1、副职领导副职要注意避让三盏“红灯”在各级领导岗位上，几乎所有的领导都经历过副职这个岗位和角色。副职领导既是一个重要角色，又是一个特殊角色，副职领导一般来说数量比较多，如何与正职相处是一种很微妙的艺术，其与正职关系的好坏，对于维护领导班子团结，增强班子战斗力，关系极大。笔者认为，一个副职领导要想当好自己的角色，干好自己的工作，处理好与正职的关系，维护好正职的权威，就必须时刻牢记摆在面前的“三盏红灯”。切忌自作主张。俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”任何一个单位的正职都需要一些副职来辅佐、帮助和协调，共同处理好单位的各项工作。班子成员在一起合作共事，好比在唱一台大戏，演好了满堂喝彩，演砸
2、了将是一片倒彩声。因此，副职领导要时刻摆正自己的位置，牢记自己的身份，给自己一个准确的定位，注意维护正职的权威，遇事多向正职请示汇报、多跟正职商量商议，切忌自作主张、喧宾夺主、越权决策。如果副职遇事自作主张，那么势必将影响正职的领导权威，削弱班子的团结力和战斗力，不利于团结，不利于工作的开展。因此，副职领导在干好自己分管工作的同时，多帮正职挑担子，多帮正职出主意，当好参谋和助手。当与正职出现一些分歧的时候，不能讲一些不讲原则、不负责任的话，要学会求同存异，要善于跟正职领导交流沟通。在班子中，副职要主动配合正职，在任务面前甘当“老黄牛”，勇挑重担，任劳任怨；在困难面前甘当“急先锋”，攻坚克难，勇
3、往直前；在压力面前甘当“防浪坝”，面对风浪，不屈不挠，真心实意地辅佐正职。只有这样，才能为正职集中精力谋大事、抓全局创造条件。切忌自吹自擂。一些副职为显示自己本事有多大、才能有多高，总喜欢自吹自擂，抬高自己，贬低正职，这是思想上不成熟、能力上不自信的表现。功过是非，群众自有评说。自吹自擂，就容易迷失方向，容易自以为是，容易高高在上。标榜自己，贬低正职，其实就是折腾自己，使自己逐渐走进死胡同。正确的做法是低调为官，平调做人，高调干事，不损正职形象，不否认正职功绩，不割断正职影响。副职领导要时刻以一个学生的身份，多向正职领导学习请教，切莫好大喜功、自吹自擂、自高自大。要时刻保持谦虚谨慎，在行为和语
4、言方面，要时刻注意，不抢正职的风头，不自我夸耀，而是要设身处地的为一把手着想，既要锦上添花，又要雨中送伞，更要雪中送炭。工作出现失误时，要虚心接受正职领导的批评教育；汇报工作时，要实事求是，不要夸大其词。切忌相互拆台。“互相补台，好戏连台；互相拆台，双双垮台”，这句话已成为至理名言。当正职出现失误或困难的时，要真心“补台”。“人非圣贤，孰能无过。”正职有时也会遇到失误或困难，此时，副职要采取积极的态度真心“补台”。要主动坦陈自己的看法，使正职自觉放弃自己的错误主张。要帮助正职摆脱具体事务的纠缠，以便让其腾出精力和时间，总揽全局，思考和处理重大问题。如在任务繁重时主动请缨，不能过分强调分管工作如
5、何重要，而应主动向正职提出增加工作的要求，即使是正职交办的中心工作与分管工作发生了冲突，也应先完成交办任务，再采取补救措施搞好本职工作。在风口浪尖上时，在发生冲突时要挺身为正职解围。特别是当正职遇到纠缠不休的敏感问题时，而应不管涉及的问题是否属于自己分管的工作，都要从大局出发迎难而上，为正职解围。同时，副职还应善于发现正职的长处和短处，从而助其长、补其短。只有“补台不拆台”，才能维护班子的团结和权威，才能充分发挥班子的群体效应，增强班子的凝聚力和战斗力。领导班子团结应注意解决的几个问题团结，是一个领导班子的凝聚力和战斗力的象征，是一个领导班子良好的整体形象的标志。搞好领导班子的内部团结，是领导
6、班子建设的重要内容，也是最基本要求之一。这一点早已成为共识。但在加强领导班子的团结方面，仍有一些需要进一步端正认识和注意解决的问题。一、莫把表面上的风平浪静视为团结。任何一个领导班子，都是由若干个年龄不同、经历经验不同、兴趣爱好不同、性格气质不同、工作方法不同的成员组成，因此，在认识、观察、分析、解决问题上有一些不一致是必然的，在合作共事的过程中出现争议、摩擦、碰撞，甚至出现冲突也属正常。作为上级组织和领导重视各级领导班子的团结问题，这是十分正确的。但是，把领导班子中存在不同意见看得过于严重，过于敏感，也不利于加强领导班子的团结。现实生活中，少数领导班子表面上一团和气，暗地里却你争我斗，在一起
