1、薪酬管理选择题1 通常情况下我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所以各种他认为有价值的东西统称为报酬（reword）.2 薪资被称为直接经济报酬福利又被称为间接经济报酬。3 薪酬一词在英语中直接对应的词汇是（compensation）这个词本来就有弥补和补偿之意因此在本质上正式雇主或企业为或缺员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。4企业通常把薪酬和福利两部分之和称为总薪酬（total compensation）或总薪酬包（total compensation package）,并且将薪酬称为直接薪酬（direct compensation）,而将福利称为间接薪酬（indirect com
2、pensation）,同时把直接薪酬划分为基本薪酬（basic compensation）和可变薪酬（variable compensation）两大部分。5在美国，salary是指指腹给那些不受美国公平劳工标准法中关于加班的条款约束的豁免员工（exempts）的基本薪酬。使用这种基本薪酬的主要管理人员以及专业人员。它们的基本薪酬通常采取年薪或者月薪的形式这些人如果加班，企业是不需要支付加班工资的。而wage则是以小时或周来计算的基本薪酬，以这种方式得到基本薪酬的人主要是一些蓝领工人，这些人属于在加班是要拿加班工资的非豁免员工（nonexempts）。6 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经
3、济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金7 可变薪酬对员工具有很强的激励性对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人，员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效。从而达到节约成本，提高产量，改善质量以及增加收益等目的。8 通常情况下我们可以将可变薪酬划分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。9 泰勒的差别计件工资和老福特的效率工资，从在19世纪初就已经开始在宝洁等公司实行的利润分享计划。10 20世纪初，科学管理运动的开创者费雷德里克.W.泰勒(Frederick W.Taylor)提出了新的刺激性工资计划。泰勒基于时间研究和动作研究来制定科学的日工作标准，然后在此基础上实行差别计件工
4、资。这种工资制度既将工资和绩效紧密结合在了一起，消除了原来单纯的利润分享计划所无法避免的消极怠工行为，又根据作业标准和时间定额设定不同的工资率，解决了原来的简单计件工资计划存在的计件单价不合理，同时随意变动的问题。11 薪酬管理与员工的招募和甄选；1）首先，虽然员工为企业工作并不仅着眼于企业所提供的薪酬，那么企业的员工招募和甄选活动就会遇到困难。其次，企业文化等特征，会在劳动力市场充当一种有效地筛选另一方面，企业所要招募的员工的类型，对于准备招募和甄选，企业往往也需要支付较高水平的薪酬；而如果希望招募到的员工是有远见的，富有冒险精神，勇于创新的人。企业通常在薪酬中设计。12薪酬管理系统一般要同
5、时达到公平性，有效性和合法性三大目标，13 薪酬的外部公平性或者外部竞争性14 薪酬的内部公平性或者内部一致性。15 战略性薪酬管理的内涵：战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系统战略性薪酬决策。通常情况下，企业需要首先作出一系列根本性决策，即确定企业的战略：我们应该进入并停留在什么行业？16 公司战略与薪酬战略成长战略，成长战略是一种关注市场开发，产品开发，创新以及合并等内容的战略。17 客户中心战略：是一种通过提高客户服务质量，服务效率，服务速度等来赢得竞争优势的战略。18 合益公司（Hay Group）也退出了自己的包括可视化报酬，员工价值，工作与生
6、活的平衡，工作质量，愉快的工作环境以及成长机会等六大要素在内的全面报酬体系模型，19提升员工的满意度，承诺度和敬业度，最终提高组织的绩效水平，改善经营结果。其中满意度（sutisfaction）说明了员工对一个组织中的各种事情的喜好程度；承诺度（commitment）说明了员工希望留在一个组织中的程度；而敬业度（engagement）则反映了员工将会在多大程度上去做一些事情来改善企业的经营结果。20 薪酬（compensation）是指雇主向一位员工制服的用来换取其提供的服务（时间努力技能等）的薪资，薪酬包括下面四大核心要素（1）固定薪资（fixed pay），也被称为基本薪资。2）浮动薪资（
7、variable pay）.3)短期奖励薪资（short-term incentive pay）.4)长期奖励薪资（long-term incentive pay）.21 福利（benefit）可以分为三大类：社会保险，集体保险，带薪非工作时间22 绩效管理（performance management）包括绩效计划，绩效执行以及绩效反馈三个最主要的环节。23 传统薪酬战略比较重视职位等静态的价值，对绩效的重视不够。24 与工作和职位有关的主要概念有两个。一个是job(直译为“工作”)，另一个是position(直译为“岗位”)。25 position analysis questionnai
8、re(PAO)(直译为“岗位分析问卷法”)，还有一种方法被称为position description questionnaire(PDQ)(直译为“岗位描述问卷法”)。而在谈到工作分析和职位分析的时候，通常都是用job analysis;在谈到工作评价或职位评价的时候，通常用job evaluation的说法，但是有时也用position evaluation的说法。26职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。他所要回答的主要就是这样两个大问题；第一，某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？第二，由什
9、么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？27职位规范(job specification).它是对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述，所以职位规范又被称为任职资格条件（qualificatins）.它主要阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教育程度，技术水平，工作经验，身体条件等。28职位说明书的编写，职位说明书的构成主要包括：职位标识；职位目的或概要；主要职责；关键业绩衡量标准；工作范围；工作联系；工作环境和工作条件；任职资格要求；其他有关信息。、29非量化的评价方法有两种：排序法（ranking method）和分类法（classificatin method）.,量化评价方法也
