1、项目管理手册第七稿项目管理手册（送审稿） 中国建筑股份有限公司2009年10月发布令项目管理是企业管理的基础，规范项目管理制度，提高项目管理水平，是促进企业健康发展的有效手段，也是落实科学发展观的重要措施。制定项目管理手册，现予以发布。各单位梳理与项目管理有关的规章制度，凡与本手册有冲突或矛盾的规定，一律以本手册确定的原则为准，各级企业严格贯彻执行本手册相关规定。 总裁： 二九年十月 前 言遵照公司领导关于“总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益”的要求，由总部市场与项目管理部牵头，在总部有关部门、中建海外事业部、中建建筑事业部、中建八个工程局、中国海外、中
2、建国际、中建发展、中建铁路等单位的共同努力下，制订了项目管理手册（以下简称手册）。上世纪八十年代初，国家推行建设工程招标投标，并在建筑行业推广鲁布革经验，二十多年来，为适应国家政策、市场环境、企业改革等方面的发展变化，中建各级企业高度重视项目管理制度建设。在上世纪九十年代前后，一批位于改革开放前沿的项目部，积极开展项目管理精细化探索，涌现出诸如“深圳国贸”、“燕山石化扩建厂房”、“厦门感光材料厂”等一批杰出管理的工程项目，对全集团的项目管理起到了示范带头作用；到上世纪九十年代中后期，以一局四、二局三、三局一等集团内三级企业为代表，把项目管理精细化上升到三级法人企业层面，总结形成“项目成本管理”
3、、“项目责任承包”、“计算机辅助项目管理”等典型经验，对中建集团的项目管理起到了积极的促进作用；自2000年以来，中建一局、三局、八局、中建国际、中国海外等单位，积极推进管理创新，深入开展项目管理精细化，加强资源集中调控，强化过程精品，集约增效，总结形成了“物资、劳务、资金三集中管理机制”、“项目管理信息系统”、“施工现场管理标准”、“项目CI管理系统”等重要成果，对提升集团的项目管理整体水平起到了显著的作用。2005年，中建总公司发布了项目管理规范，标志集团级的项目管理制度建设进入一个新的阶段。当前，“大市场、大业主、大项目”战略在中建股份已深入人心，提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性
4、任务，因此，总结、提炼成功经验，制订项目管理手册，建立健全科学的项目管理机制、统一度量衡规范项目管理制度，是中建股份继续迅速发展壮大的不可或缺的重要基础性工作。多级法人企业并存是中建股份的现实情况，按照项目管理的基本规律，手册规定了上下交错多个法人层级之间容易混淆的项目管理权责关系。通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。无论哪级企业承接的何种类型的工程项目，项目管理的核心工作只在两个层级进行。在项目管理过程中，承担合同民事责任的企业对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥
5、项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。实践告诉我们一个事实：项目管理的基本规律及合理的效益水平，并不因为企业所有制的不同、项目类型的不同、项目经济背景不同而必然有所差异，项目管理的基本规律及核心内容具有普遍性。因此，手册在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合中建企业特色的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环
6、保等管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。中建集团，藏龙卧虎，各级管理人员大多是专业管理或施工管理的专家，能够熟练地运用先进理论及成熟经验，处理工程施工中的疑难技术问题，解决复杂的工程管理问题，不断追求更加先进的工程项目管理方法和提升管理能力，是中建集团每个员工必需具备的素质和职业自信心。手册确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求，明确规定项目经理、项目商务经理必须每月向企业提交月度报告，项目生产经理、现场管理工程师必须每天提交现场每日情况报告，以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础，促进中建集团项目管
7、理的规范化及项目管理人员的职业化发展。借助于手册，各级工程管理及技术人员，将能更准确地理解企业的项目管理方法，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确地对新进员工、分包人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。这也将更好地发挥各级领导、工程技术人员的能力，提高中建集团的项目管理水平。当然，手册仍不够细致，整体性还需加强，内容还要进一步充实、优化，这些工作也是全体编制人员的责任。与时俱进地建设科学的工程项目管理体系，是企业的一项长期任务，希望各级企业、领导、各相关人员及时将有关改进意见反馈到中建访集团总部项目管理部。 2009年1
8、0月项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释：坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方
9、满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。 总 则1 目的贯彻中建经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。2 适用范围本手册适用于中国建筑股份有限公司（简称为中国建筑或中建股份）范围内房屋建筑工程项目。海外房屋工程项目可按所在地区的特点，在执行本手册时适当修改。中建股份所属企业可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3 相关文件3.1、中国建筑工程总公司工程项目管理规范（集团标准2005年）；3.2、中国
10、建筑股份有限公司内控手册（2009年）；3.3、建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）；3.4、建筑工程项目总承包管理规范（GB/T50358-2005）；3.5、质量管理体系 要求（GB/T19001：2000）；3.6、环境管理体系 规范及使用指南（GB/T24001：1996）；3.7、职业健康安全管理体系 规范（GB/T28001：2001）；3.8、中建股份工程安全管理、工程质量管理、环保管理等规定；3.9、中建股份工程项目管理考核办法、合同管理制度、CI管理手册；3.10、项目管理表格及示范文本、项目信息化管理的有关规定；3.11、中建股份及各企业质量体系、安全及职业
11、健康管理体系、环境管理体系文件。4 项目管理机构4.1 企业层级项目管理机构项目管理委员会：企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人组成的工程承包联合体，建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。项目管理职能部门：企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事
