1、苏宁易购案例苏宁易购案例苏宁易购案例分析一、苏宁易购的基本情况1.1 苏宁电器及苏宁易购简介1.1.1苏宁电器的简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，历经空 调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售三个 阶段，目前在中国和日本拥有两家上市公司， 是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企 业的领先者，国家商务部重点培育的“全国 15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展， 现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值 508.31 亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国 大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地 区，拥有近1500家连锁店，员工18万人，年销 售规模超过3000亿元
2、，是中国最大的商业企业， 位列中国民营企业前三强。中国企业 500强第50位，入选福布斯亚洲企业 50强、福布 斯全球2000大企业中国零售企业第一。苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004 年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可， 是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之O1.1.2苏宁易购的简介苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代 B2C网 上商城，于2009年8月18日上线试运营，现已 覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。形 成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点 的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主， 同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助 店面，虚实互动，为消费者提供
3、产品资讯，服务 状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消 费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计， 提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。 和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快 速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依 托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁 易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸 式。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣 布，公司的B2C网购平台“苏宁易购将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电 器也由此正式出手电子商务 B2C领域。IBM大 中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示， “苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模 优势
4、、遍及全国30多个省1000个配送点3000 多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势 等。”2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店 面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三 年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信 息化支持，继续保持快速的发展步伐；到 2020 年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模， 成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国 B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。 2015年8月17日苏宁易购正式入驻天猫。1.2苏宁电器以及苏宁易购的发展历程1.2.1苏宁电器的发展历程1990年12月26日，全国第一家苏宁创办 于江苏省南京市宁海路，是苏宁第一家空调专营
5、 店。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得 到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售 业市场价值最高的企业之一。2009年8月7日， 中共中央政治局常委、国务院总理温家宝勉励苏 宁成为“中国的沃尔玛” 。苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实 验室、世界经济学人周刊联合评为 2010年（第 七届）中国上市公司100强，排名第61位。2013 年胡润民营品牌榜，苏宁以956.86亿元品牌价 值，排名第九位。围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则， 苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门 店4大类，18种形态，旗舰店已发
6、展到第六代。开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、 并四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快 速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不 断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基 础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全 国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。 预 计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规 模突破3500亿元。2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技 转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一 步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品 类经营、开放平台服务的业务形态，我们认为未 来中国的零售模式将是店商 +电商+零售服务 商”，称之为“云商”模式。苏宁电器201
