1、管理学原理题型及复习要点122013-2014学年第一学期管理学原理题型及复习大纲一、考试题型：单选题：（20个，每个1分，共20分）案例背景选择题（40分，4个案例，共20小题，每小题2分） 案例分析（共10分，1个案例，2个问题，每小题5分） 论述题（1个，10分） 设计题（共20分）提供给学生开店或成立一个公司的创业机会，请学生准备以下问题：（1）创业项目的选择及环境分析；（2）确定经营目标并制定发展计划；（3）进行组织结构设计、包括部门划分、岗位及职责分配，团队负责人的确定；（4）创业风险及控制。二、复习要点：第2章 管理与管理学管理的含义、管理基本职能、管理的科学性与艺术性、管理者的
2、技能、层次与角色、管理基本原理第3章 管理理论发展史泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、梅奥的人际关系理论、西蒙的决策理论（掌握以上理论的主要要点及应用）第4章 组织与环境环境构成、环境分析方法（SWOT分析、环境不确定性分析矩阵）、组织与环境的相互关系第7章 计划计划内涵、计划编制过程、目标管理的特点和过程、决策的类型、决策方法（决策树、乐观法、悲观法）第8章 组织非正式组织、组织设计的内容、部门化及层次划分、职权的种类、管理幅度与管理层次、集权与分权的关系、组织结构的类型及特征（直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制）第9章 人员配备与开发人员配备的原则、人员招聘（内部招聘、外部招聘）
3、、考核与培训、管理人员的培训第10章 领导与激励人性假设：经济人、社会人、复杂人、自我实现人激励理论：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、弗鲁姆期望理论、斯金纳强化理论、 亚当斯的公平理论领导理论：领导特质理论、领导连续统一理论、管理方格理论、费德勒的权变理论模型、领导生命周期理论第11章 控制控制类型及特征、控制过程、有效控制系统的建立人员配备与开发一、人员配备的原则1、 因事用人原则2 、因才适用原则3 、人事动态平衡原则4、 效率原则二、人员招聘含义：是组织获得人力资源的基本方式，是指招收合适的人选来填补组织结构中的职位。三、人员招聘意义： 1.满足企业发展对人员的需求 2.确保较高
4、员工素质的基础 3.在一定程度上保证职工队伍的稳定 4.树立企业形象、扩大企业的知名度四、人员招聘途径1、外部招聘:外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 优点v 被聘人员具有“外来优势”；v 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；v 能够为组织带来新鲜空气。 局限性v 外聘人员不熟悉组织内部情况，因此，需要一段时期的适应才能有效地开展工作；v 组织对应聘者的情况不能深入了解；v 外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。2、内部提升：内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任感的更高职务。 优点v 有利
5、于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性；v 有利于吸引外部人才；v 有利于保证选聘工作的正确性；v 有利于使被聘者迅速展开工作。 弊端v 引起同事的不满；v 可能造成“近亲繁殖”现象。五、人员培训目的与作用1、 培训员工担任新的工作，奔赴新的岗位；2 、提高员工的科学文化水平和劳动就业技能，有利于提高组织的运行效率，经济效益和社会效益；3 、能为员工创造提升等机会提供有效途径。六、管理人员的培训方法 1、工作轮换 2、设置助理职务 3、临时职务与彼得原理 4、参观学习七、考核的目的和意义员工考核就是对从事各项工作的员工在德、智、体、能、绩等方面进行定性和定量的综合评定。意义： 1、是人
6、力资源开发的前提条件。 2 、是合理使用员工的基础。 3 、是人才储备和人才合理流动的重要手段。八、考核的分类按考核主体不同可以分为：（1） 主管考核；（2）自我考核；（3）相互考核按考核时间不同可以分为：（1） 平时考核；（2）定期考核；（3）专项考核九、员工考核的程序 确定考评内容 选择考评者 分析考评结果，辨识误差 传达考评结果 根据考评结果，建立企业人才档案激励理论 人性假设理论（1）经济人假设：人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动、受控制的地位。（2）社会人假设：人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更重要。（3）自我实现人的假设：人是自我
7、激励、自我指导和自我控制的。人可以在高强度的自我激励之下，不需要借助其他外来的激励力，就能自动、自愿的将自己的才能发挥出来，为企业作贡献。（4）复杂人假设：现实中存在各种各样的人，不能指导所有的人都简单化和一般化的归类为前述的某一种假设之下。管理者对人进行激励的措施和领导方式应该灵活多样，因人、因问题和因环境等不同采取相应的领导策略。 内容激励理论v 需要层次理论（马斯洛Abraham Maslow）（1）认为每个人都有五种层次的需求（2）当较低层次的需求得到适度的满足后，人们会追求其上一层次的需求。v 双因素理论（1）赫兹伯格(Frederick Herzberg)认为导致工作满足和不满足的