12、务等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。 4.2 项目部由企业针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目部执行本手册规定的内容。项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照典型项目部组织机构图。 项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目施工各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理。项目作业队的建立与使用：企业依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、“小
13、切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 典型项目部的组织结构图： 注：企业参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依实际情况适当调整。项目部党的组织机构根据党员数量按有关规定和程序设置。5 项目管理职能5.1 企业层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门1投标项目启动企业决定项目投标后指定部门项目管理授权项目启动时企业指派项目策划项目启动时投标管
14、理部门项目情况调查工程投标前企业指派项目现金流分析工程投标前企业指派项目风险评估工程投标前企业指派投标总结工程投标后投标管理部门2合同合同谈判及签署工程开工前合同管理部门履约保函或保证金合同规定时间企业指派合同评审合同订前及签订后合同管理部门项目目标成本估算合同签订后成本管理部门合同交底项目部组建后合同管理部门客户关系管理项目部组建后市场管理部门项目策划书项目启动后10天内工程管理部门项目管理责任书与项目策划书同步工程管理部门4组织任命项目经理启动时定人选中标后任命人力资源部门建立项目部项目策划书发布后人力资源部门按规定建立党群组织项目部建立时党群部门制定项目人员职务说明书工程开工前人力资源部
15、门确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部门5服务材料招标及采购配合施工进度要求物资管理部门分包招标及进场备案配合施工进度要求分包管理部门机械设备租赁或调配配合施工进度要求设备管理部门资金调配配合项目资金收支情况资金管理部门项目备用金及财务设账工程开工前财务管理部门项目技术标准及方案论证工程开工前技术管理部门项目管理实施计划审批工程开工前工程管理部门项目后勤保障与服务工程开工前相关部门项目法律事务工程开工前法务部门6控制五大管理目标控制配合工程进度相关部门五大管理目标及资金预警配合工程进度相关部门项目履约控制按合同规定合同管理部门项目部三项报告的控制月度及每个工作日历天指定部门7监督日常考核月、季
16、、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后工程管理部门项目审计与监察施工过程中及完工后审计监察部门8项目制度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目管理信息系统工程开工前信息管理部门9项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门5.2 项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1合同管理合同责任分解工程开工前合约商务经理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中成本工程师项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度成本工程师项目商务经理月度报告每月5日前项目商务经理工程进度
17、报量及付款申请按合同规定期限合约工程师2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目经理月度报告每月5日前项目经理3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理4资金管理项目收款按合同规定合约商务经理项目付款按合同及工程进度项目经理5设计及技术管理项目设计按合同规定设计师施工组织设计及技术方案工程开工前项目总工程师设计变更、技术复核根据工程进度内业技术工程师工程技术资料按工程进度资料工程师检验与试验按工程进度试验工程师工程测量按工程进度测量工程师6物资管理物资招标及订货按项目实施计划采购工程师材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料工程师6设备及料具管理设备进
18、出场控制按项目实施计划机械工程师设备使用管理按现场实际情况机械工程师8分包管理分包招标、履约保证按项目实施计划合约工程师分包现场管理项目施工全过程劳务管理工程师分包结算按分包合同成本工程师9生产及工期管理生产及进度管理计划项目开工前计划管理工程师作业计划及每日情况报告按工程施工进度各现场工程师项目部每日情况报告每一个工作日项目部生产经理施工照片管理按工程施工进度资料员10成本管理项目盈亏测算开工前及每季度成本工程师11质量管理质量计划、实施与控制项目施工全过程质量工程师12安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划、实施与控制项目施工全过程安全工程师13环保管理环保计划及实施与控制项目施工全过程
19、环保工程师14收尾管理工程收尾计划工程竣工前计划管理工程师工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理15保修保修服务合同保修期项目经理16信息与沟通管理信息与沟通识别工程开工前信息工程师信息管理计划工程开工前信息工程师17综合事务管理综合事务管理计划项目开工前综合事务经理重要活动管理按项目具体情况公共关系主管 6 项目管理基本流程图7 手册使用与修订7.1使用本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是企业内部受控文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将
20、手册交回企业项目管理部门。7.2 修订本手册根据需要进行修订或换版。本手册的修订由中建股份项目管理部负责。第一章 项目启动及策划1 项目启动管理1.1 企业收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，应由企业最高经营决策人或其委托人签发项目启动令。1.2 对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。1.3 企业相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。1.4 附表：项目启动令（CSCEC-PM-0101）。2 项目全过程管理2.1 项目启动后，由企业项目管理部门或指定的部门建立项目全过程动态管理表，对项目从启动、投标、策划、施