7、3年2月19日公告称，基于线 上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务 的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为苏宁云 商销售有限公司”，以更好的与企业经营范围和 商业模式相适应。此次更名可看做是苏宁电器的 科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁 云商新模式的正式面世。一方面，苏宁不断拓展经营品类，实施超电 器化战略。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝 试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创 新；此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器 品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等； 2012年苏宁推出全新的主力型门店一 Expo超级 店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线 下实体门店超电器
8、化经营步伐的加速。另一方面，近几年，苏宁持续强化科技创新， 转型云服务模式。2006年公司上线SAP/ERP系 统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平 台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标； 与此同时，不断优化供应链，提升管理效率；多 年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管 理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消 费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化 运作，2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应 用商店、云阅读等。122苏宁易购的发展历程2009年8月18日，苏宁易购网上线试运营。从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10 年的电子商务研究，先后对 8848、新浪网等网
9、站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝 试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门， 开始自己的电子商务尝试。2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域 仅限南京。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上 海、北京等大中城市上线销售。2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆 盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并 更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运 营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。 2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大 网民的一致好评。1.3 苏宁电器的企业文化企业的基本法：以市场为导向，持续增强企 业盈利能力，多元化，
10、连锁化，信息化，追求更 高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控 制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的 顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优 秀的连锁服务品牌。苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢， 满足顾客需要，至真至诚。苏宁价值观：做百年苏宁，国家、企业、员 工,利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助, 责任共当苏宁人才观：人品优先，能力适度，敬业为 本，团队第一。苏宁服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是 苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目 标。苏宁竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精神执著拼搏，永不言败。苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切 忌权力本位；制度重在执行
11、，切忌流于形式；奖 惩依据结果，切忌主观印象。苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切 忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技 能精益求精，切忌得过且过。二、苏宁易购的业务模式销售模式：除同城销售外可实现异地购物、 异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一 致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易 付宝支付、货到付款和电话支付。提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到 苏宁随便门店就近自提。配送方式：大小件商品在全国范围内均可进 行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC 将商品直接配送到顾客家中。售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实 现了售后服务本
12、地化，即可以在当地苏宁售后服 务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网 点支持全国的售后服务。销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品 均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销 售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。 如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。三、苏宁易购的盈利模式目前国内家电网购市场并没有形成真正的 商业盈利模式，企业或处于亏损状态或缺乏线下 后台建设而引来诸多问题，没能在供应商、自身、 消费者之间形成真正的平衡，企业缺乏长久、持 续发展的基础，苏宁易购模式将以既有的实体网 络优势快速形成中国家电网络销售真正的盈利模式，网络购物与实体服务的完美结合将使苏宁 易购获得持
13、续、快速的发展。苏宁易购是苏宁电器集团旗下的电子商务 平台。苏宁电器全国实体门店分布广， 此举旨在 将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强 化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空 军”，全面创新连锁模式。依靠自身品牌优势、 供应链优势、零售经验，将苏宁易购做大做强。 其盈利模式与其他自主销售式 B2C平台并无差 异，主要是货物的进销差价，加上广告费等。还 有就是通过网上销售宣传电器及电子产品带动 其网站上的其它商品（书籍、服装）的销售。苏宁易购的销售收入来源大体可以划分为 两方面：其一主要是销售空调、冰箱、洗衣机、 彩电、音响、小家电、通讯、电脑、数码等电器 的销售收入，另外还有服装
