中影響甚劇，不容忽視。習慣是根
11、深蒂固的，只能改變不能根除，而改變習慣的方法，首就須先了解習慣迴路，即提示慣性行為獎酬，從中改變。好的習慣迴路則要維持，不良的習慣則可從中改善；改善的方式，如書中所述，用渴望的心理，扭轉舊的習慣方法，建立新的慣性行為，因渴望正是提示和獎酬得以發揮作用的最大功臣，它提供動力給習慣迴路，新習慣於是形成。除此之外，新的慣性行為的養成，亦能在提示與獎酬間保持原狀下，僅改變慣性行為，亦即書中所提及的黃金律。而黃金律的維持，還須伴隨著信任的因子，即藉由團體的力量，使人們學會相信、信任，一旦於團體中相信自己能改變，新的習慣迴路則能長久。組織中有了信任的力量，就能改變，若能於組織中致力、專心於改變，就能產生核
12、心習慣，進而帶動組織中廣泛的改變，如同蝴蝶效應般，因起初些微的改變，而產生了一系列的變化。最後，如能於組織中培養成員的自律，形成組織習慣，亦能產生新的慣性行為。四、習慣迴路理論在公部門再造之應用 習慣迴路對個人而言，影響很大。因人們每天的活動中，超過40%是習慣使然，並非來自決定。而對於身處於公務機關的個人與機關而言，服務的對象為人民，然龐大的官僚體系，層級節制的金字塔，有時阻礙了人民與政府的溝通橋樑，造成了人民對政府產生了不信任感。惟習慣的養成，信任感占了重要的角色，若人民對政府產生了信賴行為，此信賴行為會擴及到其他政策面向，進而願意為政府積效而努力，而努力的結果有了回饋，即為人民的獎酬，久
13、之則成了慣性行為。相反地，若人民對政府產生了不信任感，如同水能載舟亦能覆舟，政府就會面臨了不可治理的危機，即人民對於政府的期望過高，政府統治權威下降，也因如此，1980年代以後，各國紛紛興起了政府再造運動，各國政府朝向減少施政成本及提高服務效能方面改革，其核心概念在於為政府注入企業家精神，如同法國經濟學家賽伊(Jean Baptiste Say)的界定，企業精神乃在資源不變情況下，以創新的方法，使其達到最大的生產力和效能的動力；亦如經濟學家熊彼德(Joseph Alois Schumpeter)之見解，企業精神須具備創新的精神與能力，將原來的生產要素加以重新組合，在不必增加各項生產要素數量的前
14、提下創造新的產業機能，以因應市場的需求與挑戰。如此一來，政府在施政成本方面即能降低。而除了注入企業家精神外，還須將人民視為顧客，意即以顧客導向為核心，提升顧客的滿意度，而顧客分為內在顧客與外在顧客。內在顧客即政府內部的成員，政府須重視成員的感受，透過授能而使其具有自主性，如同本書中提及星巴克的成功，在於培養員工自律的養成外，進一步亦須給予員工適時的主導權，讓員工面對問題時，覺得自己可以有真正的決策權，有解決問題的能力，藉以提升人員為工作投入的精力，以維持工作上的自制力而更有權責感。而外在顧客，即政府服務的對象人民，政府須以顧客滿意為目標，並以顧客的期望決定政策設計的方針，顧客的滿意度決定政策執
15、行的成效，如同上述星巴克的成功，除了培養員工的自律及適度的授權外，其前總裁霍華德畢哈(Howard Behar)亦曾提及，星巴克的整體企業模式建立在出色的顧客服務。因此，若能以顧客導向為基礎，提升顧客的滿意度，政府部門即能活化，使政府以競爭、回應、負責、服務的精神，推動改革，脫離僵化的層級節制，以改善溝通機制，使人民的渴望與需求得以與政府溝通，進而重塑人民對政府的信任感，提高政府的服務效能。我國政府亦不例外，其改造的目的，在於打造一個精簡、彈性、效能的政府。以習慣迴路來看，偌大的官僚制度，科層節制的體系，溝通網絡無法暢達，讓人民對於政府產生了不信任感，加上政府大部分所推行的政策與執行均由上而下
16、，民眾對於政策的參與度低，此慣性行為若長久維持，人民與政府的溝通網絡則不彰，造成人民對政府的不信任，政府統治權威自然下降。舉凡近日兩岸服務貿易協議所引發的318太陽花學運運動、核四興建與否等政策問題，顯示出人民與政府的溝通網絡出現了危機。然危機與轉機存在於一線之隔，危機若處理得當，抓住危機帶來的轉機即能推動革新，為組織帶來全新的契機，進而重新塑造組織習慣，若能把人民的渴望與需求再納入，形成習慣迴路，人民的信任感即能產生，人民的信任感一旦產生，就能帶動廣泛的改變，像蝴蝶效應般，其所帶來的效益，有助於政府政策的施行。而溝通的重要性，亦如書中所提及，美鋁公司歐尼爾對安全的重視，以零工傷為核心習慣，形成公司良好的制度，而獲利倍增，進一步開啟與員工溝通的網絡，員工進而願意為公司的提出良好的建言，為目標而努力，達成雙贏的境界。五、結論習慣的影響，小至左右個人的作息，大到影響國家的興盛，運用正確的習慣能為個人、政府機關帶來改變，而錯誤的習慣卻為個人、政府機關帶來災難，然培養習慣的方法使其成為慣性行為並沒有單一公式，隨著科技的進步、環境的變遷、文化的改變，個人與政府機關習慣的養成也須與時俱進，尤其以服務人民的政府機關，培養正確的習慣對於長遠發展而言，著實不容忽視。
