1、新经济环境下战略管理与你商业模式创新新经济环境下战略管理与你商业模式创新第一节 我们的目标“什么是战略？”战略管理是从全局和长远的观点，来研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题。战略管理是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者。战略管理与相关学科的区别与联系整合性：将生产、营销、财务、人力资源等进行整合来制定与实施战略整体性：为组织指引整体目标 CEO：定方向、分资源、带队伍全局性：不仅是“把事情做正确”而是“做正确的事情”（战略与战术的区别）总之，训练各位“战略思维”的视角完整的教学
2、内容第一章、 与战略管理相识第二章、 企业外部与内部环境分析第三章、 战略制定：经营级别战略第四章、 战略制定：公司级别战略第五章、 国际化战略：实现公司长略方式之一第六章、 战略选择、实施与控制参考教材1、战略管理：竞争与全球化原书第六版Michael A.Hitt,R.Duane Ireland,Robert E.Hoskisson,机械工业出版社，2005年72、战略管理竞争与创新黄凯编著 石油工业出版社2004年音像资料：案例分析苹果电脑.谁主沉浮（诊断、决策、启示）第二节 与战略管理相识主要内容为什么学实例引入学什么内容简介怎样学 提醒几点为什么学？ 实例引入为什么学：内容简介一、
3、战略失误是最大的失误来自宏观层面的分析二、 明星为什么变流星？来自微观层面的分析三、 企业管理面对的挑战一、 战略失误是最大的失误来自宏观层面的分析国内建设：早日建成共产主义的“三面红旗”三分天灾七分人祸的“三年困难时期” 国际局势：“立足大打早打”的三线建设生产力布局的大破坏国内政策：阶级斗争一抓就灵的“文化革命”国民经济面临崩溃的边缘共性：形式估计错误、目标确定错误、运用手段错误二、明星为什么变流星？来自微观层面的分析国有企业改革不尽如人意，可以认为是产权改革不到位；为什么产权清晰的民营企业也有不少明星变流星？20世纪最后5年，使中国民营企业发展迅速的5年，也是民营企业前仆后继的5年。中国
4、传媒把它们编成了顺口溜；巨人倒下、爱多梦断、三株失误、南德败落、飞龙落地、太阳神下不是广告惹得祸，而是战略失误！中国家电巨子群体迷失 造汽车买手机陷阱重重 2005年5月2日 刘涛中国企业家今天千万别跟家电企业谈汽车。那一年前令它们抛却犹豫、拿数亿资本下注的“香饽饽”，如今成为不愿谈及的雷区。奥克斯、美的、夏新、扬子、波导，在几年间投身造车运动的家电业感触相似，“高估了希望，低估了困难。”没有哪个行业的企业行为像家电这样雷同。家电企业向主业外拓展的每一步都延续着相似的轨迹看到利润，群体进入，比较价格，做瘫产业。然而，家电企业群体的“战略性迷失”并未随造车的结束而消失。这不，刚拿到手机牌照的奥克
5、斯们，已经开始沿着既有逻辑和惯性思维，重新编织新一个手机梦了。刚从造车梦中“惊醒”的奥克斯们，能在“更为凶险”的手机业找回自信吗？有关战略的名言没有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈，又象个流浪汉一样无家可归。 乔尔罗斯管理工作中最重要的是，做正确的事情，而不是正确地做事。 彼得德鲁克人无远虑，必有近忧。 孔子三、企业管理面对的挑战企业如何才能基业常青？请看反例：1900年25个美国的顶级企业中，现在只有两个还有竞争力；上世纪70年代初名列“财富500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。2006年10大预测之一：通用会破产吗？ 经济
6、全球化和快节奏的技术进步正在改变着企业的竞技场。 全球竞技正在变化 竞争优势的传统来源人员、产品、服务乃至一些 不能确保未来的成功 想法都能够自由地穿越各种 新的关键因素包括地理的边界 灵活性 创新新的机遇出现在全球化的多重 速度 整合 市场上 隔洋竞争市场和产业的国际化程度不断 隔墙竞争提高 零距离里竞争 从技术进步角度看企业新竞技场 竞争的基本性质正在发生 变革的速度加快， 变化 幅度加大 快节奏的技术变革 竞争互动导致产品价格不断下降， 快速、广泛的技术扩散 质量不断提升，而企业的利润空间 信息和通讯技术的大幅飞跃 则越来越狭窄。电视、电脑、手机知识的重要性日益增长 密集、快速的竞争行动
7、，使企业无法长期维持已有的优势 从金融危机看战略的价值金融危机为什么会爆发？对企业的启示是什么？竞争的多层次特征竞争是一种多层次的 产品市场层面的竞争 抗，上一层的对抗以 下一层为基础，战略 创造价值活动层面的竞争的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的 资源与能力层面的竞争决策中；而表层对抗 有更大的灵活性。 战略意图层面的竞争 哈佛教授：企业为什么需要战略学什么？ “今天的话题”今天的话题：与战略管理相识一、战略管理概述 10前言 11企业战略的含义 12企业战略的层次 13企业战略管理的含义 14企业战略管理的五项任务二、战略管理的发展历程 战略管理在西方的发展 战略管理在中国的发展前言：管
8、理是什么管理是让人做事并取得成果（即通过别人完成任务） “让”管理的风格：命令、启发、混合 “人”如何营造吸引、选聘、培育、留住人才的组织环境。 “做”实现管理目标的措施及选择问题 “事”正确的事还是错误的事？目标还是过程？ “成果”管理目标的确定：如何兼顾个人需求与社会伦理的多元性，对成果达成共识。战略管理的通俗描述从管理者的角度看，战略管理具有三方面的特征： 战略性：如何让人做正确的事 科学性：如何高效率地做事 艺术性：任何让人愉快地做事战略管理 = 方向正确 + 运作高效 + 心情舒畅 对个人：忙而忙得有意义 对组织：形成共同的愿景 对社会：通过共同价值准则，建设良好制度环境（CEO：定
