1、xx人力资源管理战略规划高层管理汇报会,内容提要,第一部分：xx公司远景和战略第二部分：我们在项目中做了什么第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果第四部分：我们建议做什么,第一部分：xx通信集团公司的远景和战略目标,xx的远景和战略目标,企业长期战略目标:“争创世界一流通信企业”核心能力战略保持业务领先，占据核心市场，推进改革资本运营，创建企业文化，实施人才工程，及实现企业信息化,公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战,为了实现公司的战略目标,公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系.特别是围绕
2、下列人员的招聘，培养，激励和留用企业管理人员市场营销人员产品开发人员，与数据多媒体技术人员在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。,第二部分：我们在项目中做了什么,围绕总体框架来进行,在项目中我们做了以下工作I,高层团队访谈以了解远景和战略目标内部客户座谈会和调查以了解内部客户的需要（集团公司及省市公司领导；部门及人力资源部门）资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实务（涵盖了人力资源管理的各方面）就人力资源管理实务进行了国际标杆研究,在项目中我们做了以下工作II,澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位建立了集团人力资源部门的技
3、能要求和素质模型提出了人力资源管理各个模块的新的流程引导集团人力资源部门对今后的行动计划达成了基本的共识,第三部分,我们发现了什么，得到了什么结论,第四部分：我们发现了什么，得到了什么结果,我们发现了什么,我们发现，xx人力资源管理值得留意下列几点：,人力资源管理缺乏两项基础：岗位分析和岗位对人员素质的要求；集团人力资源管理的使命远景、角色定位，架构和人员素质要求有待澄清；管理流程有待改善；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制,我们得到了什么结果I,Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：,确定了集团人力资源部门的使命和远景,xx人力
4、资源部的使命和远景,xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：创建世界一流人力资源管理通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。,HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴,演变中的HR 的角色,战略伙伴,组织变革的因子,项目开发和实施,事务性活动,高,高,低,对组织的影响力,对业务的价值,我们得到了什么结果II,Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：,2.确定了集团人力资源部门的角色和定位,人力资源管理的角色和责任分配,我们得到了什么结果III,
5、Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：,3.确定了集团人力资源部门的技能和素质要求,人力资源管理者的技能和素质要求,根据内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景，集团人力资源部门应在不同程度上具备下列技能和素质,行为素质举例成就导向,具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动，表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和沮丧。主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑新的或更精确的方法去完成下达的任务。改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。制定具有挑战性的目标并采取行动实现目
6、标：“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80左右的目标。对行动或决策的后果做成本效益分析。在对投入产出进行计算的基础上做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投资回报，和成本效益分析。审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入相当数量的人力，物力，和财力。,专业技能举例薪资福利,目的：确保薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的。,我们得到了什么结果IV,Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：,4.比较了集团人力资源管理的现有流程与实践和最佳实践之间的差距，并提出了新的人力资源管理流程的建议,举例：人员培训