14、、母婴用品、化妆品、 办公用品等的销售收入。网购最吸引现代人的应 该是其所带来的轻易。但对于家电等商品来说， 快捷方即可能并非其最大的劣点，价格便宜才是 最大的“杀手锏”。与淘宝等的C2C模式相比，“苏宁易购”由 于其拥有稳定的供货渠道，所以更有劣势但由于 苏宁并不像C2C模式那样，能在中间价等方面进 行成本压缩，所以价格很可能无淘宝等C2C网站 形成竞争，那么苏宁为何拉下价格呢？据一家供货商透露，他们公司提供给“苏宁 易购”的产品与进入苏宁实体卖场的产品的采购 价都一样，并未降低，这意味着苏宁自身压缩了 “苏宁易购”的利润，为“杀入”网购市场并占 领有利位置，不得已打出了“低价”这张牌。苏宁
15、易购依托苏宁云商实体店规模化的 商品采购能力和供应链管理能力的优势，实现采 购、仓储、物流等资源的的共享，有效地降低了库存成本以及依赖第三方的物流成本，从整体上 有效地降低了苏宁易购产品的总成本，有着无可 比拟的价格优势，成为区别于其他电商平台的价 格最优策略。3.2通过一系列增值性服务收入营业外收入除了正常的服务作业收入，苏宁还提供服务 型增值销售，例如国外家电流通企业普遍实施的 有偿家电回收服务，为供应商提供第三方物流和 售后托管服务等。苏宁售后服务每年可以为苏宁 提供上千万的利润。随着服务平台升级，服务能 力增强，服务在增收节支方面的价值会越来越 大，必将成为苏宁更大的利润增长点。广告、
16、VC 赞助商增值、平台销售商等等。目前，网络广告 逐步被人们接受，苏宁易购向商家提供广告展示 位，以此收取广告费用，成为苏宁易购盈利模式 的一部分。3.3 B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流劣势明显电器类产品利润的逐渐摊薄，加速 B2C平台 电子商务转型，苏宁易购由原来倚重的家电、以 纯官方网站专卖店3C类产品到综合类产品，正 在掀起一场轰轰烈烈的“变脸”运动。但转型过程中，原来的一些既有优势，都想在新品类上显 示得更为淋漓尽致。在苏宁易购平台，只要输入“运动鞋”三个 字，一百多件鞋类产品随即出现在眼前，以李宁 品牌为主，包括篮球、网球、轻跑等各类用途的 运动鞋，价格、比较、评价等等赫然在列
17、。值得 注意的是，在前端醒目的位置，苏宁易购平台均 标有“收货城市”的选项，并用红颜色提醒消费 者“请选择正确的收货城市，方便同城准确配 送”。苏宁易购与苏宁电器共享物流配送收集， 其网点遍布全国，不存在其他自建物流体系的 B2C企业具有地域局限性。目前，苏宁易购拥有 覆盖全国的1100多家门店、93个配送中心、2000 多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点， 形成了立体的实体服务体系，为收集销售排除了 后顾之忧。苏宁在信息系统、物流配送体系和自营服务 体系上的持续投入，以及根据市场情况对公司构 架的调整使得公司集约化管理体系不断完善，而 完善的体系将不断提高公司的盈利质量。苏宁拥有很强
18、的技术团队，并持续在全国招 募优秀的技术人才。加之与行业内领先的合作伙伴 IBM构成了 完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平 台开发提供了强大的技术支持和服务。IBM 与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源 打造最前沿的网络技术平台在对未来的技术储 备及B2C模式的索求领域上，苏宁将走在行业的 前列。B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要 有信息化的系统往支撑，苏宁强大的 SAP系统、 邮件平台、B2B系统、CRM BW等系统都将为B2C 系统提供强大的支持和服务。08 年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上 的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青 春”的重要特点。五、苏宁易购的营
19、销模式5.1产业链分析苏宁易购的产业链主要包括产品厂商、分销 商、苏宁易购、最终客户用户四部分组成。苏宁易购产业链模式主要分为采购、销售、售后三个 环节：5.1.1采购环节就整体而言，传统网上商城由于其“亏本赚 吆喝”实行低价策略，常常导致传统渠道商利益 受损，有时更损害了厂商的利益；同时由于采购 量偏小，不具备真正的价格优势，只能进行简单 的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提 供正规发票等问题，影响了 B2C网购市场整体信 用环境，用户投诉率持续上升。“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏 宁电器上千亿的采购平台与完善供应链支撑， 再 有与国内外厂商直接合作关系及长期竖立的信 誉度使其
20、具有产品价格方面的谈判优势， 将在品 牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格 方面也将会有具有一定的差异化5.1.2销售与支付环节：目前苏宁易购零售业务的销售环节依靠其 B2C网站进行，消费者通过登陆网站下单订购。 在支付环节上，苏宁易购与其他网上商城有一定 的差别，然而苏宁易购特有的门店支付（即易付 宝门店充值）对习惯于线下支付的客户更有吸引 力。5.1.3售后环节：苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、 自有的物流配送中心、售后服务网络形成线上线 下合理资源共享其的最大优势所在；对于用户， 更是解决了其最忧虑的配送、售后服务未到位而 无处投诉的挂念。从另一角度观察，传统家电卖 场进军
21、网上零售可以进一步扩大网购用户规模， 从而做大整个市场。苏宁易购在其首页公布 400免费电话以更 好地捕捉客户反应信息，并根据这些信息进行物 流和服务上的改进，或对厂商进行实时的市场征 询反馈，调整采购产品的种类和数量。5.2供应链及服务5.2.1苏宁实体店优势：强大的采购平台1000多亿的年销售规 模，对市场有着敏锐洞察力的采购团队， 良好的供应商合作关系超强的供应链管理水平和强大 的系统支持，系统可实现主动补货；苏宁有80余个CDC RDC 60多个转运点、 850多家门店；强大的仓储才能400多家售后网点支持全国的售后服务零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全 国各地522苏宁B2C优势
22、:苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团 范围内整合电器和非电器产品的优势。 超强的 供应链管理水平可满足苏宁 B2C消费者货源需 求。苏宁现有的CDC RDC等可支持苏宁B2C全 国范围的商品配送为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内 设有300余家门店作为3C类商品的自提点5.3运营管理5.3.1苏宁实体店优势：苏宁有丰富的资金实力，可以满足正常的经 营运转苏宁多年来形成了较成熟的盈利模式 和较高的运营效率信息化建设：苏宁是流通企业中信息化建设 最先辈的，是集采购、销售、财务、物流、售后 等于一体的信息化建设平台5.3.2苏宁B2C优势:丰富的资金实力可供利用的实体店长期以 来形成的较
23、成熟的盈利模式信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁 B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，已于2009年8月18日正式上线 运营，正以全新的面目展现给广大消费者。六、苏宁公司的管理模式苏宁电器股份有限公司自上市以来，严格按 照国家法律法规和中国证监会有关规定要求， 积极推行现代企业制度，不断完善法人治理结构， 注重规范运作。公司依法设立股东大会、董事会、 监事会，通过对股东大会议事规则、董事会 议事规则、监事会议事规则、总裁工作细 则、董事会秘书工作细则以及重大投资和 财务决策制度等规范性文件和内部制度的制定 及完善，进一步明确了股东大会、董事会、监事副启我会和高级管理
24、人员之间的权责范围和工作程序。 同时为进一步完善公司治理结构，公司还依照 公司法、上市公司治理准则、中小企业板 投资者权益保护指引 等相关规定的要求，设立 了董事会提名委员会、董事会薪酬与考核委员 会、董事会审计委员会，进一步建立健全了公司 董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度， 确 保了董事会对高管层的有效监督。公司治理结构 如下：般东大合董事盏审计蚕员会董事蚤事蛊新酬与考核委员合董爭合提名委员会副总栽怎殺办公室丨七、电子商务实施模式通过苏宁电器的庞大采购量获得与同行相比较低成本的货源，同时利用品牌优势不断地开辟新的合作厂商，多元化经营产品种类与更多的第三方支付企业展开合作，增加支 付体例