7、共事时，啥矛盾也看不出来，一旦调离则百丑皆现。个别班子尽管很和气，很团结，但是工作没生气，甚至为了一团和气，不惜牺牲集体利益，放弃党性原则，影响工作，贻误发展。所以，对一个班子是否团结，要用历史的、全面的、发展的眼光去正确认定，切忌以偏概全。既不能大惊小怪，又不能麻木不仁。不能把日常工作中不同意见看成是不协调，不能把处理问题上的不同方法看成是争权揽功，不能把原则问题上的不同认识看成是思想隔阂，追求表面上无风无雨，追求你好我好大家好的虚假团结。二、莫以哥们义气的感情相投维系团结。党的各级领导班子的团结必须建立在党的原则基础上，这种团结才是牢固可靠的，才是我们追求的真正意义上的团结。反之，离开了党
8、的正确的思想原则、政治原则和组织原则，就不会有真正的团结一致。领导班子内部的思想矛盾和斗争是客观存在的。班子成员来自五湖四海，为了一个共同的目标走到一起来，彼此合作共事的根本目的，是为了党的事业、党的利益而共同奋斗。应该培养深厚的同志感情和高尚的协作精神，而绝不能为了个人得失和小集团利益而存在哥们义气，相互利用。从另一方面讲，团结是做好工作的条件，工作又是团结的载体。如果离开党的工作讲团结，那只能是一种庸俗关系。因此，领导班子成员之间的感情应在工作中交流，团结应在工作中增强。领导班子成员之问讲究团结，提倡相互关心是无可非议的。然而，个别领导班子和领导干部为了求得“一团和气”，生活上互相关照，名
9、利上相互说情，使用上互相抬举，奖励上“轮流坐庄”。还有的领导班子对成员中存在的问题，有短不揭，有错不说，反而大事化小，小事化了，互相掩饰。甚至在极少数领导班子中，领导之间排座次，不喊同志，不喊书记、科长，以老大老二相称，形成一种庸俗的人生依附关系。由此带来对问题不闻不问，对错误睁一眼闭一眼，以人划线，以感情划线，老乡、老同学、老战友这种非组织感情联络越来越浓厚。近年来，极个别的班子之所以出现集体违纪，甚至违法犯罪，其中原因之一就是缺乏积极的思想斗争，搞哥们义气，这不是讲团结，而是为个人和小团体的利益在勾结。因此，必须正确把握团结的内涵，把关心爱护与严格要求、尊重理解与严格管理、表扬鼓励与严格执
10、纪紧密结合起来。三、不要通过回避矛盾或迁就问题来追求团结。开展积极的思想斗争和交锋，是领导班子团结的重要保证。在一个班子中，不能没有思想交锋和斗争，不能一味追求中庸之道，不能搞“你好我好大家好，你有我有全都有，你沾我沾共同沾”，一旦出问题集体都腐败。要清醒地认识到，正确地开展批评，是同志情感的交流，是战友情谊的融洽，是真正的关心，是诚挚的爱护。领导班子中的每个成员都要加强党性锻炼和修养，互相多提醒、多揭短、多批评、多帮助，通过积极的思想斗争和交锋，辩别真伪，去伪存真，统一思想，提高认识，达到真正的党内团结。现在，一些领导班子中，个别同志为追求和气，自觉不自觉地把容忍谦让、理解关心与坚持党性原则
11、、开展积极的思想斗争割裂开来，对立起来。对此，我们认为必须把增强团结的着力点放在坚持党性原则的基础上。既要讲团结，又要开展积极的思想斗争和党内批评。现在一个带有普遍性的问题是思想斗争难开展，感情交流不纯真。有的怕开展批评产生积怨，不好共事，便评功摆好笼络感情；有的相互之间“礼”尚往来多，思想互助少；有的怕影响自己的前途，跟人跟线，人生依附，巴结奉迎讨好。这种放弃原则的感情交流；这种无原则的团结，是目前领导班子建设的一个亟待解决的突出问题。事实证明，开展正确的思想斗争则感情真、团结实；放弃思想斗争则感情虚、团结假。我们一定要自觉地拿起批评与自我批评这个锐利的思想武器，在批评与自我批评中加深感情，