9、方向、分资源、带队伍）认识战略管理价值链观 19世纪末20世纪初 20世纪初20世纪70年代 20世纪70年代后11 企业战略的含义 战略含义 “战”战争、战斗 “略”韬略、策划、计划 “战略”： 在中国，起源于兵法，指将帅的智谋； 在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将军指挥军队的科学和艺术。 现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已很广泛。尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。企业战略的含义不同的教科书，对企业战略有五花八门的定义，因为人们对企业战略的认识有一个发展的过程，而且企业战略具有多种属性。本讲义认为： 企业战略是企业根据其外部环境及内部
10、资源 和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定 地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企 业发展目标以及达成目标的途径和手段的总 体谋划。12 企业战略的层次公司战略确定公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的谋划。（所在领域、发展方向、实现途径）经营战略通常发生在事业部层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。职能战略为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率，来实现公司和事业部的目标和战略。企业战略的层次图战略内容 战略层次应该做什么业务和怎 公司级战略样去发展这些业务怎样在特定产品/市场 事业级战略
11、上实现可持续竞争优 （经营战略）势怎样具体操作实施上述两层次战略， 职能级战略以有效实现战略意图 战 略 管 理 层 次战略制定金字塔 多元化公司 责任在公司层次的管理者 公司战略 责任在业务层次的经理 经营战略 责任在一个业务单元或分 职能战略 公司内部主要职能活动的 （研究与开发、制造、市场营 领导 销、财务、人力资源等） 责任在生产工厂的管理者， 经营运作战略 地理区域单元的管理者以 （区域及地区、生产工厂、职 及更低一些层次的主管 能领域里的各个部门）战略制定金字塔 单一业务公司 责任在业务层次的经理 经营战略 责任在一个业务单元或分 职能战略 公司内部主要职能活动的 （研究与开发、制
12、造、市场营 领导 销、财务、人力资源等） 责任在生产工厂的管理者， 经营运作战略 地理区域单元的管理者以 （区域及地区、生产工厂、职 及更低一些层次的主管 能领域里的各个部门）企业不同层次战略的类型公司战略类型：发展型、稳定型、防御型经营战略类型：成本领先、差异化、集中化职能战略类型：生产、营销、财务、研发等13企业战略管理含义安索夫企业战略管理的涵义企业战略管理就是把企业日常业务决策同长期计划决策相结合，形成的一种经营管理业务属于广义的战略管理。是指运用战略对整个企业进行管理斯坦纳企业战略的涵义企业战略管理就是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织的目标，保证目标的正确落实
13、，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。属于狭义的战略管理。是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。主流企业战略与战略管理企业战略企业的“谋划或方案”战略管理企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制战略管理观战略管理必须解决三个问题：企业的地位和所处环境如何前提 如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作出反应？我们想成为什么样的企业目标 目标是什么，如何确定个项目的优先顺序，准备进入哪些领域？怎样才能实现目标行动如何配置资源、领导和控制战略实施？换一说法：三大战略问题1. 我们现在在哪里？前提2. 我们要往哪里去？目标 要进入哪些业务领域以及要达到怎样市场地位？ 顾客的需
14、求是什么以及服务的群体对象是谁？ 要达到什么结果？3. 我们怎样达到那里？行动战略管理的故事熊的故事从前，有两位在同一产业相互竞争的公司经理，他们正在进行一次野营以商讨两公司合并的可能。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立着身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包里取出一双运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答到：“我是跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”故事的启示这个小故事是对战略管理形象的比喻：有预见性、并能实现和保持竞争优势。首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一只大黑熊）；其次，战略管理包含了一系列重要决策（坐以待毙，赶快离开，还是与大黑熊搏斗