7、与发展-现有流程,员工培训处进行需求分析,员工培训处制定年度培训计划,培训中心组织实施培训,培训中心评估培训效果,培训需求,年度培训计划,培训实施,培训质量,流程活动结果,.员工培训处向各部门及员工个人发出培训需求征询表.向省公司征询培训需求.员工培训处向考核任免处了解培训需求.员工培训处收集并分析培训需求,.员工培训处根据培训需求制定年度培训计划草案.员工培训处向省公司征询意见.员工培训处修订计划.员工培训处根据计划拟定培训预算.人力资源部审订年度培训计划,.员工培训处根据培训计划确定培训时间，地点，培训师等.培训中心组织实施培训,.培训中心负责对每一培训项目实施状况进行评估并存档,举例：人
8、员培训与发展-培训需求分析,目前状况:员工培训处向各部门,省公司,及员工个人发出培训需求征询表 从考任处了解干部的培训需求 没有对培训需求的分层,系统的规划 培训的课题强调“新”,最佳操作:建立核心素质模型,评估每个人的核心素质水平,确定亟待发展的领域 在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向 根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求 发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换,指导与反馈,研讨会等,举例：人员培训与发展-小结,举例：培训与发展流程,HR一线经理,HR,HR/供应商,培训实施,培训需求分
9、析：公司，部门，个人,公司，部门，个人的培训需求,内外部服务水准,公司的目标和价值观人员规划及技能素质要求绩效评估结果,外部协作,内部培训,输入任务输出负责人,适合需求的培训项目,HR/供应商,培训效果跟踪计划,HR,第四部分：我们建议做什么,为了实现人力资源管理使命，人力资源需,根据内部客户的需求，围绕选人,育人,用人,留人，xx人力资源管理应：,制定人员需求规划,制定员工能力模型,明确工作职责进行岗位评估,改革和建立公司薪酬制度,制定人员需求规划,建立继任计划,建立科学的绩效管理系统,建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制,提高人力资源部的能力和素质,信息与资源共享,培训现有人员，提高人员素
10、质,xx人力资源管理基石的奠定I,建立岗位体系建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责在此基础上对岗位的重要性进行评估明确人员素质要求建立领导力素质模型建立岗位族群素质模型,xx人力资源管理基石的奠定II,建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统建立关键人才的吸引、保留和培养机制人力资源管理部门整体能力的提升明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团公司人力资源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部的职能明确化）流程重塑（建立健全各项管理流程和政策）能力提升（以素质模型为基础的评估与发展）,员工与岗位信息,整合的人力资源管理体系,所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求,人员招
11、聘与配置,培训与发展,绩效管理,薪酬管理,领导力发展,继任计划,综合模型战略规划线路图,这一项目达到了下列成果,高层团队访谈以了解远景和战略目标客户座谈会和调查以了解内部客户的需要（集团，省市公司领导；部门及人力资源部门）资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实务就人力资源管理实务进行了国际标杆研究澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位建立的集团人力资源部门的技能要求和素质模型确立了人力资源管理行动日程,人力资源管理行动日程(一),附件,xx人力资源管理发展规划,xx通信集团公司2001年11月,目录,第一部分:xx公司目标，战略，及对人力资源管理的要求和期望第二部分：xx人力资源管理现状及分