8、因素是不同的（2）导致工作不满的因素称之为保健因素（3）导致员工满足的因素称之为激励因素（4）维持保健因素并不能激励员工，必须以激励因素来促使员工努力v ERG理论（1）提出员工有三类核心的需要：生存需要；联系需要；成长需要（2）证实不同类型的需要可以同时起作用v 麦克利兰理论（1）提出了三需求理论，包含了成就需求：对成就的强烈愿望和对成功及目标实现的执著权力需求：影响和控制他人的愿望归属需求：被他人喜欢和接受的愿望（2）这些需求是后天获得的，可以通过培训来激发 过程激励理论v 弗罗姆的期望理论：（1）这一理论主要是由美国心理学家V 弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人
9、们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。（2）更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积M=V*E：M 表示激励力，指一个人受到激励的强度； V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；E表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。（3）期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。v 亚当斯的公平理论这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，主要研究报酬对人们积极性的影响。这种理论的
10、基础在于，员工不是在真空中工作的，他们是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平，如下图所示。v 斯金纳的强化理论（1）强化理论由美国心理学家斯金纳提出，主要研究人的行为与外部因素的关系。（2）该理论认为：人的行为是对其所受刺激的一种反应。如果刺激有利，行为就会可能重复出现；如果刺激不利，行为就可能减弱。管理人员可以通过强化的手段来影响员工的行为，使之符合组织目标。（3）强化的具体方式：正强化、惩罚、负强化、忽视（4）主要
11、应用在于正强化。惩罚通常会抑制不希望的行为出现，但缺乏引导所希望的行为的作用。领导理论一、领导特质理论：领导特质理论认为领导者工作效率的高低与领导者的素质、品质和个性有密切的关系。（1）传统的领导特质理论认为个人的天赋是决定领导效能的关键因素，并对领导者的容貌、身高、性格、行为习惯等特质进行归纳并加以考察。（2）现代领导特质理论认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育和训练培养的。 二、领导连续统一理论 领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的方式,这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的。 影响领导方式选择的因素有:（1）对领导者的个性起作用的因素；（2
12、）下属具有的可能影响领导者行为的情境因素三、管理方格理论四、领导权变理论 权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。 领导= f （领导者被领导者环境） 无论领导者的个人特质和工作风格如何，只要领导者能够使自己的个人特点与领导情境相匹配，他的领导活动就能取得积极的效果 菲德勒认为领导工作是一个过程，主要受各种环境因素的影响以及领导者本身与环境之间的相互作用 两种领导方式：任务导向性、（设计了最难共事者问卷) 关系导向性 三种环境因素：职位权利、任务构成、上下级关系 八种情境类型五、领导生命周期理论（情景理论） 认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式
13、。提出了： 四种领导风格：（1） 命令型（高任务低关系）：领导者告诉下属怎样干以及如何干，不重视人际关系和激励。（2） 说服型（高任务高关系）：领导者提供指导性行为与支持性行为。（3） 参与型（低任务高关系）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。（4） 授权型（低任务低关系）：领导者提供极少的指导和支持。 四种成熟程度：成熟度：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括工作成熟度与心理成熟度两个方面。前者包括个人的知识和技能、即工作成熟与个人拥有的知识、能力和经验有关；后者指一个人做某事的意愿和动机，即心理成熟度的个体主要靠内部动机的激励。 （1） 不成熟(M1):下
