1、第三章 计划第一节 计划职能与计划目标,一、计划职能概述（一）计划的概念及性质 1.概念：名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。哈罗德孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”2.计划内容：“5W1H”What 做什么？目标与内容；Why 为什么做？原因；Who 谁去做？人员；Where
2、何地做？地点；When 何时做？时间；How 怎样做？方式，手段,3.计划的性质：可以从以下四个方面来考查计划的性质：1）目的性-计划工作是为实现组织目标服务；2）首位性-计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；3）普遍性；4）创造性；5）效率性-计划工作要追求效率。,计划的层次体系：哈罗德孔茨和海因韦里克的计划的层次体系：（1）目的和使命；（2）目标；（3）战略；（4）政策；（5）程序；（6）规划；（7）方案；（8）预算,（二）计划的类型1.按计划制订的层次分类 1）战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地
3、位的计划。2）战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组 织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。3）作业计划：是战术计划的具体执行计划，由基层管理者负责。2.根据计划时间分类-长期计划和短期计划 1）长期计划（三年或五年以上）：2）中期计划（一年到三年）：3）短期计划（一年、半年甚至更短时间）：3.按计划的重复性来分：持续性计划和一次性计划4.按计划的范围来分：整体计划（总体计划）和职能计划（业务计划、财务计划、人事计划等）,（三）计划编制过程1.估量机会：寻求合理有效的通向对岸的路径，也即实现目标的途径。2.确定目标：是决策工作的主要任务。计划工作主要任务
4、是将决策所确立的目标进行分解，落实到各部门、各活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。3.建立计划工作的前提：对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调。4.拟定和选择可行的行动计划：包括三个内容：拟订可行性行动计划、评估计划和选定计划。5.制定主要计划：就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述5W1H的内容。6.制定派生计划：基本计划几乎肯定需要派生计划的支持。7.制定预算：一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。,制定计划的程序
5、,步骤1,步骤2,估量机会,市场变化的需求趋势,竞争对手动向,我们的优势,我们的不足,确定目标,我们要向哪里发展,打算实现什么目标,什么时候实现,实现目标,步骤4,步骤3,步骤5,确定前提条件,实施计划的企业内部条件,实施计划的企业外部条件,拟定可选择的方案,为了实现目标有哪些最有希望的方案,评估各种备选方案,成本最低,收益最大,步骤7,步骤6,选择方案,选择行动方案,拟定辅助计划,投资计划,培训计划,生产计划,销售计划,采购计划,成本计划,步骤8,编制预算,项目预算,工资预算,采购预算,销售预算,二、组织计划的目标（一）目标的含义及性质 目标就是一个组织在未来一段时间内要实现的目的或要达到的
6、成果，从管理的角度来讲，组织的目标具有独特的属性。具有以下特征：1.目标的层次性：2.目标的网络化：3.目标的多样性：4.目标的可参考性：5.目标的可接受性：6.目标的可挑战性：,预算：数字化的计划,方案：一项综合性的计划,规则：最简单形式的计划,程序,政策,战略,目标,使命,抽象,具体,计划的层次体系：哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系,（二）目标的作用1.导向作用：2.激励作用：3.凝聚作用：4.标准作用：（三）制订目标的原则1.必须从全局出发，整体考虑的结果，各分目标须一致；2.目标层次要清楚，要突出关键目标，在总目标下分层次列出分目标；3.目标要建立在可靠的基础上
7、，必须是可行的，4.目标应该是具体的，要便于恒量尽可能用数量表示出来；5.目标要保持相对稳定，同量可以根据组织内外环境变化及进调整，实行滚动目标。,第二节 计划程序与计划方法,一、战略计划（一）概念及特征 战略是一个组织长远的、全局的目标以及组织为实现目标在不同阶段实施不同的方针对策。其实质是人们为了控制组织在一定时期内的发展，对其各种根本趋势以及相应的因果关系能动反应的结果。具有三个基本特征：全局性、长期性、层次性。（二）战略计划的程序 1.确定组织当前的宗旨、目标和战略；2.分析环境；3.发现机会和威胁；4.分析组织资源；5.识别优势和劣势；6.重新评价组织的宗旨和目标；7.制订、实施战略
8、；8.评价结果；,（三）公司层战略的制订1.SWOT矩阵 SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，对组织外部环境和内部实力进行综合分析的方法。SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）,2.波士顿矩阵,明星业务：高增长、强竞争-发展型战略野猫业务：高增长、低竞争，需大
9、量投资-分析投资与收益比再作抉择奶牛业务：低增长、强竞争，无须追加投资即可盈利-稳定性战略瘦狗业务：低增长、低竞争-退出性战略,问 号 明 星（question Marks）(Stars)瘦 狗 现金牛(Dogs)(Cash Cows),市场增长率,市场占有率,高 低,低 高,波特：三种竞争战略,（四）事业层战略的制订 1.适应性战略 2.竞争性战略二、滚动计划法（一）滚动计划的基本思路：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是：用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段