12、析第三部分：xx人力资源管理发展战略第四部分：人力资源管理行动日程,第一部分:xx公司目标，战略，及对人力资源管理的要求和期望,市场环境的变化,从垄断到国内竞争，再到全球电信竞争国内电信业竞争格局的变化政府管制的规范化，及管制政策与国际接轨信息技术的快速发展，也将改变经营模式,公司经营目标与战略,面临新的发展环境，xx在公司使命，宗旨，价值观的基础上，制定了自己的“十五”发展目标和战略企业长期战略目标:“争创世界一流通信企业”根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益，业务发展，网络发展，网络服务质量，技术发展等具体的指标体系核心能力战略。保持业务领先，占据核心市场，推进改革资本运营，创建企业文
13、化，实施人才工程，及实现企业信息化,公司经营目标与战略的分解,公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战,为了实现公司的战略目标,公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败关键在于人才围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系.特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励，和留用企业管理人员市场营销人员产品开发人员，与数据多媒体技术人员在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。,人力资源管理客户需求(一),在未来的3-5年中，为了实现公司的战略目标，贵公司（部门）可能遇到的最大的挑战有哪些？,人力资源管
14、理客户需求(二),人才短缺:包括在日益激烈的竞争环境下，现有优秀人才的流失，外部优秀人才的招聘将是公司发展的最大挑战。特别是熟悉高深通信技术的专业人才及管理人才。用人机制：现有用人机制不能适应企业发展的需求。包括公司架构与流程；绩效管理系统，高绩效文化；职业生涯设计；工资总额限制；低素质员工的退出机制等。现有员工的发展与提高：人员总量过剩；素质偏底（某省高中及高中以下人员占总人数的45%）；观念滞后；培训发展的任务很重。,人力资源管理客户需求(三),在未来的3-5年中，为了实现贵公司（部门）的战略目标，您对集团人力资源部有和期望？,集团公司领导,集团部门经理,省公司人力资源部,省公司领导,人力
15、资源部应更多的介入到生产经营中去,要与公司的生产经营紧密结合人力资源部是改革的组织者，他们自身应该具备敏锐的反应力人力资源管理的超前性：根据公司经营方向和战略，招聘，培养未来业务所需要的人才建立科学的绩效管理系统,特别是业绩指标的量化尽快提高人力资源部的能力和素质人力资源部应该了解整个公司的业务流程强化人力资源部在招聘方面的作用人力资源部要发挥主观能动性,打破既有框框,积极提出企业改革建议与方案,建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制以实际行动体现“以人为本”的理念真正把人看作“资源来开发”,希望能形成全集团的人力资源管理战略目标（包括上市、非上市、服务公司等）在现有的政策状况，竞争环境下，人才
16、的留用与吸引政策在人员流动方面给予支持，特别是“离岗退养”“解除劳动合同”方面集团公司在人力资源管理方面具体指导性政策，如定员定编规定，岗位描述，与评估，薪酬计划，绩效管理体系，工作流程，,省公司领导力模型,及新的用工形式等切实贯彻人员能进能出，岗位能上能下，收入能高能低的机制信息与资源共享由集团人力资源部牵头,对省公司人力资源管理工作者进行培训和提高,制定人力资源管理战略制定适合市场机制的组织架构帮助省公司培养人力资源管理队伍尽快建立人才战略，成立人才评定中心,组织人才的流动，人才库制定解决人员结构性矛盾的及引进人才的方法建立系统的人力资源管理体系，如绩效管理体系，人员进出口机制，留人政策等
17、及时介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法；对人力资源方面的咨询结果进行资源共享加强人员的上下左右的交流与合作，提高整体素质理情岗位，出台一套系统的有关移动岗位的培训教材加快薪酬制度的改革在安排高层管理培训的同时向省公司中层领导人提供培训机会,第二部分：xx人力资源管理现状及分析,人员招聘-现有流程,人员招聘-人力资源规划,目前状况:目前没有明确的中长期规划人力资源规划由综合处负责,最佳操作:参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向明确公司发展对人力资源方面的需求（包含技能转变，各种人才的需求量等）评估现有人员的技能及水平确定差距和轻重缓急制定规划和行动方案,人员招聘-招聘
18、,目前状况:招聘的范围基本上限制在对应届毕业生的招牌面试小组对候选人集中面试,每人面试时间在5分钟到20分钟不等对所有人采取同样的面试标准,共10项:包括仪表,仪态;对公司的了解;专业学历与职位的匹配;表达能力与条理性;工作态度与事业心;应变能力与领悟力;综合分析能力;团队精神;外语水平;与计算机水平招聘方法采用面试与调查相结合的方法建立了人员内部交流机制,特别是东西部中层干部的交流,最佳操作:所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原则确立体现公司文化及价值观的通用素质通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相
