1、商业银行如何做好应用系统功能设计商业银行如何做好应用系统功能设计？ 一、在基础数据较全的情况下，商业银行数据仓库应用系统能设计五大功能模块。1、经营指标体系模块（平衡计分卡）。系统从财务绩效层面、客户绩效层面、流程管理层面、员工绩效层面等四个方面，并从全行观点、各业务观点、地理区域观点、地区分行以及部门点等不同级别由上而下由粗而细设计不同等级指标，评估经营业绩。主要包括回报类指标、财务状况指标、收入/成本类指标，客户、产品、交易、渠道、服务周期、员工满意度和流动率等不同的维度进行分析。2、利润贡献度分析模块。能依照分支机构、客户和产品等多个维度来分析利润贡献度。能精确计算账户净利息收入及其它收
2、入；能计算账户的直接费用和间接费用，能按照不同的项目如余额、账户数、交易量、交易金额来分摊；能计算账户的风险成本；可以根据客户利润贡献度的大小，安排合适的分销渠道，提供相关的服务和制定相关的市场策略，培植优良客户，交叉销售产品。可以预测和模拟新产品、新政策、客户流失对利润的影响。3、客户关系管理模块，分为客户细分管理模块和客户关系优化模块。客户细分管理模块是将客户细分成不同的群体，例如高利润群体、有利润群体、边际利润群体、无利润群体和亏损群体等，使银行有能力去分析并了解每个客户细分下的客户行为、产品及渠道的特征，同时也可以定义每个客户细分下的客户轮廓以及特征。上述目标通过客户细分模块和客户细分
3、咨询服务来实现。在客户细分的基础上，对银行的客户和产品管理提供一系列顾问咨询服务，帮助分析内部以及外部业务环境，如竞争者分析、客户轮廓、目标市场等，然后根据分析结果制定市场策略，客户细分管理计划和产品管理计划。银行各业务部门特别是市场部门，可以在上述客户细分的基础上，开展一系列的市场策略分析、客户利润分析等活动，并设计各种金融新产品。客户关系优化模块是帮助金融机构更深入、更清楚地了解自己的每一位客户的需求，分析出客户的交易行为及习惯变化，并为下一步适时的决定和行动提出适当的建议。银行可以从这些有关的交易行为中挖掘出有价值的结论，掌握客户下一步的交易趋势，或客户的下一个需求，通过自动化的流程控制
4、后台管理，从而建立能为银行带来更具价值的客户关系系统，增加银行的竞争能力。4、信用风险管理模块。信用风险管理模块是通过客户的基本信息预测每位贷款的违约风险，通过分析历史数据，预测客户的未来行为，进一步了解客户偿还贷款的可能性，通过客户群体，分析某种贷款业务的盈利能力，提高贷款管理人员的管理水平，降低贷款风险。信用风险管理系统分贷前管理和贷后管理，贷前管理主要是对客户信用分析和管理，贷后管理主要是发放贷款后的跟踪监控分析。5、资产负债管理模块。资产负债管理牵涉到利率风险、市场波动风险、流动性风险、资本分配、投资决策、产品定价等银行经营管理的方面。资产负债管理的功能模块包括风险管理、资金转移定价、
5、收益率曲线标准等。二、几点注意事项1、国外IT公司提出的应用模块设计虽然较为先进，但能否在此基础上为国内商业银行定制出满足需求的应用模块，还需要双方反复沟通才能做出全面的回答。2、数据仓库要取得较好成效，必须有众多的完备历史数据做基础。国内商业银行的数据仓库普遍缺乏数据基础，因而要取得较好成效需要一个积累期。3、商业银行管理人员必须选择一套比较完善的关键性指标体系，用以刻画各项经营管理要素，并通过固定报表、随机定义报表、图形等多种多样方式灵活展现。版权所有，若需转载，请与作者联系. 国际商业银行战略管理模式与指标体系选择杨子健刘磊内容提要战略管理是20世纪80年代以来，国际商业银行在自由化、证