14、属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信。（2） 初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.（3） 比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.（4） 成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务. 四种有效领导方式的选择方法（1） 当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式.（2） 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.（3） 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.（4） 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.控制一、控制类型按时间分类（1）前馈控制（2）现场控制（3）反馈控制 前馈控制：在工作开
15、始之前进行的控制，用于防止问题的实际发生。特点：v 可防患于未然；v 针对某项计划所依赖的条件进行控制，易被员工接受。v 有利于培养自我控制能力举例：为保证质量,对啤酒生产所需的配料进行筛选,并制定出质量控制计划和标准 现场控制：在某项活动或工作过程之中进行的控制特点：v 管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题； v 一般只能偶尔使用或用在关键项目上；v 对问题难以辨别、成果难以衡量的工作无法进行现场控制；v 易于在控制者和被控制者之间形成心理障碍。举例 ：对啤酒发酵过程进行控制以保证达到适当的发酵比 反馈控制：在活动结束之后进行的控制。即将注意力主要集中于工作结果上，通过对工作结果进行测量
16、、比较和分析，采取措施以矫正今后的行动。 特点：v 为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息；v 借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实施预先控制和现场控制创造条件。v 实施矫正措施之前，偏差已经产生。举例：批量酿造出来的啤酒在最终装瓶前应进行监测以确保质量二、控制特点：（1）整体性：包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的共同职责；二是控制的对象是组织的各个方面。（2）动态性：控制的标准和方法不可能固定不变，应随内部环境而变化，以提高适应性和有效性。（3）人为性：控制首先是对人的控制并由人来执行，控制应努力降低人为因素所产生的负面影响。（4）指导性：控制是提高职工能力的重要手段，
17、控制的纠偏工作只有被职工所认识并具备矫正能力时，偏差才会真正被纠正。三、控制过程： 制定控制标准（1）有效控制标准的基本特征（2）控制标准的制定（3）制定控制标准的过程与方法 确定控制对象 选择关键控制点 衡量实际工作 衡量实际工作的方法(1)亲自观察；(2)分析报表资料；(3)口头报告；(4)书面报告；(5)抽样调查 将衡量结果与控制标准比较（1）偏差的大小；（2）偏差的方向；（3）控制频率 鉴定偏差并采取矫正措施1、找出偏差产生的主要原因：先评估和分析偏差信息，判断其对组织活动的影响程度，再分析导致偏差的主要原因。2、确定矫正措施实施的对象：实施对象可以是组织所进行的活动、衡量的标准、或指
18、导活动的计划。3、选择适当的矫正措施：（1）因工作失误造成的问题，主要采取“纠偏”措施；（2）因计划目标不切实际，主要措施是修改计划目标；（3）因组织环境发生重大变化，使计划失去客观依据，主要措施是启动备用计划或重新制定计划。4、措施选择与实施应注意的问题（四方面）（1）矫正方案的双重优化；（2）充分考虑原有计划的影响；（3）应急性矫正行动与永久性矫正行动并存；（4）注意消除组织成员对矫正措施的疑虑。四、有效控制系统的建立（一）有效控制系统的构成1、控制的目标体系：控制目标的确定要以组织目标为依据。2、控制的主体：组织中承担控制工作的管理者及相应的职能部门。3、控制的对象：应是整个组织的活动。
19、4、控制的技术系统：包括控制机制、控制方法和手段。5、控制的信息反馈系统：通过信息的传输和反馈，形成闭合回路。（二）有效控制系统的特征1、整合性2、客观性3、准确性4、适时性5、灵活性6、经济性（三）有效控制的原则1、控制应同计划与组织相适应 控制应能反映不同计划类型、不同组织结构的类型和特征 注意低层级控制标准的从属性和服务性地位2、应具灵活性、及时性和经济性 控制工作本身是变化的，其依据的标准、衡量方法都可能变化； 信息的收集和传递必须及时； 控制工作应适度，以提高经济性。3、应突出重点，强调例外 例外不能仅仅依据偏差数值的大小来确定，而要考虑客观实际； 例外原则必须与控制关键问题相结合，并注意关键问题上的例外。4、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力 员工进行自我控制是提高有效性的根本途径； 员工工作目标必须服从于组织整体目标。（四）控制的障碍及克服 控制的障碍1、控制过度或不及；2、控制点不当；3、控制手段不当4、被控者责任过重 克服控制障碍的方法1、完善控制系统；2、鼓励员工参与；3、实施目标管理；4、选择适当控制风格