19、融性;用人部门负责面试专业技能,确定其对岗位的胜任能力通用素质一般通过行为面试法,行为事件面试法,角色扮演等来判定,人员招聘-解聘,目前状况:没有正规的解聘机制,最佳操作:解聘是人事管理的重要一环,它对一个组织来说,起到了安全阀的作用效差的员工/与公司文化背道而驰的行为会对其他员工产生负激励一般来说,公司都有明确的解聘机制;解聘可与下列机制相结合:绩效管理体系-年度绩效评估公司文化及价值观公司其他纪律,人员招聘-小结,人员培训与发展-现有流程,员工培训处进行需求分析,员工培训处制定年度培训计划,培训中心组织实施培训,培训中心评估培训效果,培训需求,年度培训计划,培训实施,培训质量,流程活动结果
20、,.员工培训处向各部门及员工个人发出培训需求征询表.向省公司征询培训需求.员工培训处向考核任免处了解培训需求.员工培训处收集并分析培训需求,.员工培训处根据培训需求制定年度培训计划草案.员工培训处向省公司征询意见.员工培训处修订计划.员工培训处根据计划拟定培训预算.人力资源部审订年度培训计划,.员工培训处根据培训计划确定培训时间，地点，培训师等.培训中心组织实施培训,.培训中心负责对每一培训项目实施状况进行评估并存档,人员培训与发展-培训需求分析,目前状况:员工培训处向各部门,省公司,及员工个人发出培训需求征询表 从考任处了解干部的培训需求 没有对培训需求的分层,系统的规划 培训的课题强调“新
21、”,最佳操作:建立核心素质模型,评估每个人的核心素质水平,确定亟待发展的领域 在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向 根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求 发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换,指导与反馈,研讨会等,人员培训与发展-培训中心,目前状况:负责培训组织与后勤工作员工有35人,运行经费900万元部分负责课程评估,最佳操作:实施公司培训计划 提供培训师,课程,评估一条龙服务 部分公司把培训中心建成“利润中心”寻求,评估外部供应商 培训中心往往可以起到资源共享,规模效应,保证质量等作用
22、,人员培训与发展-入职培训,目前状况:结束后,学员作出总结,反馈给培训处培训处向各部门发出通知,说明了入职培训的时间及原则部门主管负责实施入职培训培训内容主要包括公司的背景材料,目前的状况,公司制度,及部门情况职培训为期一周的时间,最佳操作:人力资源部负责公司总体情况的培训公司历史,使命,远景,文化,及价值观 公司的主要政策,制度部门之间的相互关系 业务部门负责部门业务,流程,分工等,人员培训与发展-培训评估,目前状况:培训评估是由培训中心负责评估主要是根据学员的感受评估是对一个课程,或一位讲师评估仅用于存档,最佳操作:根据不同的培训课程,评估方式多样化感受行为改变财务结果评估被用作来年培训计
23、划的依据,人员培训与发展-小结,考任制度-现有流程,公司确定后备干部,考任部考察,后备干部就任,每年一度的考核,评估结果汇报,考核结果的运用,后备干部,考察报告,干部入职,确定考核结果,考核结果的确定,考核结果的运用,流程活动结果,1.党组上报2.运用进行无记名民主推荐3.确定后备干部名单(原则上后备人员与本单位领导人数为1:1)4.建立后备人才资源库,1.与省公司人力资源部交流沟通,为考察作准备2.与省公司老总访谈3.与所有三级经理访谈4.与省组织部沟通5.走访地市6.个人述职7.考察内容:德,能,勤,绩,廉8.撰写考察报告,1.人力资源部发出任命书2.劳资处确定工资级别3.综合处负责办理入
24、职手续,1.各部门与考任处一起发出360度反馈问卷2.考任处汇总考核结果3.考任处把考核结果反馈给直接主管领导4.直接主管领导负责向被考核者反馈考核结果5.被考核者签名或提出申诉6.人力资源部/直接主管领导的上级提出复核意见,1.向总经理汇报结果,1.总经理根据考核结果作出岗位调整决定2.与培训部联系适当的培训项目3.上市公司可能把考核结果与薪资挂钩,考任制度-考核范围与目的,目前状况:考核范围局限在2,3级经理 考核目的主要是为了“任”考核分为入职前考核与入职后考核没有发现涵盖全体员工的全面的绩效管理体系,最佳操作:绩效考核是对公司内部所有的人展开的 绩效考核制度的目的是综合的把个人工作目标