12、增进团结。既要讲求宽容又要坚持原则。宽宏大量，善于容人，是领导者应该具备的一种气度，也是密切相互关系，增强班子内聚力的重要因素。但在是非面前不开口，遇到矛盾绕道走，发表意见“顺杆爬”，原则问题“娃哈哈”，把容忍变成了迁就，把谦让变成了盲从，这在一定程度上混淆了是非界限，窒息了民主空气，助长了好人主义、自由主义。为此，应明确要求，领导班子成员必须在坚持党性原则基础上，做到严于律己、宽以待人，坚决反对不讲是非的自由主义行为。四、不要以一把手个人的感觉评判团结。对一个领导班子团结与否的评判，首先应该征求领导班子成员的共同意见。而现在，一些单位和部门往往是征求或听取一把手的意见，一定程度上由一把手的感
13、觉来评判是否团结，这就或多或少地造成领导班子成员的团结在一定程度上都维系在对一把手的顺从上、适应上，讨论问题，研究决策，看一把手脸色行事，视一把手的情绪发表意见。这在客观上助长了一把手一言堂的家长作风，顺我者昌，逆我者亡，形成了一种看似正常其实不正常的局面。所以，这就要求我们评判一个领导班子是否团结，不仅仅要听取一把手的意见，而且要听取班子中大多数成员的意见，同时，对于不团结的问题，无论是正副职之间，副职之间，都要从实际出发，实事求是，孰是孰非，各自承担责任。既不能遇到矛盾就唯副职是问，也不能“一分为二”，各打五十大板了之。五、不要单靠组织人事的调整实现团结。对领导班子的团结和不团结问题要用一
14、分为二的观点，要作深人细致的调查分析，不能武断，不能只看现象。考评一个领导班子是否团结，必须坚持实事求是的思想路线，深入实际，调查研究，具体情况具体分析，必须善于透过现象看本质。团结是一个相对概念，是一个动态的过程，绝对团结是没有的，没有一点矛盾的领导班子同样是不正常的，也是不存在的。因此，一定要把握好衡量团结的基准点，不能把正常的意见分歧看成是不团结，团结好的班子并不是没有矛盾的班子，有意见分歧的班子并不等于是不团结的班子，一定要遵循矛盾法则，承认矛盾，正视矛盾，正确看待意见分歧；不能把正确的思想斗争看成是不团结，把搞不正之风和反不正之风之间产生的矛盾一概视为搞不团结。要把正当的反映情况与打
15、“小报告”，如实汇报问题与有意“捅漏子”区别开来，努力创造有利于贯彻“团结批评团结”方针的客观环境，增强党的生活的政治性，不断提高领导班子的凝聚力和战斗力。当领导班子存在矛盾出现不团结的时候，不要急于下结论，更不要盲目地处理。要在调查研究，找出主要矛盾的前提下，是什么问题，解决什么问题。不能不区分类别、程度、轻重缓急，一概以人事的变动和调整来进行救火式的平息矛盾。要针对有碍团结的成因，找准症结，并及时有效地化解工作中的矛盾和问题。无论是“调解”还是“调整”，都要分清主要矛盾和次要矛盾，矛盾的主要方面和次要方面，着力解决主要矛盾，功夫下在矛盾的主要方面。假如只重调整不重教育，结果是矛盾的当事双方
16、未能在解决矛盾过程中受到教育和启发，并没有从根本上铲除不团结的根源，在新的环境新的条件下仍可能旧病复发，最终导致那些有矛盾的班子形成“不团结组织调整又不团结组织再调整”的恶性循环。即便是调整，也要注意为领导班子团结树立一个好的导向，不干实事，闹不团结，在班子里横冲直撞，影响班子运转的要下决心调整。但是，也要防止造成大家都当和事佬，不敢有违一把手意志的倾向，这种虚假的团结反而掩盖着更深层次的矛盾，对抓好领导班子建设，对各项工作的开展都是有害无益的。以上问题，务必引起各级领导班子的高度重视，并在工作中认真思考，积极实践。现在，一些领导班子不团结，大多是由于个别领导成员不讲政治，不讲大局，不讲原则，
17、计较个人得失引起的。增强领导班子团结，必须夯实团结的思想基础，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，坚持党的思想路线，在解放思想中统一思想，使领导班子成员在同心同德基础上加强团结；必须夯实团结的政治基础，坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，坚决维护党和人民的根本利益，把促进发展作为第一要务，在全面建设小康社会的奋斗中加强团结；必须夯实团结的组织基础，健全党内生活，认真开展批评与自我批评，及时防止和克服各种不良倾向和错误行为；必须夯实团结的制度基础，认真贯彻民主集中制，坚持集体领导和个人分工负责相结合的制度，防止和克服独断专行、软弱涣散和各行其是。副职领导艺术初探领导班子中的正职与副职是同