10、有两种：要素比较法（factor comparison method）和要素计点法（point-factor method）.30 报酬要素（compensable factor）,是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。因而，报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量，特这，要求或结构性因素。31最常见的四维报酬要素主要是责任，技能，努力以及工作条件及其相关子要素。32 美国合益公司是一家以职位评价技术见长的国际人力资源顾问公司，该公司创始人爱德华.N.Hay)在1943年提出了一
11、套量化的职位评价方法。该公司所选择的职位评价要素包括3个一级要素和8个二级要素。该公司根据这样一种理念来构建自己的职位评价体系，职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。因此，合益公司采用的三大报酬要素是知识，解决问题，以及应负责任（每一个报酬要素分别对应着一张表。33技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。34技能通常可以被划分为深度技能和广度技能两种类型。35 关于机械方面技能的开发，最有效的三种培训方法是在职培训，公司内部培训以及师傅辅导计划。当然企业还可以将供应商以及社区中商业学校所提供的培训作为一种补充培训手段
12、。36我们可以来看一看合益公司提出的关于能力的冰山模式，这一模式认为：一个人的胜任能力是由知识，技能，自我认知，人格特征和动机五大要素构成的。37人格特征是指在一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向。38劳动力市场是企业为了生存而必须参与的三大市场之一（另外两个市场是资本市场和产品市场）。39劳动力参与率：劳动力参与率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要且明确的统计指标，它可以用下面的等式来表示：劳动力参与率=16岁以上的总人口（分之）有工作的人数+目前正在找工作的人数 *100%40对劳动力市场理论具有修正和补充意义的理论;补偿性工资差别理论；效率工
13、资理论；保留工资理论；工作搜寻理论；信号模型理论。41一般来说，每个薪资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到或超过100%。42 20世纪90年代以后，企业界才兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带型薪资结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的。它的最大特点就是打破了传统薪资结构所维护的和强化的那种严格的等级制。43个人绩效，通常是指员工通过努力打成的对企业有价值的结果，以及它们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。44由管理学家斯蒂芬.罗宾斯提出的包括期望理论，公平理论，强化理论等多种激励理论思想在内的一个综合机理模型
14、。45维克多.弗洛姆指出，绩效是三大知觉的函数：期望，关联性以及效价。46绩效奖励计划的内涵及其发展：所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其实现组织目标的程度进行评价的基础之上的。因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。47这类计件工资计划主要包括：第一种是海尔塞50-50计件工资计划；第二种是罗曼计件工资计划；第三种是甘特计件工资计划。48斯坎伦计划是在20世纪30年代由约瑟夫.N.斯坎伦设计出来的。此人当时是美国钢铁工人联合会的一位地方工会
15、主席，斯坎伦计划规定，如果工厂的劳动力成本占产品销售额的比率低于某一既定的标准，员工和组织将获得现金奖励。49所谓股票所有权计划，实际上是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。传统的股票所有权计划主要针对企业的中高层管理人员，目前有向普通员工扩展的趋势。常见的股票所有权计划可以划分为三类：现股计划，期股计划以及期权计划。50股票所有权计划在20世纪90年代后期成为我国企业界的一个热点问题。51影子股票计划，影子股票又被称为股票增值权。52弹性福利计划，又被称为自助餐式的福利计划。它起源于20世纪70年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选（全部福利项目均可自由挑选）。部分自
16、选（有些福利项目可以自选，有些则是规定好的福利项目）以及小范围自选（可选择的福利项目比较有限）三种。53养老金计划有三种基本形式，分别是团体养老金计划，延期利润分享计划和储蓄计划。54从外派员工的来源来看，外派员工可以由两部分人构成：一是母国外派员工；二是第三国外派员工。55薪酬预算能够施加影响的员工行为主要包括两个方面，即员工的流动率和他们的绩效表现。56劳动力成本=雇佣量*（平均薪酬水平+平均福利成本）57 总薪酬体系中组重要的三个部分：即基本薪酬，可变薪酬，以及员工服务和福利。58 员工福利或服务不是一员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作付薪，向员工个人及其家庭提供的服务（
17、如儿童看护，家庭理财咨询，工作期间的餐饮服务等），健康及医疗保健，人寿保险以及法定和企业补充养老金等。59 工作特性理论：该理论认为，具有技能多样性，任务一致性，任务重要性，自主性以及反馈性能五个方面特征的工作，会导致员工产生三种关键性的心理状态及感受到工作的有意义性，感受到自己对工作的责任感，了解自己的工作活动所产生的结果而这些关键的心理状态又会带来员工的底流动率，低缺勤率和高工作满意度。60 基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济性报酬，他不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个重要依据。61 绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，它