10、结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。,1999 2000 2001 2002 2003,滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”,2000 2001 2002 2003 2004,2001 2002 2003 2004 2005,具体 较 细 较 粗,具体 较 细 较 粗,具体 较 细 较 粗,滚动计划法,计划期不变，每执行完一年计划就要进行一次计划的修订，并同时使计划向前滚动一年。避免了不确定性可能带来的不良后果。,（二）滚动计划法的评价：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作
11、的任务量加大，但在计算机时代的今天，其优点十分明显。1.滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。2.计划更加切合实际，相对缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。3.滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈化的时代尤为重要，提高了组织的应对能力。,三、网络计划技术（一）基本程序：网络计划技术是指用网络计划对任务的工作进度计划进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。其基本原理是是把一项工作或项目分成各种作业，然后根
12、据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。（二）网络图的绘制：网络图，是指网络计划技术的图解模型，反映整个工程任务的分解和合成。分解，是指对工程任务的划分；合成，是指解决各项工作的协作与配合。分解和合成是解决各项工作之间，按逻辑关系的有机组成。绘制网络图是网络计划技术的基础工作。,网络计划技术,网络图,网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。,网络图分析,网
13、络图由以下部分构成 1.“”，活动；2.“”，事项；3.路线。路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，从始点连续不断地走到终点的路线有4条，即：一一一一一一：一一一一一一一：一一一一一一一：一一一一一一 比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。,某机械厂管理信息系统开发活动清单,1,2,3,4,6,10,9,8,5,7,A 3,B 4,C 6,D 8,E8,F 5,H 6,G 3,J 5,L 3,K 8,I 3,（三）特点：1.从工程整体出发，统筹安排，能明
14、确地反映各工作间的先后顺序和相互制约、相互依赖关系。2.通过网络时间参数计算，找出决定工期的关键线路和关键工作以及有机动时间的非关键工作，从而使管理人员确保控制计划总工期和合理安排人力、物力、财力等资源。3.通过网络计划优化，可在若干可行方案中找出最优方案。4.网络计划执行过程中，由于可通过时间参数计算预先知道各工作提前或推迟完成对整个计划的影响程度，管理人员可以采取技术组织措施对计划进行有效控制与监督，从而加强施工管理工作。5.可以利用计算机进行时间参数计算、优化、调整，从而提高管理效率。6.它不仅用于控制项目施工进度，还可用于控制工程费用。,第三节 目标管理,一、目标管理的概念 目标管理是
15、以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织中的上下级共同商定组织的总目标及围绕总目标的部门和个人目标，并有意识地引导人通过协调和支持来有效地达成组织和个人目标的全面的管理系统。实质：可以归纳为：建立相互支持和明确责任的目标网络、强调人的因素，鼓动员工参与管理、目标管理强调效益第一。特点：1.目标管理是参与管理的一种形式；2.强调自我控制；3.促使权力下放；4.注重成果第一的方针。,二、目标管理的过程 目标管理是一种有效的计划方法，其过程可以分为以下三个阶段进行:1.目标设置：这一步骤包括制定组织的整体目标；在经营单位和职能部门之间分配主要目标；单位管理者与上级合作确定具体目标；部门成员合作下的上
16、体目标落实，形成一种目的-手段的关系链。2.组织实施：注意一是责权明确；二是权力是要协调基础上的具有独立性。3.成果的评定与奖励：目标管理是目前管理者运用最广泛的管理方法之一。许多组织应用目标管理取得了显著的成效，然而也有一些组织未能获得预想的效果。于是目标管理就成为一种有争议的管理方法，,1.能有效的提高管理的效率2.能有助于企业组织机构的改革3.能有效的激励职工完成企业目标4.能实行有效的监督与控制，减少无效劳动,优越性,1.目标制定较为困难2.目标制定与分解中的职工参与费时、费力3.目标成果的考核与奖惩难以完全一致4.企业职工素质差异影响目标管理方法的实施,局限性,第四节 决策,一、决策
17、及其过程（一）决策的定义 狭义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。广义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。路易斯、古德曼和范特：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。在这里我们将决策定义为：决策就是管理者为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过程。决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会。决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性,决策的要素,（一）决策主体决策的主体是人，其实质是体现决策系