25、的种类，同时优化网站设计，加强用户体 验，努力提咼用户购物环境。加强售后服务一体化建设，提高用户口碑与 回头率。总结与建议随着科学信息技术的不断发展，电子商务也 成为了一种商业模式的发展方向。成本和潜在的 获利形成了商业模式，即通过做生意来维持一个企业发展的方式。而电子商务模式就是在因特网 上从事业务活动中由成本和获利共同形成的。 我将以苏宁易购的网上商城为例来对现行的电子 商务模式进行分析。1、苏宁易购的现状自苏宁易购正式上线以来，销售呈几何形增 长形势，各项运营指标突飞猛进，同年就创造了 电子商务网站盈利的奇迹。截止2010年6月，销售额同比上年增长 300%日订单增长率 500%占据了中
26、国家电网 购市场8%勺份额；全球Alexa网站排名已突破 一万以内，“苏宁易购”品牌已被广大消费者熟 知、认可，成为中国家电B2C行业最主流的企业 之一。商务环境分析-PEST分析政治(P)环境上，虽然国家正在重视网络诈 骗进行严厉打击，但是直接相关立法仍然相对滞 后，网络骗子还是有机可乘。这给从事电子商务 经营或交易的人群带来了一定程度上的政策、法 律和经济上的风险。从近几年与互联网相关的法 律法规越来越全面可以看出国家正在重视电子商务的发展。经济（E）环境上，网上商城是传统消费途径 的有力补充，收到个人消费水平和能力等因素的 影响，网上商城还不是主要的销售渠道，但是随 之个人可支配收入的提
27、高以及网络购物人群的 增长和成熟，电子商务将可能成为一种潮流。社会（S）环境上，随着社会道德诚信的逐 步发展，人们也愿意开始相信网络上的卖家或者 买家。促使了人们消费习惯的转变，像对习惯传 统接触式和导购式的用户来说，影响他们第一次 网购的因素有很多，价格很关键，与之相关的物 流、支付手段、别人的购买经验也是影响颇深的。技术（T）环境上，现行的银行信用机制的 发展与完善，图片与文字的上传、实名认证、电 子邮件等计算机技术的发展为电子商务网站的 建立提供了技术支持。苏宁易购SWO分析优势（S）：根据多年家电零售经验和网上消 费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。苏宁B2C利用强大的采购平台
28、，可采购有价格优 势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可 得。与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、 产品分类更加合理化。利用实体店对顾客行为的 研究结果，设定合理的B2C购物流程。苏宁品牌 信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。 苏 宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面 也有相当的资源，20年积累了丰富的促销经验 和专业的人才储备，利用苏宁现有的 2000余万 会员开展精准营销。苏宁B2C共享苏宁强大的采 购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的 优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁 B2C消 费者货源需求。苏宁的 CDC RDC等可支持苏宁 B2C全中国范围的商品配送，为方
29、便消费者提货， 苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为 3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的 优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本 地化。丰厚的资金实力，可供利用的实体店长期 以来形成的较成熟的盈利模式。信息化建设对 B2C发展尤为重要，结合苏宁 B2C的业务模式， 苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购，正 在积极展现给广大消费者。苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招 募优秀的技术人才 加之与行业内领先的合作伙 伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团 队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和 服务IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资 源打造最前沿的网络技术平台
30、。在对未来的技 术储备及B2C莫式的探索领域上，苏宁将走在行 业的前列。B2C发展除前端顾客体验外，更重 要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的 SAP系统、邮件平台、CRM BW等系统都将为B2C 系统提供强大的支持和服务 。08年底苏宁加大 了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁 B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点。品牌优势 苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿，具有极高的品 牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易 购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项 最宝贵的资源，苏宁易购必将成为中国最专业的 网购电器专家。采购规模优势一一依托于上千亿的采购平
31、台，与国内外各大厂商建立了直接的合作关系， 借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品 质也有严格的保证。服务优势一一依托遍及全国30多个省、200 多个城市的100个物流中心、1000个配送点、 3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼 叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消 费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍 布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样 的“阳光服务”。同时，大批和线下同步的增值 服务内容，如IT帮客、阳光包等也将提供消费 者更多服务保障。持续创新优势 依托目前世界领先的零售信息管理系统，苏宁已经实现了前
32、后台整合， 并不断与IBMXX等技术开发、网络推广企业 等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变 化，持续进行技术和营销创新。劣势（W）:苏宁易购面临着国美、淘宝商城 和其他国内零售巨头以及外来入侵者的竞争情 形，这将导致其赚取的利润会不断地减少。企业 总体与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快 速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏。其经营理念与国际的创新理念上相差甚远机会(0):电子商务是个新兴的商务模式， 虽然存在这很多的竞争者，但是仍然有巨大的利 润空间，以苏宁易购独特的企业大规模的优势， 不仅能拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝 对优势参与今后的国际竞争。威胁(T):外资巨头随时可能进入，他们先 进的理念、充足的资本将会分享中国网络市场的 利润，利润的减少将