18、是一员工的基本薪酬为基础的，绩效加薪的百分比往往取决于企业当娘的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级与个人的绩效评价等级。62薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的薪酬总额，薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。在这一过程中。在这一过程中，企业必须救薪酬形式，薪酬体系和薪酬构成，薪酬水平及薪酬结构，特殊员工群体的薪酬等做出决策。63任务要素（element）：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。64工作任务（task）：由一个或多个任务要素构成的一项完整的，有意义的工作活动。65 职责（responsibility）：由一项或多项工作任务组成的一个明
19、确的相关责任领域或业务流程节点。66职位（position /job）:能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。通常又被称为岗位，有时也被称为工作。67 职位族（job family）由具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，有时又被称为职群或者职族。68 职业（occupation）:分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。69 职业生涯（career）：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。70职位评价要素定义表1）知识：指可以通过正规教育，生活经验，工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使得任职者在无须向
20、主管人员求助的情况下，就能解决特定领取中所出现的一些非常规性问题。2）身体能力：身体灵活性，手眼协调性以及攀登，伸臂，弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3）体力耗费：除了包括有力量的要求外，还包括对感官注意力如看听嗅触摸灯之类能力以及在一个固定职位工作的能力如电路板技工飞机技师以及控制板操作员等的要求。4）沟通：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率，方法及目的。5）对其他人的责任：主要指监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等。6）责任：主要指管理方面的要求，包括制定，监控或者批准预算，以及对人，职能或者组织单位进行管理监督，
21、同时还要求对结果产能孤单责任。7）工作条件：包括会受到机械或者系统，重复性活动，屏幕闪烁，噪音，肮脏，伤害或危险等严重影响的工作环境，天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8）自主性：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策，适应这些政策的要求，制定全新的政策等）。71薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。而一个组织所支付的薪酬水平的高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力的强弱。因此，所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。72薪资结构是对同一
22、组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量。不同职位或技能等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。虽然薪资结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，但是它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。73弹性福利计划的内涵：弹性福利计划又被称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。但这种选择会受两个方面的制约：一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险，工伤保险以及失业保险等法定福利计划。在上述两个因素的限制下，员工可以挑选福利项目。薪酬管理简答，论述题一 薪酬对员工的重
23、要性体现在哪些方面？答：薪酬对员工的重要性主要体现在经济保障功能，激励功能，以及社会信号功能等三个方面。1）经济保障方面：从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过市场将劳动力尤其是具有一定知识，技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。因此薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值同时，企业对员工的贡献提供经济上的回报。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，他对于劳动者及其家庭生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的。当然，薪酬对于员工的保障并不仅体现在他要满足员工在吃，穿，用，
24、住行等方面的基本生存需要，而且体现在他要满足员工在娱乐，教育，自我开发等方面的发展需要。总之员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。2）激励功能：从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为。工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。根据马斯洛的需要层次理论，我们可以发现，员工对于薪酬的需要在五个层次上都有所表现：第一，员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要；第二员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者稳定的薪酬收入部分有所增加；第三员工期望自己所获得的薪酬与同事之间有一种可比性，得到公平对待；
