1、企业内训从技术专才走向技术管理研发人才的管理企业内训：从技术专才走向技术管理-研发人才的管理明阳天下拓展培训培训主题：从技术走向管理 研发人员绩效考核 研发团队建设管理天数：2 天课程前言：越来越多技术立业的企业随着企业、业务、人员规模的快速成长，对研发管理人才的数量和质量都提出了更高的要求。因技术优则仕而提拨上来的研发管理人才如果还过多的沉迷于原来的成功要素优秀的技术，而忽略对研发团队和人员的有效管理，则无法实现组织赋予其的重任?如何考察后备人员是否具备研发管理的基本觉悟和认识？?如何让新任研发经理匹配新的岗位和新的角色？?如何对研发人员进行绩效评价？针对以上问题，我们特邀原IBM产品总监刘
2、铭先生，与我们一同分享从技术专才走向技术管理-研发人才的管理的精彩课程，本课程通过重新认识研发、研发管理、管理者、被管理者之间的特质及其关系，让研发管理者建立基本的研发管理认识；通过提升研发管理者个体能力，促使企业/组织研发管理整体能力提升。课程收获：1、描述从技术工程师到研发管理者的角色转换2、掌握授权、判断要事、执行任务的方法3、明确研发工作中沟通障碍的主要表现形式4、运用研发团队建设的方法课程大纲：、通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础这也是任何管理者需注意的问题2、什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解研发管理者的管理对象3、
3、学员演练组建项目团队，识别后续演练用项目4、了解学员关于本课程的关注点5、界定项目课程内容，明确课程目标二、技术到管理的角色转换与重新定位学习目标：重新定位自己的位置，理解技术工作与管理工作的差别，建立基本的研发管理者意识。1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点2、技术人员向管理转型的必要性（1）对管理的基本认识（分享管理大师的经典理论）（2）管理人员与技术人员的素质模型（3）技术人员与各级管理者行为动机的差异（4）技术人员与管理人员的九大思维模式区别3、管理角色的定位和转型（1）典型技术管理者的管理常见误区（老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去“饭碗”、全能妄想、不懂“委曲求
4、全”等）（2）技术向管理转型的障碍（3）管理者七大基本行为（4）从技术向管理转型的进阶模式（5）技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节（6）（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）（7）企业典型的职位层次及要求4、管理能力提升（1）进入管理者的角色管理者的归属感管理者的压力感管理者的危机感（2）管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）（3）管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）（4）从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）（5）从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）5、职能部门管理者的角色（1
5、）按级别：下级、上司、同僚（2）按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者6、团队管理者（如产品经理/项目经理）的角色（1）临时的管理者（2）光杆司令（3）资源整合者（4）责任的承担者7、高效研发/技术管理者的管理意识（1）目标意识（2）全流程意识多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力（3）团队意识单纯依赖“牛人”已经落伍（4）市场意识满足客户的需要是企业管理者的终极目标（5）计划意识凡是预则立，不预则废（6）平衡意识“要想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望（7）宽容心态：杜拉拉升职记（8）风险意识：技术工作是创新性的工
6、作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”课程目标：管理是管人理事，归根结底是人与人的交互。因此认识自己的管理特质，有助于在人际互动中扬长避短。人性假设（1）经济人为钱工作的研发人员。X理论人，只爱钱的人：潜伏中的谢若林（2）社会人既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，潜伏中的盛乡等（3）自我实现人为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的研发人员，潜伏中的余则成、李涯等（4）复杂人上述人性的综合体管理风格（1）“我”作为管理者的不同管理风格