15、）；再次，战略管理包括行动（穿运动鞋、快跑）；最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争者跑得更快）。战略管理模型 战 略 制 定 战 略 实 施 战略评估14战略管理的五项任务 任务1 任务2 任务3 任务4 任务5区分： 战 愿景 企业未来境界 略 使命 业务定义范围 制 价值观 企业经营理念 定 目标与衡量指标 战略实施绩效 主要战略的选择与组合 战略决策纲要 战略 实施 战略实施计划 具体行动安14战略管理五项任务：愿景与使命说明在美国的战略理论界，多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为使命陈述。中国的企业以及管理学界在此方面的
16、陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。本讲义采取将愿景与使命区分陈述。并放在第一环节。愿景和使命陈述是制定战略、资源分配、工作设计的基础。14战略管理五项任务：愿景与使命战略管理的第一项任务愿景和使命的含义愿景（vision）：企业未来将成为使命样子？使命（mission）：企业的任务是什么？企业的业务是使命？二者关系的简结表述 愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。14战略管理五项任务：愿景与使命愿景和使命的再展开优秀的企业家会用激动人心的语言描述，当我们实现了企业的目标，我
17、们将是什么样子。同时，优秀的企业家会用超越产品层次的语言来界定企业应该干什么，企业的业务是什么。资料：对1500名资深CEO调查：问题：“领导必备的关键特质？”回答：98%认为“对愿景有强烈的感觉”。问题：“最重要的知识和技能？”回答：98%认为“制定战略实现愿景”。企业开发愿景与使命的时机企业不再担心生存的时候；企业靠形象立足的时候（企业形象设计的核心，是有一个好的愿景与使命）；在企业如日中天的时候，而不是经营出现严重错误的时候（应有危机意识、比尔盖茨的“创造性破坏”）。德鲁克认为，最有必要严肃考虑“我们的业务是什么”的时刻，是在企业成功之时。14战略管理五项任务：愿景与使命愿景陈述应该包括
18、内容：企业的核心价值观企业的核心目的（生存目的）；1030年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。对以上四个内容分别给予说明（1） 核心价值观 Core Values含义：核心价值是组织本质的、持久的主义企业对自己角色、责任的提炼与归纳。 索尼公司提升日本文化和名族地位对社会做先锋者，不追随别人，做不可能的事对企业鼓励个人能力和创造性对员工 Sony：elevation of Japanese culture and national tatus；being a pioneer，not following others，doing the impossible；encouragi
19、ng individual ability and creativity.迪斯尼公司培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力 Walt Disney：nurturing and piomulgation of“wholesome American values”；creativity，dreams，and imagination；fanatical attention to consistency and detail；preservation and control of the Disney magic.如：北京同仁堂“修合无人见、存心有天知”
20、“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”（2） 核心目的的 Core Purpose 核心目的就是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略 Core purpose is a raison detre，not a goal or business strategy.注意某一具体企业存在的理由不能归纳为“获取利润”其一、无法与其他企业相区别；其二、会导致利益相关者冲突。核心目的的举例默克公司保护和提升人类生命to preserve and improve life索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐to experience the joy of advancing and appl
21、ying technology for benefit of the public迪斯尼公司使人幸福to make people happy沃玛特Wal-Mart给平民百姓购买富人所购买同样东西的机会to give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people惠普公司Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献to make technical contributions for the advancement and welfare of humanity麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功to
22、help leading corporations and governments be more successful北京同仁堂 “同修仁德、济世养生”。（3） 愿景层次的目标：1030年目标企业需要通向想象的、未来的、一个宏伟的1030年目标Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.这样的愿景层次的目标，如何提炼？四种制定愿景层次目标的方法定量法到2000年底成为1250亿美元的公司become a $125 billion company by the ye