6、券化、国际化、市场一体化过程中，应对剧烈的外部环境变化的重要手段。国际商业银行的战略管理模式主要包括：风险收益财务模型、经济增加值模型、三维战略模型和平衡记分卡战略模型。各种模式各有其优劣势。国内银行业正面临着信息化和加入WTO的机遇与挑战，宜充分借鉴西方商业银行战略管理的经验教训，加强我国银行的内部管理。国外商业银行加强管理的发展过程，已经经历了70年代以前的资产管理，70年代以来的资产负债管理，以及80年代中期的资产负债风险管理三个阶段。在这三个阶段的发展过程中，尤其是80年代以来，商业银行积极引入工商企业的管理经验，包括市场营销管理和战略管理。就战略管理来看，80年代中后期普遍使用风险收
7、益财务模型战略管理，90年代以来普遍采用经济增加值模型战略管理，目前战略管理的创新表现在战略管理与信息技术的结合，在此基础上新出现的战略管理模式有三维战略管理、平衡记分卡战略管理。一、风险-收益财务模型战略管理及其指标体系这个战略管理模型是国外商业银行在80年代末和90年代上半期的主导模型。我们可以用下面的简图说明此模型： 资本系数（EM）=资产/资本 资本回报率 不可控的影响因素：环境 资产回报率（ROA） 可控的影响因素：支出控制 人事管理、贷款利率、产品创新、 多角化管理 策略风险、技术风险、经营风险 风险（RISK） 资产负债表风险：信贷风险、利率风险、外汇风险、流动性风险 ROA可以
8、再分解为两部分：利差(PM)和资产效率(AU)，即ROAPMAU，其中利差净利息收入总资产，资产效率总收益总资产，它表示一个单位的总资产可以产生的总收益，所以ROEEMPMAU。把ROE的数学期望值E(ROE)，EM的倒数CAP和ROA的方差ROA综合起来考虑就形成了风险指数RI(risk index)。RIE(ROA)十CAPROA。风险指数RI可从账面上显示出银行风险状态，风险指数低则表明银行的风险较大，而风险指数高则表明银行所冒风险小。这种模型的优点在于，根据银行的财务报表将银行的效益性、安全性和流动性紧密结合，实现了经营业绩与风险控制的有效组合。目前我国实行的是以四大国有商业银行占主导
9、地位的银行体系，结合当前我国社会主义市场经济发展初期的经济、法律、社会环境、金融宏观调控体系及商业银行自身制度建设现状，我国的银行业采用这种战略决策系统较为有效。二、经济增加值模型战略管理及其指标体系公司的经济增加值(Economic Value Added)是指公司的市场价值。对于上市企业来说，衡量企业价值大小的最有效的尺度是股票市场价值的高低，如果银行是上市公司，其市场价值就是公司股票的市场价值。如果银行没有上市，它的经济增加值就是各业务扣除资本成本的回报。银行经济增加值的计算公式是：EVA(ROAWACC)资本额，其中ROA是资产回报率，WACC是加权平均资本成本，即为债务成本与股权机会
10、成本的加权平均，有的银行在使用这个指标进行战略规划时，往往采用内部转移定价的核定价格。经济增加值战略决策系统在美国银行业已得到广泛应用，成为目前美国商业银行战略管理的主导模式。一般来说，银行财务指标注重的是对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点。为了使财务指标更为精确地反映银行业绩，人们发展并采用了经济增加值模型。经济增加值战略规划的具体规划过程被分为两个阶段。第一阶段是计算各业务单元的经济增加值，可分为4步：第一步是计算银行业务单元的“经济资本”，即各业务单元直接或间接使用的资本，包括为未来潜在的收益所投入的资本。第二步是计算各业务单元的税后利润，即各业务单元在过去或预计的未来可以