21、工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。2.2 项目全过程动态管理表中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链结。2.3 附表：项目全过程动态管理表（CSCEC-PM-0102）。3 项目策划3.1 项目启动后，企业组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。3.2 工程中标后，企业以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照项目策划任务表编制策划计划书，落实项目策划
22、。3.3 企业有关职能部门承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解项目策划。3.4 企业对项目策划书进行必要的评审论证，经批准后发布。3.5 附表：项目策划任务表（CSCEC-PM-0103）。 4 项目授权管理4.1 按市场经营的实际需要，一级企业可授权某个二级企业或联合体（一级企业与外部的联合体或几个二级企业组成的联合体）以自身的名义承建特定的工程项目，二级企业也可根据市场经营的实际需要授权某个三级企业以自身的名义承建特定的工程项目。4.2 当工程项目启动时，由希望得到授权的企业(由联合体的我方代表或联合体的牵头单位)，在对项目招标文件评审的基础上，向授权企业提出项目授权申请，说明
23、项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权企业与本级企业的关系等内容。4.3 项目授权申请表经授权企业受理，同意就特定项目采用授权管理的方式后，办理工程项目授权管理书及相应授权资料，明确被授权企业或单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。4.4 按授权方式经营的项目，被授权企业的职能部门按本手册的规定对项目部进行日常管理、服务、监督、指导。4.5 被授权企业以特定项目为对象，按授权企业名义办理相应工程建设手续，并按关于以中国建筑名义承接项目的财务管理暂行办法及其它有关规定建立统计报量
24、口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。4.6 工程项目授权管理书由企业项目管理部门或企业指定部门制定，企业相关部门参与会签，经企业领导批准后发布。在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。4.7 附表：项目授权申请表（CSCECPM0104）、工程项目授权管理书（CSCECPM0105）。第二章 项目投标管理1 项目调查分析1.1 企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。1.2 项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。1.3 附表
25、：项目业主基本情况调查表（CSCEC-PM-0201）；项目施工现场情况调查表（CSCEC-PM-0202）。2 项目风险分析2.1 企业在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。2.2 项目中标后，通过项目策划书、项目部实施计划，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。2.3 附表：项目风险评估表（CSCEC-PM-0203）。3 项目现金流分析3.1 企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。3.2 当某阶段现金流为负时，企业应确保项
26、目部在实施过程中当期现金流量平衡。3.3 附表：现金流量分析表（CSCEC-PM-0602）。4 项目投标总结4.1 工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。4.2 企业用工程投标总结表对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终止。对中标的项目，转入项目策划管理阶段。4.3 附表：工程投标总结表（CSCEC-PM-0204）。第三章 项目组织管理1 项目组织原则1.1 企业项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。1.2 拟任项目经理及项目主要人员经企业人力
27、资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。1.3 工程中标后，企业正式任命项目班子，组建项目部。如果企业需更换项目经理，应征求建设方意见。1.4 项目部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。1.5 附表：项目部主要管理人员审批表（CSCECPM0301）。2 项目部岗位及定员2.1 项目部定员参照标准 项目级别特大型大型（1级）大型（2级）中型（3级）中型（4级）小型（5级）小型（6级）人员配置参照指标50以上17509449366286936图31，项目部定员参照标准图2.2 企业参照图31中的定员标准，按实际情况在项目策划书中确定新建项目部所需派遣人员的
28、数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。2.3 人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。2.4 按大分包模式或类似方式管理的项目，分包企业必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员。对于基础管理薄弱的分包企业，配备人员的数量应适当增加。项目部岗位设置可参照32中的项目部岗位设置参照图。 3 项目部组织机构及岗位职责3.1 项目部按照项目策划书及总则项目部组织结构参照图，在项目部实施计划书中制定组织机构方案，经企业批准后实施。3.2 项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，企业人力资源部门将有关人员派驻项目部或招
29、回企业另行安排。大分包项目及类似项目的机构应完整建立。3.3 人员派驻项目部时，应按照项目部岗位说明书（格式表）确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。3.4 附表：项目部岗位说明书（格式表）（CSCEC-PM-0302）。4 项目部责任书4.1 企业在项目策划书的基础上，明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定项目部责任书，在项目正式开工前，经企业与项目部负责人签署后生效。4.2 企业可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。4.3 项目策划书及项目部责任书是项目部工作的依据。以工程承包联合体承建的项目，联合体组成的项目管委会负责制定并发布项目策划书及
