1、1,TQM十大思维方式,1,保密级别：重要,2012年 3 月 17 日,品质和管理的基本的思考方式,品质,品质管理QualityControl,品質,品质是物品被使用，服务被提供时的工作（机能）,客户是否满意？,品质优良,品质恶劣,满意,不满意,了解此物品的使用目的和用途的工作非常重要,此服务是否满足了客户的期待，是否让客户得到比预期更好的服务？,综合的品质,三要素ualityostelivery,味道很好！,便宜！,马上OK！,例,各种品质,产品的品质,成本的品质,纳 期（量）品质,营 业 的品质,服务的品质,品质,好的品质（商品）,工作（业务）的品质,管理,品质管理QualityCont
2、rol,为了保证并提高品质（工作品质）的方法论及思考方式,管理,维持,改善,维持现状,打破现状问题解决,（活动）,（目的）,现状维持的工作,现状打破的工作,用标准值来表现,用目标值来表现,被期待的结果,和目标值接近,什么是管理,什么是管理,错误的再发防止！,维持的循环,改善的循环,1.明确目的，确定品质特性2.确定目标值3.确定目标达成的方法,1.教育训练工作标准2.实施3.用确定的方法取得品质特性的数据,1.检查是否达到了作业标准2.检查是否达到了各个测定值即结果3.检查是否达到了品质目标,1.修正作业标准2.发生异常结果时的应急处理異3.分析发生异常的原因并制定防止再发的措施4.改正工作的
3、步骤及方法,管理（）,各种,公司长期计划的会社年度计划的开发生产销售服务 的月度的每日工作的一个作业的个人工作的组织工作的,系统的改进管理,社会责任,平衡计分卡分解,财务维度,顾客与市场维度,内部运营维度,学习与发展维度,分解形成过程,战略目标,形成公司四个层次KPI 战略KPI、一级经营KPI、二级经营KPI、岗位绩效指标；（部门与过程）Q（质量）、C（成本）、D（交期）、T（效率）、M（士气）、S（安全）、E（环保）；,系统的改进管理,战略目标,公司KRA及KPI,公司职责,公司业务流程框架,岗位职责,详细的业务流程,部门KRA及KPI,部门职责,主要业务流程,职位KPI,使命愿景,KPI
4、分解形成过程,数据收集过程,岗位绩效数据收集,部门KPI管理/收集表,公司KPI管理/收集表,改进聚焦,经营目标,经营目标,通过绩效管理指标体系的建立实现了企业内部改进的协调一致性，实现了改进的聚焦；并通过优先次序排列，实现资源的合理安排。,时间,现状,目标,差距,与历史数据对比与目标对比与竞争对手对比与标杆对比与行业水平对比,TQM10大思维方式,T（Total）:综合，因为关联，各部门都参与，包括营销、制造、设计与开发、财务、人才培养、供应链等等，解决的是短板问题。Q（Quality）:质量，工作质量，看不见的质量。M（Management）：经营、管理TQM全面质量管理：一个组织以质量为
5、中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。,木桶的储水量取决于:1、水桶的直径：开拓2、水桶的形状：向心力3、各块板的配合：合作4、各块木板的厚度：责任心5、木桶底面的面积：发展平台,所谓TQM就是为了达成经营目标，在企业高层管理者的带领下，应用以“顾客第一、持续改进、全员参加”为代表的“TQM思考理念、推进方法”改善经营体制的管理活动。,顾客,第一,T Q M,持续改进,全员参加,产品的好与不好的评判权，不是由厂家而是由顾客决定的。所有的工作质量都是以顾客价值贡献最大化为指向的。只有具备可持续改进土壤(文化)的组织才有可能实现改革(创新
6、)。每个成员及各个部门发挥各自所拥有的特长和自主性，跨越组织间的横向壁垒，实现整体最优化。,顾客第一,持续改进,全员参加,组织的所有成员,在组织的所有部门,在工作的所有阶段,采用QC的思路和思维方式,使用QC的方法,Quality：提高质量,Cost：降低成本,Delivery：完成交期/生产率,Safety：保证安全,Environmental：保护环境,Morale：提高士气,体制,方法,目的,TQM,可持续成长,品质重视,顾客指向,以客户为中心,PDCA循环,重点指向,基于事实的管理,过程管理,防止再发,预防措施,标准化,职场的任务：/,品质：,成本：,纳期：,士气：,安全：,综合的品质