18、一目标下的两种不同角色。副职处在“一人之下、多人之上”的特殊位置，是正职的参谋与助手，具有有限的权力。有许多副手对角色定位认识不清，存在职责不清或权力冲突的现象，更有不少副手抱怨人难做、事难管。管事多了，把握不好分寸，有“越位 ”之嫌；管事少了，造成管理不到位，有“空位”之感。副职总比正职多正副职的关系能否有机协调，直接影响到班子的战斗力和凝聚力。在这个双方协调的过程中，往往更需要副职维护正职的核心地位，因此副职在处理同正职的关系中负有重要责任。尊重不吹捧，服从不盲从。作为副职从内心深处理解和接纳正职，是做好本职工作的基本要求。正职通常由上级组织精心挑选、干部群众比较认可的经验丰富、综合素质较
19、好、威信较高的人担任，因此，副职需要也应该尊重正职。或许有的正职在能力、道德、为人处事等方面有这样那样的不足，但你必须相信，他之所以成为你的上级一定有比你强的地方。在工作中，副职当然要服从正职领导，按正职的意图办事。但是，服从并不等于盲从，当正职的决策与实际情况有出入时，应给予善意的提醒，以免带来大的失误。当发生分歧时，副职应冷静对待，慎重考虑，尽力找出分歧中的相近点，千万不可意气用事，要做到大事讲原则，小事讲风格。 用权不越权，到位不越位。 副职要明确有限权力的意识。副职与正职的权力是有差距的，正职统揽全局，把握大政方针，对单位的事情实行全局领导和管理，而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定
20、的权限。领导班子根据工作需要和副职实际工作能力水平，授予副职一定的工作权限，副职在授权范围内进行工作，且要认真履行职责，对没有授权的，不能轻易越权、表态。所谓“越权”主要是指不该说的说了，不该管的管了，不该做的做了。有四种越权行为是副职特别应引起注意而且是禁止做的：一是先斩后奏。把本不该自己定的事定了，迫使正职同意。二是设好圈子，片面反映情况，让正职钻，出了问题责任往上推。三是斩也不奏，不该决定的事定了，不向正职请示汇报，自己说了算。四是越级请示或多头请示，取得上级支持以后以“尚方宝剑”迫使正职就范。副职必须规范自己的行为，做到下限不欠位的同时应上限不越位。一是谋事不谋人，揽事不揽权；二是不擅
21、自代正职行令，该正职表态的要由正职表态，非正职授权不能代正职拍板；三是不能趁正职不在时，办正职不同意办的事项；四是不得架空正职。正职表态拍板的事，只要不违反原则，就要尽力维护，设法落实。副职也不得视分管的工作为“独立王国”“势力范围”。 出场不炫耀，做事不抢功。 身为副职一定要摆正自己的角色，知道自己与正职的高低之别。大到决策拍板，小到座次排列、讲话做派，都要甘居“配角”。须知，只有职责赋予你的那摊子工作，才是你施展才华的舞台，且尤需清醒的是，这一舞台的幕后总导演仍是正职，而你充其量不过是个“副导演”而已。因此，你副手工作做得再出色，哪怕是你独立完成的，成绩也不能全都记在自己的名下，更不可以把
22、正职的好主意、好成绩、好经验说成是自己的。尤其是在正副职共同的上级领导面前，更要谦虚谨慎。副职之间互相补台共同负责几个副职之间一般不像上级对下级那样具有法定的领导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。由于工作中互有交叉，彼此间生活经历、个性习惯、工作方式方法差异较大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾。如果处理不当，就易产生隔阂，造成内耗，使班子“拳头不硬指头硬”。因此，同级副职间，必须精诚团结，密切配合，同台唱戏，互相补台。 首先，要相互尊重。相互尊重是副职之间团结协调的基础。副职之间在人格上是平等的，不存在你大我小、你高我低的问题，只是分工不同罢了。你尊重我，我尊重你；你