11、收到的现金利润流。第三步是计算各业务单元的资本成本和债务成本。债务成本比较好计算，业务单元的全部债务的平均利息率是计算债务成本的基础数据之一；业务单元的资本成本应根据资本市场的机会成本或内部收益率指标确定。第四步是根据计算经济增加值的公式计算业务单元的经济增加值，如果其经济增加值的贴现值大于零，则是可以投资的业务。第二阶段是根据公司的使命和战略目标，在既定的经济增加值目标下分配资本，选择内部调整或外部调整的各种战略措施，最终形成银行整体发展战略。利用银行经济增加值进行战略规划，最主要的工作是将公司的财务资料调整为现金流。目前国际银行业之所以主要利用经济增加值战略模型，主要是因为兼并收购战略成为
12、银行谋求发展的战略。但是采用经济增加值模型也有很大的难度，主要在于银行作为具有网络特点的企业，内部关联交易和成本分配非常复杂。目前国际银行业主要采用基于活动的成本方法(activitiesbased cost)和资金库转移价格定价法。我国银行要采用这种方法，应对内部组织架构和成本核算进行必要的调整。三、三维战略模型与指标体系虽然经济增加值模型采用现金流折现来预测当前价值，试图使财务分析更注重向前看，但是它仍然基于现金流，而不是基于改进现金流的行为和程序。为了配合银行组织架构、管理风险与业务流程的变化，准确的绩效评估指标的定义也需要改变。一般而言，绩效评估指标必须具备几项重要特点：简单、与作业活
13、动密切结合、可以执行并且对于战略的执行有所助益。绩效评估矩阵正是平衡不同绩效评估指标(成本、品质与时间)，并连接客户、产品和业务流程的战略工具。表一 绩效评估矩阵的要素绩效评估矩阵可以使管理者着手了解及建立绩效评估指标，用以平衡价值及服务，从而与公司的策略目标及外部客户关系管理和流程改组相配合，为银行带来战略管理的新视野和新方法。在这个战略模型中，银行为自己的战略确定了维度并制定了分数值：在客户亲密度(customerintimacy)、产品领先程度(product leadership)和运营先进程度(operationexcellence)3个方面，根据市场调查和内部分析，以总分值为100
14、划分三者的具体分值，从而确立战略目标的测度标准。例如，香港汇丰银行注重运营效率和产品领先度，因此建立了后线集中处理中心，以改组内部流程达到战略主导目标；渣打银行优先追求客户亲密程度，因此特别强调对员工沟通和营销能力的培养，在客户方面投入的人力和财力是最多的。在确定了战略内容及其重要程度以后，银行还注重从价值衡量的3个标准：成本、时间和品质出发，确定5-7个主要绩效考核指标，用来衡量战略实施的绩效。在这个战略模型中，银行已经把产品创新和内部流程重组作为自己重要的战略追求目标，反映了新科技革命对银行的影响的极端重要性：信息技术可以通过提高内部效率和银行对市场的敏感程度为银行带来效益。汇丰银行在实施
15、后线集中处理以前，每一个前台人员需要4个后台人员为之提供服务，在实施后线处理集中后，后线处理中心的服务人员可以减少34，这充分反映了一场正在进行的银行业革命，银行业已经从劳动密集型的产业转向智力密集型和资本密集型的产业。这场革命对我国银行业提出了严峻的挑战，也为我国银行业提出了发展的机遇，关键在于银行高层决策人员能够把握这个发展机遇，迅速提升我国银行业的素质。四、“平衡计分卡”战略模型与指标体系由罗伯特S卡普兰领导创造的“平衡计分测评法”不仅包括了财务测评指标，这些指标能揭示已采取的行动所产生的结果，而且还利用涉及顾客满意程度、内部程序及组织的创新和提高能力等3套绩效测评指标来补充财务测评指标
16、，而这3方面的活动又推动着未来财务绩效的改善。这套战略管理模型，克服了单纯用财务指标评估公司绩效的缺陷，采用产品质量，消费者满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合指标体系，全面反映银行经营现状与发展前景。更为重要的是，平衡计分法解决了传统战略决策中一个严重的缺陷：即不能把银行的长期目标与短期行动联系起来，不能把组织总体目标与个人目标联系起来。“平衡记分卡”战略模型的两个重要特征是：第一，把内部目标分解为客户、员工创新、产品、财务等4个方面，高度重视组织人力资本要素，把财务看成是银行目标的结果。第二，把组织的不同层次纳入战略考虑范围，区分了银行总体、业务单元和员工个人针对战略目标的具体行