7、专制式家长作风式的管理民主式群策群力式的管理放任式自由式管理，如杜拉拉升职记中CHO（2）以人为中心和以任务为中心的领导风格贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型（3）权变风格（4）情景领导模型了解你的下属的能力和完成工作的意愿了解下属成熟度的两个方面，以便采取恰当的管理方式：a为完成工作所需要的知识技能的成熟度b为完成工作所需要的意愿和动机命令式（高工作、低关系）式（高工作、高关系）参与式（低工作、高关系）授权式（低工作、低关系）（5）白金法则（6）如何管理你的团队中性格特征不同的下属练习：DISC性格测试与分析（40分钟）（7）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？四、需求
8、激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情课程目标：掌握科学的方法以识别你的工作伙伴，如领导、客户、下属、同僚的需要，以便有效激励其正面支持您的工作。尤其是面对您的技术部署，“胡萝卜加大棒”需要平衡应用。人是为动机而活，了解以下问题：（1）有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？（2）是什么原因导致这种行为持续不断的发生？（3）又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？2、识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）3、马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求4、双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素5、期望理论，掌握研发人员的期望6、理者
9、的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）7、案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？8、研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例9、与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点10、研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例11、处罚研发人员负激励应注意的事项；案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？12、奖励研发人员正激励应注意的事项。案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？13、及时识别技术人
10、员离职的征兆14、如何留住有价值的知识型员工。感情留人、事业留人、待遇留人15、理论指导实践，对特殊人员的管理（1）案例研讨：如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者？（2）案例研讨：如何对待打小报告、越级上报等？（3）案例研讨：如何管理沟通能力相对欠缺的员工？16、案例研讨：如何培养后备管理队伍和业务骨干？17、提拔下属时要注意“彼得效应”五、建立流程化的组织，培养制度化的人，实现对组织/团队/多人的协同管理学习目标：通过组织设计、角色分工、流程建设，实现将不同专业领域、不同层级参与者、不同技能等级、不同行事风格的人整合到一起，实现112的协同效应。1、学员讨论：研发组织的常
11、见问题2、产品技术开发组织的典型特征3、为什么要进行组织设计：强调分工与合作4、常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）5、高效研发组织结构的特点6、组织结构设计（1）分析和明确组织的职能（2）职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）（3）模板分析：职能分配表（4）建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准）（5）模板分析：岗位说明书（6）案例分析：建立“底线”规则-火炉原理7、职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系8、研发流程设计与改进（1）学员演练：做效率最高的邮差（2）案例研讨：产品从零缺陷突变到到百分之百缺陷，为什么？（3）什么是流程（
12、4）流程如何为企业管理增值流程是企业的价值创造链（5）流程的分层分级，体现了管理的分层分级（6）流程的持续改进是管理者持续追求的目标（流程改进模型）（7）员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题，更可能是缺乏规范一致的协同流程。（8）流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）（9）研发型企业常见的流程体系（10）流程体系的构建流程的层次和框架流程的构成元素流程的构建方法流程的成熟度流程改进模型（11）优秀流程的4项基本原则流程设计工具研发流程与组织的关系案例研讨六、完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务课程目掌握完成目标的方法平衡思