25、第四员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定；第五员工期望自给能够获得过上更为富裕，质量更高的生活所需要的薪酬从而进入一种更为自由的生存状态充分实现个人的价值。一般情况下，在员工的第一层次薪酬需要得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需要并且员工的薪酬需要往往是多层次并存的。因此企业必须注意同时满足员工不同层次的薪酬需要。从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大；反之如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工，工作效率低下，人际关系紧张，缺勤率和离职率上升，组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不
26、良后果。事实上，根据我们在很多中国企业薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高。这种情况不仅在薪酬水平不高的企业中存在，在一些薪酬水平已经很高的企业中叶同样存在。比如，在内蒙古的一家平均工资相当于当地平均工资水平1.5倍的企业中，员工对薪酬的总体满意度水平在一个5公尺度中只能达到2.66分，满意度最低的营销人员只有2.36分。这说明薪酬问题不仅是一个薪酬水平的问题，它还涉及员工对薪酬的心理期望与企业实际薪酬状况之间的差距问题。经验表明，在其他条件相同的情况下，不能满足员工的合理薪酬期望的企业很容易出现员工满意度低和流动率高的现象，这一点对于中外企业来说都是如此。3）社会信号功能：对于员
27、工来说，薪酬所具有的信号传递功能也是一种非常重要的功能。这时因为，在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动。因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄，家族势力等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信号，很好地说明了一个人在社会上所处的位置。换言之，员工所获得的薪酬水平的高低除了其具有的经济功能以外，它实际上还在向其他人传递着一种信号，人们可以根据这种信号来判断特定的员工的家庭，朋友，职业，受教育程度，生活状况，甚至宗教信仰，政治取向等。不仅如此，在一个组织内部，员工的相对薪酬水平的高低往往也代表了员工在组织内部的地位和层次，从而成为识别员工的
28、个人价值和成功的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对自身在社会以及组织内部的价值的关注。从这方面来说，薪酬的社会信号功能也是不可忽视的。事实上，习惯和传统力量之所以能在薪酬决策中占据一席之地，其主要原因也是在于地位问题。在存在集体谈判的市场经济国家中，工会对薪酬问题的特殊关注实际上也是工会对自身地位关注的一个体现。二 薪酬的功能对于企业而言，薪酬功能主要表现在哪些方面？答：1）促进战略实现，改善经营绩效：一方面，人和人的状态是任何企业经营战略成功的基石，也是企业获得优良经营绩效的基本保障；另一方面，不谈薪酬，我们就无法谈及人和人的工作状态。薪酬对员工的工作行为，工作态度以及工
29、作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到员工的数量和质量，以及企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到刺激的状况，影响他们的工作效率，缺勤率，对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响企业的生产能力和生产效率。薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号。通过这种信号，企业可以让员工了解，什么样的行为态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效向着企业期望的方向发展。相反，不合理和不公正的薪酬则会引导员工采取不符合企业利益的行为，从而导致企业经营目标难以实现和价值观混乱。因此，如果通过充分利用薪酬这一利器来改善企业经营效益，是
30、企业薪酬管理的一个重大课题。2）塑造和强化企业文化：如上所述，薪酬会对员工的工作行为和状态发生很强的引导作用。因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么，他就会对组织文化和企业的价值观产生重要的消极影响，甚至会导致原有的企业文化土崩瓦解。举例来说，如果组织推行的是以个人绩效为基础的可变薪酬方案（如计件工资制）则会在组织内部起到强化个人主义的文化；反之，如果薪酬的计算和发放主要以小组或团队为单位，则会强化员工的合作精神和团队意识，使得整个组织更具有凝聚力，从而支持一种团
31、队文化，事实上，许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导的。这从一个侧面反映了薪酬对企业文化的重要影响。3）支持企业变革：随着经济全球化的趋势愈演愈烈，变革已成为企业经营过程中的一种常态，正所谓当今世界“唯一不变的是变化”。为了适应这种状况，企业一方面要重新设计战略，再造流程，重建组织结果；另一方面，它还需要变革文化，建设团队，更好的满足客户的需求。总之是要是企业变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速。然而，这一切都离不开薪酬，因为薪酬可以通过作用与员工个人，工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业变革。首
32、先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的，据统计，在企业流程再造的努力中，50%-70%的计划都未能达到预期的目标，其中的一个重要原因就是再造后的流程与企业的薪酬体系之间缺乏一致性。其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到的有效运用，它就能够起到沟通和强化新的价值观和行为，支持对结果负责的精神的作用，同时他还直接成为为新绩效目标的实现提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会有利于强化员工对变革的接受和认可程度，从这个意义上来说，薪酬更多地是对目前以及将来的一种投资，而不仅是一种成本。4）控制经营成本：由于企业所支付的薪酬水平的高低会直接影响企业在劳动力市场上的竞争能力，因此，企业保持一种相对较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影响，因此，一方面，企业为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定的代价；另一方面，企业处于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成本，事实上，虽然劳动力成本在不同行业和不同企业和不同企业的经营成本中所占的比重不同。但是对于任何企业来说，薪酬成本都是一项不容忽视的成本