17、为和绩效考核指标，称为“平衡记分卡”。它利用信息技术将组织的所有目标纳入一张表格之中，可以使整个组织、部门和业务单元、员工的目标实现协同运作，发挥整个组织人力资本的巨大潜力。其战略指标体系可以通过表二反映出来(表中指标仅为举例)。表二 平衡论分卡战略的指标体系 平衡计分卡战略管理引入了4个程序。第一个程序是“说明远景”，它有助于管理者就银行的战略达成共识。第二个程序是“沟通与联系”，它使银行管理者能把他们的战略在组织中上下沟通，并使之与各部门和个人的目标联系起来。第三个程序是“业务规划”，它使银行能把自己的经营计划和财务计划组成一个整体。第四个程序是“反馈与学习”，它能为银行提供进行战略学习的
18、能力。平衡记分卡战略管理需要知识管理的支持，要求公司必须具备不断学习、创新的能力。银行战略管理模式的选择要考虑三大要素，银行高层管理者的价值趋向、外部环境特征和内部资源约束。银行高层管理者的价值追求，是追求银行规模、银行收入还是银行价值，银行管理者的追求不同就会带来银行选择不同的战略管理模式。影响银行选择战略管理的外部环境，主要包括推进战略管理的方法成熟度、信息技术条件，还有同业普遍采取的战略管理模式。资源约束包括物质资源(人力、财力和物力)和无形资源(管理、信息和品牌)，银行往往根据自己不同发展阶段、自己的规模和实力来选择自己的战略管理模式。现代化商业银行运作模式研究（十） 2006-11-
19、28 15:07:00 | By: 陈显忠 下篇 国内商业银行未来运作目标模式一、国内商业银行市场营销模式（一）总体营销模式在外塑形象、内强服务的基础上，以细分市场、差异化营销为原则，以建立长期稳定关系、创造更多终身价值客户为目的，以客户关系管理系统为技术支持，以客户经理制为主导模式，通过上下、前后台（含网点）协调联动，建立产品开发、市场营销、客户服务一体化的营销模式，大幅度地提升国内商业银行的市场导入能力。客户经理制是国内商业银行营销目标模式的主导模式。客户经理制运作要点为：明确各类客户经理不同的职责，实行分类考核。如对公客户经理可以分为：营销客户经理、风险客户经理、产品客户经理、地区客户经
20、理。营销客户经理主要职责是了解客户的需求，熟悉银行的产品，统筹产品的销售；产品客户经理主要是了解客户的需求，了解市场产品的趋势，协助开发新产品，协助产品销售；风险客户经理主要是了解每个行业的最新情况，了解每个行业的风险，了解银行产品的风险，执行银行信贷政策；地区客户经理主要是全面了解一个区域客户情况，提出对本区域客户的营销意见并配合营销经理的工作。对每一类客户经理的考核标准应以其工作重心和协作情况为主分类制订。对营销团队的绩效测评应抛弃传统方式，建立与团队作业特征相适应的绩效测评指标体系。建立强有力的营销激励制度。建立营销人员与业绩(利润)直接挂钩的激励机制，适当拉大客户经理与柜面服务等岗位人
21、员的待遇差别。客户经理底薪可以较低设置，收入差别主要体现在由营销效益决定的奖金上。建立规范的客户经理上岗筛选制度和严明的客户经理淘汰制度。建立总行/分行对客户经理的直管制度。即各支行网点对公客户经理直接由总行/分行市场部主管，网点只对客户经理进行监督管理，客户经理工资资金、考核、晋级、任免人事关系由总行/分行决定，业务上可以受总行/分行多个对公客户部门领导，客户经理直接对总行/分行负责。上下、前后台联动、产品开发、市场营销、客户服务一体化的营销模式是对国内商业银行营销模式的总体概括。在营销体制建设上国内商业银行应以花旗银行营销体制为蓝本，将常规业务和部份简单的创新业务直接放在各客户部操作，在各