18、统的人的主观能力。决策主体人的知识、能力、社会背景、价值观、风险偏好等对决策效果有着决定性的影响。（二）决策对象所谓决策对象就是决策者的行为能够施加影响的系统。小到一个家庭、项目或企业、大到一个国家，都可以作为一个决策对象。决策对象本身所具有的条件及所处的政治、经济及社会文化环境等对决策的结果也有着重要的影响。（三）信息正确的决策取决于对现实环境的正确认识和对未来发展趋势的科学预测和把握，而科学的预测又取决于掌握全面、及时、准确的信息。没有充分的信息，决策就失去了依据，就可能做出错误的决策。（四）决策理论与方法决策的理论与方法是决定决策效果的又一个基本要素，也是管理决策所要研究的重要内容。我们
19、说决策是一个过程，而这一过程的每一个步骤的进行都离不开科学的理论指导，都必须采用科学的方法。只有在掌握大量信息的基础上，通过科学的分析、综合、推理、判断，才能做出正确的决策。,（二）决策的制订过程 1.识别问题 2.确定决策的标准 3.拟订备选方案 4.分析评价备选方案 5.选择方案 6.实施方案 7.评价方案,概念的理解：（一）决策要有明确的目标（二）决策要有可供选择的行动方案（三）决策要有科学的分析、评价和选择（四）决策的本质是过程,决策的过程,识别机会 或诊断问题,设定目标,拟定备选方案,评估备选方案,评价决策效果,实施方案,二 类型:按决策的作用范围分类：战略/战术/业务决策按决策时间
20、的长短分类：中长期/短期决策按决策的重复程度分类：程序化/非程序化决策按照决策的时态分类：静态决策和动态决策按照环境可控因素分类：确定型/风险型/不确定型决策,（三）决策的原则 1.信息准全原则：2.可行性原则：3.选优原则：4.系统原则：5.利用“外脑”原则：,头脑风暴法：1957年由英国心理学家奥斯本(AF.Osborn)首创。通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。四项原则：1.不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。2.允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建议。3.思路越新越好，越宽越好。4.对建
21、议数量的重视高于对质量的重视。,会议实施步骤,会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激
22、荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。,会议原则：禁止批评和评论，也不要自谦。目标集中，追求设想数量，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。,德尔菲法：又称为专家调查法，它是把所要预测的问题和必要的资料，用信函的形式向专家们提出，得到答复后，把各种意见经过综合、整
23、理和反馈，如此反复多次，直到预测的问题得到较为满意的结果的一种预测方法。,设计问题,选择专家，专家之间匿名,发放调查问卷,回收问卷并汇总答案,是否收敛,是,结束,否,把汇总后的答案反馈给专家，让专家重新回答问题,德尔菲法的具体实施步骤如下：,（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测
24、值的。（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。（6）逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（7）对专家的意见进行综合处理
25、。,德尔菲预测程序,德尔菲法的三个明显的特点：,吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；匿名性：匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专 家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名 的情况下交流思想的。多次反馈：小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现 的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。,德尔菲法的优势、优点,迅速达成共识。参加人员不受地域限制。覆盖众多领域的专家。避免团体迷思。,德尔菲法的局限、缺点：,用书信的方式咨询意见，使问题的讨论受到了很大的 限制；该方法的成效还取决于参与人员的质量水准。如果组 织者不能很好
26、地理解专家的意见，就有可能在整理归纳专家意见时出现误差。,名义群体法,名义群体法的应用列名小组法具体做法是：把专家请来分成若干个小组，每人发一张卡片，虽在一个小组内也互不通气。只用书面形式回答问题。小组负责人把答案收集后，将多种意见都公布出来，请专家进一步考虑，然后投案表决，只表示同意与否，不作辩论。形成小组意见后，再开全体专家会议讨论，重新投票，按票数取得意见。可见名小组法吸收了专家会议与德尔菲法的长处，克服了它们的不足。这种方法较好地避免了权威的合法化效应，更重要的是防止了乐车队效应的发生。,名义群体法与德尔菲法的比较,德尔菲法即专家意见函询调查表法。发函征询意见，反复多次，直到意见较为 集中为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。名义群体法被征询意见的人事前不接触而事后接触的方法。先写出书面意见，然后分组讨论，直到意见集中为止。两种方法优点在于：可毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。,