7、,在实际生产中，没有无视成本只追求质量的！没有不考虑纳期、量的生产。如果只重视成本和纳期，会给品质带来影响在考虑品质时，也要综合考虑、,课题选定范围：QCDSME；课题选定原则：顾客满意、部门方针、个人成长,目标和手段的关系,26,矩阵图,目的,目的,方策,方策,一次方策,方策,方策,方策,方策,二次方策,(具体对策),具体的対策,具体的対策,具体的対策,具体的対策,具体的対策,具体的対策,具体的対策,具体的対策,效果,可行性,成本,综合,目标和手段的关系,唯有变化丰田倡导：针对目标不断思考尽可能多的可采取的方式、方法，然后甄选出最佳方案付诸实践，不断提高自己的工作质量。本末倒置：比如有些企业
8、为了推进IT化，给每个职员都配上了电脑，但因为目的不明确，反而提高了成本；还有些企业买进高昂的自动化设备，人在旁边按按钮就认为工作变轻松，提高了效率，或者认为买来的机器不用就亏了，让设备满载负荷，结果徒增库存造成新的浪费。,一个案例：在丰田生产方式中，最著名的是“看板”，如果得到正确使用，将对抑制生产过剩极为有效。但是，如果搞错了用法，“看板”就会起到适得其反的效果。有一家日本食品制造厂，由于不能实现生产均衡化，便不使用“看板”，只是遵守了后工序退回的基本方法。听到这件事的大野耐一表示了理解，“看板只是一种方法，现在的做法就很好。天下之事，混淆了目的和手段的话，将是非常危险的。思考要做什么的时
9、候，一定要搞清楚“目的是什么”，“思考的方法是什么”，为了这个目的，可以采取方式与方法很多。不要把方法和目的搞混淆了，必须经常选用最好的方式和方法。,品质重视就是倡导每个人明确自己的工作目标，思考正确方法，一次做对。,重视品质，站在顾客的立场上来工作。,后面的工序对应的是客户,把自己工作的下一个环节的人员当自己的客户来考虑，根据他们的要求，每个人以保证客户要求的态度来做自己的工作，给下一环节的人员（即客户）提供有质量保证的产品或者服务,不给别人添麻烦给被人带来价值,1）倾听直接的声音,2）制定目标,社会或顾客：追求的是什么接受自己工作的人：追求的是什么,敏感的认清顾客所追求的东西,3）提高满意
10、,重新考虑自己所认定的、以及自己觉得已经做得不错的做法及理念,通过事实了解顾客观点的重要性：,现状调查中挖掘出客户真实的想法与需求,你的顾客是谁？他有抱怨吗？他希望你提供什么的支持和服务，他满意吗？,你的顾客满意吗？,如何应用？,从顾客视角进行课题选定,1）选定课题 产品 销售量 不良率 A 10000pcs 95%B 500pcs 90%2）日常工作的思考 是否制造了不良品提供给客户？是否给客户提供了满意的服务？我制作的作业指导书下工序能够理解吗？我的工作差错是否给下工序带来麻烦？我的工作是否为我服务的对象提供了价值？,理解：企业存在的目的是创造顾客（德鲁克）每个人、每个部门都应该围绕顾客定
11、义职责。精准地认知客户需求，这些需求是我们展开工作的起点。每个人的工作都应该以为顾客提供魅力质量为目的。如何使用：识别外部顾客需求：VOC；QFD；MM。识别内部顾客需求：各部门应以部门存在的价值为目标，梳理和识别部门定位、工作范围和职责，建立具有因果关系、责任上下承接、前后握手的高效运营组织,了解公司总体战略及目标,理解部门经营课题与目标,理解自身工作与部门经营课题的关联,确立自身工作目标,用流程功能展开分析自己的工作,找到工作方法及技能的改善点,设立改善目标，完成承诺,学习TQM思维方式和工具，把事情一次做对,1,2,3,4,5,6,7,我的承诺,创造顾客,华为,以客户为中心 以奋斗者为本
12、,以自我为中心？以老板为中心？,设计工程师与商业工程师的区分？,从PDCA到DST-PDCA,从PDCA到DST-PDCA,从PDCA到DST-PDCA,重点指向,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題太多了？,問題,問題,損失金額,累積比率,选2项来组合比较,60%,柏拉図,重点指向,现状调查中问题症结的寻找与确定（柏拉图应用）,作业的重要度管理（ABC管理）,基于事实的管理,事実,数据,問題,判断,行動,感觉経験,判断,不可靠的行動,観察,测量,正确判断,确定的成果,原理原則,現場現物現実,手法的活用,工作（业务）的品质保証,目的,见解不同是因为目的不