22、客户部内部形成营销经理、风险经理、产品经理相互分工协作的局面；同时，整合银行资源，减少营销支持的管理、决策、信息反馈等中间环节，实现总行/分行业务支持部门和网点柜台对营销前台的精干高效服务。在整个营销体系中，网点既是前台也是后台，网点作为营销阵地是前台，作为客户经理的营销支撑是后台。客户关系管理系统是国内商业银行营销目标模式的技术支持。客户关系管理系统为国内商业银行计算机应用系统目标模式中分析管理决策支持系统三大子系统之一，通过该系统可以分析出哪些是国内商业银行现实（或潜在）的高贡献度客户、中贡献度客户、低贡献度客户和负贡献度客户，从而可以有针对性地实施差异化营销。建立现代化的多媒体服务中心（
23、CALL CENTER升级版），为客户提供高品质高效率服务。市场导入能力是国内商业银行必须培育的核心竞争能力之一，国内商业银行要争取用3年左右的时间将此能力提高到与外资银行旗鼓相当的水平。（二）对公客户营销主导模式以客户经理制为基础的团队化高效分层营销。即以全行员工为基础，以客户关系管理系统为技术支持，以高效精干业务部门为后台支持，以物理和虚拟网点为服务支持，以营销客户经理为核心，以营销客户经理、风险客户经理、产品客户经理、地区客户经理为主体，组成流动的营销团队，实现对对公客户的高效分层营销。 0 将在专业分工上有所侧重的各类客户经理集成为流动的营销团队，发挥矩阵式组织的强大协同力和灵活机动性
24、。 科学分工，团队运作，是为了将营销客户经理从繁杂的日常事务中解脱出来，专心于市场拓展工作。建立总行/分行对全行客户经理的直管制度。总行/分行和各支行现有的对公客户经理由总行/分行直管后可以依情况分别定位为营销经理、产品经理，地区经理、风险经理，人员比例可在全行总人数20%以内适当扩充。对公业务的考核应以客户经理和客户部为中心而不是以支行为中心，支行在对公业务上主要是对客户经理进行营销支持，客户经理才是对公业务营销中心。（三）私人客户营销主导模式以专业化理财经理为核心的个性化营销。即以全行员工为基础，以专业化的理财经理为核心，以理财经理和综合柜员为主体，以电脑理财系统为技术支持，以物理网点和虚
25、拟网点为服务支持，实现对私人客户的个性化分层营销。对私营销人员可以分为高级理财经理、理财顾问、私人理财业务员和综合柜员四个层次。综合柜员除了是柜面业务全能操作员外，还应是银行各类业务的营销员。理财经理包括高级理财经理、理财顾问和私人理财业务员。理财经理集营销、产品服务方案设计于一身。私人客户部现有理财经理可以偏重于产品设计和风险控制的工作，支行理财经理可以偏重于客户营销和理财方案设计的工作。支行理财经理可以从现有柜员中竞争产生，或由总行/分行统一培养。电脑理财系统集中了各类理财信息和理财工具，并由客户关系管理系统为其提供基础数据，最大限度地为理财经理开展营销工作提供技术支持。二、国内商业银行客
26、户服务模式（一）总行/分行层面客户服务模式以优质对公客户特别是对公优质大客户为主要服务对象，以全行客户经理为营销依托，以总行/分行各大客户部门为经营部门，以总行/分行信贷主管部门为信贷审批中心，以总行/分行放款部为放款和结算服务操作中心，建立一条龙对公客户集中服务模式。支行客户经理由总行/分行市场部直管，对公业务的考核以客户经理为中心。逐渐上收各对公客户部的信贷审批权限，加强信贷主管部门在信贷管理和审批方面的力量。建立优质对公大客户的“绿色服务通道”。总行/分行经营可先由部份客户部门试点。（二）物理网点客户服务模式以分层服务思想为指导，以“各具特色的特色银行+灵活机动的综合柜员制”为主导，以无