23、维护我，我维护你；你协助我，我协助你，这些都是相互的。那种只要别人尊重而不尊重别人，或者居高临下、盛气凌人，或者自以为是、飞短流长的做法都是不可取的，也是不可能得到别人尊重的。古人曰“礼尚往来”，实质上就是相互尊重的表现。 其次，要摆正位置。副职应严格履行自己的工作职责，做到既不越权管事，也不推卸自己应负的责任；既不要插手不属于自己分管的工作，也不要把自己分管工作的棘手问题推给其他副职。当然，在有能力和必须帮助他人工作时，一定要掌握好分寸和尺度，把握好时机和方法，避免产生负效应。“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的行为不能要，更不能做“荒了自家田，种了别人地”的傻事。在副职的职责明确后，一把手
24、也不要随便安排甲副职去做乙副职分管的工作。如遇突击性、全局性的工作，应待分管副职向一把手请示报告后再作统一安排。 第三，要补台不拆台。副职之间是同事、同志、战友，即使有竞争，也应建立在争先创优的基础上携手共建。副职在履行各自职责的过程中，会取得成绩，也难免会出现失误。当其他副职取得成绩时，自己应表示由衷的高兴，并要克服嫉妒心理，因为这也意味着本单位某一方面的工作搞上去了。当其他副职工作中出现失误时，自己应客观冷静地分析，吸取教训，注意补台，切忌说三道四，幸灾乐祸。在通常情况下，最好不要背后议论别人分管工作的得失。副职别把自己当大官由于副职处在上下之间的特殊位置上，对正职而言，是助手；对下属而言
25、，又是名副其实的上级和领导。一个副职要得心应手地完成好本职工作，同样需要而且应该掌握处理与下属关系的方法与艺术。 一是授权艺术。一方面，副职要学会放权，充分信赖和依靠下属在职责范围内处事用权，使他们各司其职，各尽其责，各展其才，充分调动下属的工作积极性和创造性，从而依靠大家的力量完成既定的工作任务。另一方面，副职放权要有一定的“度”，不能放手而撒手、信任而放任，要加强指导把关，加强监督检查。科学掌握放权的“度”，副职的工作就能轻松洒脱而又事半功倍，否则，整天忙于应付，到头来碌碌无为，要学会既埋头拉车，也要学会抬头看路。 二是关心爱护艺术。副职领导与下属的接触更直接，要善于运用关爱亲和艺术，理解
26、、关心、宽容和尊重下级，着意创造心情舒畅的氛围，发挥情谊的作用。当下属工作取得成绩时适当鼓励、祝贺，当下属遭受不幸、生活遇到困难或工作遭遇挫折时，要及时给予关怀慰问，送去温暖。当然，从关心爱护角度出发，当下属有较大的毛病、工作上出现较大失误时，分管副职不要放任自流，应对其进行理直气壮的批评。“人往高处走”是一般人的心理趋向，作为副职应尽力帮助下属向上发展。所以副职领导不仅要让下属感到上级理解他、信赖他，而且要让他感到上级在关心他、支持他、培养他。 三是上下沟通艺术。上下沟通是副职干部实施领导的基本条件，也是统一部属意志不可缺少的领导艺术。分管副职必须经常了解自己部属的需要和期望，切准他们的思想
27、脉搏，尽可能地把领导意图、工作目标和下属的需要与实际连接起来。布置任务时，分管副职也要设身处地为下属着想，充分考虑到一线工作的辛苦和困难，并把职工群众的意见及时反馈上来。这样，上下之间彼此了解，相互支持，政令就能畅通无阻，工作就能一抓到底。只有心往一处聚，劲往一处使，才能凝聚力量，乘风破浪，众人划桨好行船。如何当好副职领导一、要摆正位置，和谐关系。通过实践使我认识到，一个人如果不清楚自己的身份，不明了自己与身边人的关系，不能准确地给自己定位，简言之，不能摆正自己的位置，那么你与他人的关系就难以实现和谐相处，互惠互利，友好共赢。在我们身边，摆不正位置，越位或不到位的现象很多。越位表现主要在，对上