13、同,按规定，工厂上夜班的员工有夜宵供应，时间是30分钟，有员工反映这个时间根本不够用。前几天（3月）杨主任和赵厂值夜班的时候，进行了现场调查：员工往返工厂与食堂需要8分钟，排队大概需要10分钟，真正剩下的进餐的时间仅仅为10分钟，这10分钟还包括了吃饭之后的自我卫生整理；而且，通往食堂最近的一条路要经过宿舍区，为了避免员工们深夜经过吵到宿舍区正在休息的员工，晚上宿舍区的铁门上锁，去吃夜宵的员工必须绕远路，所费时间更长。这30分钟怎么来的？没有模拟、没有调查，也没有充分考虑到实际的需求，归根究底，就是没有通过“三现”主义的方法来做。调查清楚情况后，便对问题进行了改善：把宿舍区的铁门打开，并正在推
14、进信息技术部将系统改善，可以将员工的夜宵时间增加到40分钟,这30分钟怎么规定出来的？官僚主义？有没有调查？,？,？,？,一个案例,理解：三现主义：用主观或者憶測来判断往往是错误的。首先要看现场及实物。通过少量数据信息的分析，预防潜在问题发生、防止错误扩大、防止问题再发。如何使用：仔细观察現場現物确定特性明确取得数据的目的取得正确的数据用手法来彻底分析考察得出正确的信息,现状调查、要因确认中三现主义的应用，最终确定决定问题发生的本源,理解：结果是不能被管理的，管理都是对工作过程的管理。如何使用：,过程（工作方法）,制定对策,要因分析,输入,原因系,输出,結果系,查看管理項目,好的結果,維持,不
15、好的結果,活动,没有标准就没有问题,确定过程管理项目与标准,流程功能展开（消除工作差距）,流程功能展开（消除工作差距）,流程功能展开（消除工作差距）,理解：为消除已发现的不合格或其他不良情况的原因所采取的措施 如何使用：,找出问题点,应急对策（现象对策）（第一次対策）,探明原因,单独的防止再发生对策（第二次対策）,系统的防止再发生对策（第三次対策）,流向顾客、下道工序的问题发生实际损失的问题（返工、返修、报废）现在或将来可能引起的麻烦,对发生品、在库品、半成品紧急暂时处置（回收、更换、修理、道歉）（现象消除但产生的原因仍然遗留）,流向顾客的原因及问题产生的原因为什么？为什么？为什么？为什么没有
16、在源流工序上发现？,改进检查的方法改进工作的方法改进发现“异常”的方法,改进事前预测，防患于未然的方法改进新产品开发体系以及的控制点改进技术能力和思维方式,現象対策 根本対策,要避免临时对策,包装箱上漏贴标签,问题,一次对策,将标签再贴上,问题原因,确认是否有标签,二次对策,人的忘性是无法彻底避免的,增加检查员或自动检测设备,检查员,三次对策,直接将标贴印刷在包装箱上,理解：为消除潜在不合格或其他潜在不良情况的原因所采取的措施 如何使用：根据进行预测和预防（设计与制造阶段DFMEA&PFMEA）,质量表1,质量表3,质量表2,要求质量展开表,零部件特性展开表,质量特性展开表,工序特性展开表,表
17、,工法展开表,QFD步骤1、关键顾客需求产品特性 2、关键产品特性部件特性 3、关键部件特性过程特性 4、过程特性生产特性,19832006年间共发生过35起事故家用碎纸机多次造成儿童手指切断的事故,http:/www.nakabayashi.co.jp/attention_sh.html引用,转盘从转椅上脱落，玩耍的儿童从洞中用手指拨转转椅，有2名儿童相继被切断了手指（上/下午各一名）,写真：産経新聞,技术性原因及对策,增加一个单向通行的盖子防错设计（中林公司）将入纸口缝隙至碎纸刀齿的距离加长安全设计（富士施乐公司）,http:/www.nakabayashi.co.jp/引用,http:/
18、www.fujixerox.co.jp/引用,失败知识,失败知识并非案例本身，而是接触它的人能够联想到相关领域，从而能够进行模拟练习的语言。,因此，防火门意外放下的事故也是同样情况,“小孩子有种天性，见到个缝就想往里钻，见到个洞就想把手指头往里伸。,碎纸机里塞满后，杂乱的纸屑就会倒流。要考虑容许碎纸的张量，更要注意碎纸机入纸口缝隙的宽度。,尽管如此，可以加一个单向的盖子，这样即使手指伸进去也不会碰到碎纸刀齿，也就不会发生事故了,PDPC法,理解：标准化是为了使问题的发现不断前移，以确保顾客满足的信任。如何使用：,顧客的期望（.）,成品使用,产品、服务,检查,作业 标准,检查 标准,2,4,5,1,.,.,.,.,.,.,1,1（）,不良品発現 索赔的发生,发现异常,23,修理,2（最低的管理）3（最悪的管理）,投入,程序,产 出,.,标准的修订,观察异常、了解工序的変化,日常管理SDCA,运行职位防止人为失误的对策,人为行动的4个步骤？,好的作业指导书应该尽可能减少文字,多用图片、漫画、图示等方法表示，“小学生都能够读懂的作业指导书”。,好的标准（针对预测不良的措施）,大道至简，知易行难。我们最需要的就是行动！,