27、人银行为辅助，提供包括全面自助设备服务、一般性排队柜台服务、优先窗口服务、到尊贵大户室理财服务的分层次服务体系，全方位满足不同层次客户的个性化需求。 对物理网点服务区域进行功能划分，即分为自助服务区、柜台服务区、理财服务区，并将柜台服务窗口进一步划分为一般性排队服务台窗口和优先服务窗口，分别为不同层次的客户提供服务。若网点规模较大，理财服务区可进一步划分为敞开式理财服务区、中户室和大户室。自助功能区各种自助服务设备配套齐全。 除了办好1520家在全市甚至全国有一定影响的特色银行外，其余每个网点培育13项特色服务项目，在全深圳范围内构筑起以特色银行为支柱，以各具服务特色的100多个网点为主体的一
28、线客户服务网络。 自助终端系统要做到功能更多样、技术更先进、更贴近用户。 综合柜员制操作要点为：电脑全能化、柜员全能化、柜面集成化、设置机动化。 电脑全能化是指通过同一个电脑终端可以办理几乎银行所有的业务。电脑全能化的同时是前台业务处理的简单化，前台柜员只需受理业务并进行简单的交易录入操作即可，记账、复核、核算、清算、稽核、统计分析等复杂事务全部集中到后台专业化处理。 柜员全能化可以分阶段实施：阶段一、全面掌握本外币会计、储蓄和信用卡业务操作；阶段二、进一步掌握国际结算业务简单操作、熟悉对公对私信贷业务、简单的中间业务并能进行营销。阶段三、进一步掌握电子银行业务，熟悉较复杂的中间业务品种并能进
29、行营销。 柜面集成化是指根据业务性质、业务繁杂程度和业务量大小将柜面业务集成到三种柜台：处理所有柜面业务的全能柜台、处理部份柜面业务的综合柜台，处理单项柜面业务的非综合柜台。 设置机动化是指某一个具体网点到底是实施全综合柜员制、部份综合柜员制还是机动柜员制要视网点对公、对私业务量大小和比例以及其它具体情况而定。为与总行/分行经营相适应，对公特色银行可以办成业务中心化模式。（三）虚拟网点客户服务模式以网络银行为发展重心，以“网络银行+多媒体客户服务中心”为服务主体，为客户提供全天候多功能个性化的“三A”服务。全天候服务，即不论客户所在地银行是上班时间还是非上班时间，只要客户需要，就可通过国内商业
30、银行客户服务系统办理业务和获得服务。多功能服务，即客户无须去银行网点，只要通过电话或上网就可以办理几乎所有银行业务，包括传统业务、各种新的衍生业务及咨询和各种电子商务中介服务等。 个性化服务，即可为客户“量身定制”各类服务。“三A”服务是指银行虚拟网点可以在任何地点，任何时间，以任何方式提供不受时间、空间和物理网点功能限制的金融服务。网络银行和多媒体服务中心（CALL CENTER升级版）定位：先进的客户服务支持中心、金融信息服务中心、客户理财服务中心以及客户关系管理的实施通道和新产品推广渠道。三、国内商业银行业务运作模式 由于国内商业银行长期以来对业务流程再造和重组的重要性认识不足，电脑流程
31、只是手工流程的简单再现；各部门的分头管理，虽有助于控制风险，但却把业务流程繁琐化复杂化了，对客户拓展和业务发展都极为不利。因此，国内商业银行在业务运作管理方面的重心应转向业务流程的再造和重组。下面介绍国内商业银行会计核算业务、信贷业务、押汇业务和个人理财业务运作模式。（一）会计核算运作模式国内商业银行要建立以集约化管理为前提，以综合柜员制为劳动组合方式，以“客户信息一体化，业务处理综合化”为基本原则的会计集中核算体系。将会计处理集中到总行/分行层面，以总行/分行为核算中心，各支行网点不再进行帐务处理，只作业务数据信息的录入，各业务部门也只需将业务信息录入相关业务系统，所有业务信息最终汇集到核算中心系统，由系统自动完成会计核算，并输出财务会计报表和管理会计报表。实行集中核算后，会计部门的主要职能