23、ar 2000(Wal-Mart,1990)(截止到2000年1月31日，沃尔玛全球销售额已经达到1650亿美元)定性法汽车平民化democratize the automobile (Ford Motor Company，early 1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese pioducts (Sony，1950s)击垮对手法打垮阿迪达斯。Crush Asisas (Niike，1960s)击垮雅马哈。Y
24、amaha wo taubusu! We will destoroy Yamaha! (Homda，1970s)角色定位法成为运动的耐克。become the Nike of the cycling industry (Giro Sport Design，1986)成为美国西部的哈佛。Become the Harvard of the West (Stanford University，1940s)（4） 生动的描述（Vivid Description）想象的未来需要生动的描述，即实现愿景层次目标后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。 An envisioned future nee
25、ds Vivid Description，that is ，avibrant，engaging，and specific description of what it will be like to achieve the BHAG把愿景从文字转化为图画。 Thinkingof it as translating the vision from words into pictures，of creating an image that people can carry around in their heads.例如；二十年前我国对“小康社会”的描述： 吃的营养、穿的漂亮、住的高档、行的舒畅1
26、4战略管理五项任务：愿景与使命企业使命陈述应包括内容 清晰的回答：“我们的业务是什么？”我们的用户是谁？我们的市场在哪里？如何提供产品或服务14战略管理五项任务：愿景与使命（1）恰当定义企业的业务对于“如何定义公司的业务”（用超越产品层次的语言来界定企业应该干什么），初看起来是十分容易的事，其实不然恰当定义企业业务的第一步是，首先克服思定势质疑已被接受的定义：不识庐山真面目 只缘生在此山中。企业的思维定势企业最主要的思维定势，是对所做业务的看法： 美国啤酒瓶厂的困境管理大师“一句话惊醒梦中人”：生产啤酒瓶？生产玻璃容器？本案例启示：所谓企业使命，企业利用当前资源在发挥到最大极至时，你还能干点什
27、么？企业只有在明确地回答了“什么是我们的业务”后，才能决定做什么（即决定它的战略）准确定义企业的业务准确定义企业的业务，不是非常容易的事可口可乐公司的业务是“软饮料”还是“饮料”？这对制定战略决不是一个无足轻重的问题。IBM的业务是计算机业务（以产品为基础的界定）、信息和数据处理业务（以顾客需求为基础界定）还是高级电子业务（以技术为基础相互界定）？这对其发展方向确定非常关键。美国在线公司的业务是计算机服务，还是信息服务？AT&T的业务是长话业务、电话业务，还是通信服务？准确定义企业的业务的案例爱德华琼斯经纪公司谁是目标客户?将个人投资者而不是机构投资者作为目标客户将住在“有社区感”的个人作为目
28、标客户提供什么产品或服务？提供诸如大盘股和高等级债权的长期投资，不卖高风险的股票或商品期货如何更好地提供？不卖自己生产的产品只作经销商。只会一些信誉好的供应商买以坐落在社区里的单人办公室模式运作保持合伙制关注终端客户而非经纪人14战略管理五项任务：愿景与使命（2）使命的陈述应注意：需求导向：用超越产品层次的语言来界定企业应该干什么不能太宽，要窄到能为企业“做与不做什么”提供决策边界；并注意多元化发展企业可能有较宽泛的使命。兼顾企业经营性质与实力可能，一般来说，在措辞上以提高一档抽象水平为宜.企业使命表述要诀使命确定应以需求为向导而不是以产品为向导 （满足同一需求可以有各种产品）公司需求导向产品
29、导向某化妆品公司创造魅力与希望生产女士化妆品某电信公司提供信息沟通便利生产程控交换机某娱乐公司组织休闲娱乐活动提供娱乐场所 表述范围不宜太宽、太窄，在现有基础上提高12档 公司 不宜 适宜 某制笔公司提供信息传递服务提供信息记录手段 某电影公司 制作电影 提供文化娱乐服务分析马车公司的使命（业务）界定：生产马车生产陆上交通工具生产怀旧的陆上交通工具不同的界定，有什么差异？14战略管理五项任务：愿景与使命（3）企业使命陈述9要素1、用户：公司的用户是谁？2、产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？3、市场：公司在哪些地域竞争？4、技术：公司的技术是否是最新的？5、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？【对于使命与愿景合一来说，还有6、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7、自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8、对公众形象的关切：公司是否对社会、对社区和环境负责？9、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？企业使命陈述9要素举例陈述维度举例公司顾客我们相信，我们要对其负重要责任的是医生、护士、患者、母亲和所有其他使用和享受我们的产品和服务的人强生公司产品