13、维的应用，这是管理者在管理过程中决策的出发点：任何事情都是与时间、成本相关的。因此在研发/研发人员管理工作中，聚焦于要事，可以让自己有精力且低成本的管理组织与团队。1、组织/团队目标的完成需要你与团队成员的密切配合2、任何目标都有时间性、成本约束、质量要求平衡思维的典型应用3、有效完成任务的6大步骤（1）第1步：O、建立组织、组建团队、明确职责、确定沟通汇报关系（2）第2步：O、明确目标及分解、分配目标，落实责任人（3）第3步：P、制定行动计划制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）（4）第4步：E、执行、实施计划（5）第5步：C、监控事态发展，适时调整计划跟踪
14、完成任务(Do,Check,Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查）解决问题：根源分析案例研讨：美国华盛顿广场大厦的故事案例研讨：香草冰激淋与庞蒂亚克轿车（福特最成功的汽车品牌）（6）第6步：F、及时总结反馈，优化行动策略4、学员演练：团队决策游戏5、在管理工作中学会授权，让管理者聚焦于要事（1）要事第一原则（2）职能部门经理的要事（3）团队经理的要事产品经理的要事项目经理的要事（4）授权原则（5）授权对象（6）何时需要授权（7）授权为什么知易行难授权者自身：自我中心的习惯思维和集权化的工作习惯授权对象：选择授权对象时要求苛刻授权内容：工作目标模糊，
15、分不清轻重缓急七、如何评价研发组织与团队成员的绩效课程目标：研发/技术工作本就是一项具有创新性的工作，不确定始终存在。研发管理者如何正确评价承担不同工作（技术预研/产品开发等）的部属的工作绩效关系到研发组织/团队的稳定与持续成长。1、理解过程、投入、结果之间的关系，过程与结果孰轻孰重2、绩效管理绩效考核，考核不是目的而是手段3、关键结果领域KRA与关键绩效指标KPI4、建立部门/团队的KPI与组织KPI之间的关系5、平衡记分卡BSC6、个人绩效承诺PBC7、绩效管理四步曲（1）绩效计划（2）绩效辅导（3）绩效考核（4）绩效改进8、如何评价技术预研/技术开发人员的绩效9、如何评价产品开发人员的绩
16、效10、常见的研发企业的研发绩效指标11、常见研发团队的绩效指标八、高效团队建设与有效沟通是研发管理者成功的基石课程目标：成功的研发管理者必有一支成功的团队。掌握高效团队的演变路径，提升团队执行力。掌握与领导、下属、同僚、客户沟通的手段，提升沟通效率，促进团队建设和目标达成。1、团队的基本概念（Together,weEveryoneAchieveMore!）（1）群体、团体与团队的区别（2）四种团队常见现象（3）高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）2、团队发展的五个阶段特征及管理要点（1）形成阶段，研发团队的特征及管理要点（2）磨合阶段，研发团队的特征及管理要点（3）规范阶段，研发
17、团队的特征及管理要点（4）表现阶段，研发团队的特征及管理要点（5）转变/解体，研发团队的阶段特征及管理要点3、案例研讨：团队的反思4、如何提升研发团队执行力（1）企业文化是基础（2）研发流程是规范（3）管理者引导是前提（4）持续监控是压力（5）正确激励是动力5、学员游戏：沟通游戏（找出共同的图案）6、研发型/技术型人员常见沟通障碍7、沟通基础（1）沟通技巧的重要性（2）沟通的障碍（3）沟通的模型（4）重要的沟通技巧8、有效沟通是管理风格的集中应用（不同的沟通对象不同的沟通手段）9、倾听的技巧（1）听的三个层次（如何才能听懂他人的真实心声？）（2）倾听的误区（3）倾听的方法及技巧10、有效沟通手
18、段：识别沟通对象，管理其期望11、有效沟通手段：正式计划是良好的沟通形式12、有效沟通手段：用图表/数据说话的正式报告13、有效沟通手段：开放式提问Vs.封闭式提问14、有效沟通手段：有效管理冲突（1）学员游戏：扳手腕游戏的启发（2）冲突的来源，尤其是研发工作的常见冲突（3）冲突的意义：冲突对组织/团队绩效都是有害（4）面对冲突的五种倾向竞争：我赢你输规避：我输你赢妥协：双输合作：双赢，解决问题，更高层的目标顺应15、有效沟通手段：会议管理（1）值得提倡的会议文化（2）研发工作中主要的三种会议形式沟通信息的会议发现问题的会议解决问题的会议（3）会议三部曲：会前：准备不周会中：议而不决会后：决而
19、不行点16、有效沟通手段：非正式沟通是高效组织/团队的润滑剂17、研发管理者如何与领导沟通（1）与领导沟通的重要性（2）分辨领导的真正需求（3）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？（4）为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？（5）无数“革命先烈”的教训分享（6）领导的沟通类型（7）领导的沟通类型对沟通的影响与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）（8）与领导沟通的要点（9）高层领导喜欢的沟通方式（10）与领导沟通的方式、方法与技巧（11）与领导沟通谨慎换位思考（12）向领导汇报方式和工具（13）汇报会上领导常问的问题分类（14）为什么领导在会上总是不断追着问？（15）高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示（16）如何做个成功的下属18、研发管理者如何与下属/团队成员沟通本文转自明阳天下拓展培训，转载请注明出处。