28、，该领导说的话、做的事，你替领导说了，做了，或是把自己的想法强加于领导，干扰其思路或决策。平级之间，插手属于他人职权范围内的事，种了别人的地，荒了自己的田，造成彼此关系紧张。对下，事必躬亲，越俎代疱，使下属没事干、不敢干。不到位表现主要在，对上，当参谋没有思路，当助手办不成事。平级之间，工作相互扯皮推诿，不能很好地协助配合。对下，不布置，不督查，不催办，放任自流。无论是越位还是不到位，都将导致效率低下，贻误工作，甚至使班子不和谐，不团结，给党和人民的事业造成损失。因此，副职领导干部在工作中要注意摆正位置，促进人际关系的和谐。怎样才能做到摆正位置呢？ 一要准确站位。副职要清醒地认识到自己与正职在
29、职责权限上的区别。只有在自己职责范围内的工作，才是你施展才华的舞台。不论何时何地，副职都要做到坚持组织原则，尊重正职领导，维护正职的核心地位。大到决策拍板，小到座位排列等都应注意不可擅越“雷池”半步。同时还要认识到工作上的协作性。在工作中，必然要受到来自同级、同部门及其他渠道的影响和制约，需要你去协调和化解。所以，副职要擅长与正职、同级以及下属融洽相处，否则，势必造成自己的孤立。 二要言谈得体。副职在正式场合讲话大凡都是代表正职或领导班子，一定要严肃，不严肃不仅影响自己的形象，而且影响正职或班子整体的威信。而在非正式场合说话，则要放下官架，以富有人情味的语言向下属及群众布置工作，交流思想。绝不
30、能在正职面前唯唯诺诺，在下属及群众面前却官派十足，甚至连交代一些非工作性的私事也以权压人，使自己的形象大折折扣。如遇他人的无端指责要讲涵养，要坚决避免不择场合、不分对象地宣泄心中的不满，以致反馈给对方，增加彼此间的矛盾。 三要科学进谏。领导用权带有感情化的特性，因此，要把握好时机，趁正职领导情绪好时开口进谏。同时要注意场合，最好避开第三者在场。对一件事要力求提出多种有价值的方案，供正职从中择优而定，切不可对策单一，钻死胡同。如所谏事项遭正职否定，也不必过分争执，而要相机而动。 二、要立足本职，恪尽职守。 副职既是领导者，又是被领导者；既是决策的参与者，又是决策的执行者；有时唱主角，有时又要当配
31、角。这种角色决定了副职在实际工作中要立足本职，做到三个到位： 一要参谋到位。为正职当好参谋是副职的根本职责，也是衡量副职是否称职的重要标准。通常情况下，副职为正职当好参谋要把握好三个关键环节，一是决策前建议。在一些事关全局的重大问题上，副职要深入细致地进行事前调研，并从实际情况出发为正职决策提出建议，特别是要对自己分管的工作提出建议，供正职参考。二是决策中建议。在集体讨论决策问题时，正职和副职的地位是平等的。对考虑成熟、符合实际的见解、建议，要大胆直陈；对一些不理解、不赞同的意见要勇于进谏，深入剖析这些意见的问题所在，加深班子成员对你的观点的理解和认同，争取集体表决时被采纳。三是执行中补谏。决
32、策形成以后，副职要坚定不移地带头执行，把正职的意图落实到各项工作之中。针对执行中出现的一些新情况、新问题，或者发现决策有失误之处，副职要以事业为重、大局为重，及时向正职反映，并提出自己的建议，以便进一步完善决策，保证实施的效果。 二要落实到位。一般情况下决策形成以后，执行的任务大都落在副职的肩上。这就要求副职在自己分管的工作中当好主角，提高决策的执行力，不折不扣地抓好落实。一般来讲，落实要原原本本不走样，按时完成不拖沓，保证落实效果。但更高层次的落实应该是创造性地落实，在落实中不断完善决策，优化方案，以期实现最佳效果。 三要补台到位。智者千虑，必有一失。正职在工作中也难免出现疏漏。因此，正职希望副职对自己考虑不周的问题或可能出现的失误及时提醒。鉴于此，副职要从对工作、对正职负责的角度，发挥好补台作用。首先，要树立自觉补台意识。补正职的台就是补工作大局的台，也是补自己的台。有句谚语说得好：帮你的兄弟把船撑过，你也就到达了彼岸。所以副职自觉地为正职补台，无论是对正职、对工作，还是对自己都是有利的。其次，发现可能影响全局的问题要及时报告，并提出解决问题的建议。全局工作固然是正职负责，但对出现的问题，副职绝不能袖手旁观，甚至幸灾乐祸看笑话，这是为党性和人格所不容的。正确的做法是，无