25、与公司目标相结合建立高绩效文化,提高绩效水平与薪酬福利制度相结合与员工的发展相结合与员工的提拔与解聘相结合,考任制度-绩效管理流程,目前状况:考核是不定期的 考核的标准是统一的:思想品德;学识能力,工作态度,工作绩效采用360度反馈的方式,最佳操作:绩效考核是绩效管理的一个组成部分绩效考核是一个系统的管理流程公司目标的分解与个人绩效计划持续的反馈,指导,与跟踪中期与年度考核考核跟踪措施,考任制度-小结,薪资福利管理（一）,薪资福利管理（二）,目前状况:奖金的发放原则缺乏个人绩效标准，难以起到奖金对绩效的激励作用基本工资分十个等级,每一个工资级别中无区别工资总额受到国家的限制,最佳操作:公司有明
26、确的薪资原则和哲学越来越多的公司把薪资与绩效挂钩个人的收入分为不同的组成部分,不同的部分有着不同的作用基本工资(增资)浮动工资福利补贴与市场的配比不同性质的工作,有不同的收入组合,第三部分：xx人力资源管理发展战略,整合的人力资源管理体系,使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力,工作文化,继任计划,人力资源规划,招聘与选拔,培训与发展,绩效管理体系,薪酬管理体系,领导力发展,业务流程和组织架构,理念一：任何人力资源管理项目只有与公司的经营目标相联结，并贡献与经营目标才能真正为公司增值！为此xx应建立与公司长远目标相一致的人力资源管理目标,人力资源管理角色定位（一）,从人力资源管理的历
27、史演变和现实来看,不同公司,甚至是同一公司的不同阶段,人力资源管理可能扮演不同的角色.当然,不同的脚色对公司的增值起着不同的作用.,从xx目前的职能来看,我们处于哪个阶段?,人力资源管理角色定位（二）,客户需求分析综合各方客户的需求，他们期望人力资源管理的角色需努力向第三阶段，即经营者伙伴转变了解整个公司的业务流程介入到生产经营中去发挥主观能动性，改革的组织者人力资源管理的超前性形成全集团的人力资源管理战略目标对省公司人力资源管理工作者进行培训和提高介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法,目前的状况根据目前人力资源管理的实务来看，50%的人认为，我们的管理处入第一阶段，即行政管理阶段基本实务的
28、执行与实施 数据记录 技术支持,Source:Reengineering Human Resources,Lyle M.Spencer,Jr.,Ph.D.,成本,增值,30%10%,10%30%,60%,60%,规划,服务,行政管理,如何增值,xx人力资源部的使命,根据以上的差距分析，xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：创建世界一流人力资源管理。通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。,未来实现这一使命，人力资源需,根据内部客户的需求，围绕选人,育人
29、,用人,留人，xx人力资源管理应：,制定人员需求规划,制定员工能力模型,明确工作职责进行岗位评估,改革和建立公司薪酬制度,制定人员需求规划,建立继任计划,建立科学的绩效管理系统,建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制,提高人力资源部的能力和素质,信息与资源共享,培训现有人员，提高人员素质,员工与职位信息,整合的人力资源管理体系,所有的人力资源管理实务是以对工作的深入理解为基础的,人员招聘与配置,培训与发展,绩效管理,薪酬管理,领导力发展,继任计划,理念二：只有整合的的人力资源管理才能形成合力，这种合力的形成有赖于对员工和职位的深入理解及两者之间的匹配！为此，xx应首先明确界定岗位职责和价值，并明
30、确岗位对员工素质的要求,xx人力资源部的短期目标为未来建立基础,确定岗位职责(岗位职责的确立是人力资源管理的基础之一）确定目前的岗位数目撰写岗位说明书主管与下属确定岗位职责选用适当的岗位评估方法对所有的岗位进行评估确定岗位层级,xx人力资源部的短期目标为未来建立基础,2.确定人员素质要求(明确素质要求是人力资源管理的基础之二）确定xx通用素质模型确定岗位族群素质模型评估现有在岗人员的素质水平归类采取相应的措施合格者：留用，提升，待遇保障待培训者：培训，指导，绩效压力不合格者：转岗，下岗,xx人力资源部的短期目标为未来建立基础,建立与实施科学的绩效管理体系（绩效管理体系是人力资源管理的基础之三）
31、建立以素质和岗位要求为基础的绩效管理体系建立体系文件建立绩效指标体系就绩效管理体系对员工逐级培训实施：年度计划，指导与反馈，评估,xx人力资源部的短期目标为未来建立基础,不适合素质适合,高绩效低,人力资源管理活动重要性分析,当务之急,领导力发展制定人员需求规划改革和建立公司薪酬制度吸引，招聘，与留用优秀人才,三者紧密相联，需并列展开,理念三：目标与战略确定以后，领导力起着关键性的作用因此，各级领导者观念转变与领导力的培养和不断提升是重中之重,领导力提升,制定xx领导力素质模型自我评估领导力水准根据发展需求和岗位要求，制定发展方案轮岗或锻炼以项目为基础的能力提升指导或辅导培训,理念四：关键人员决
32、定公司80%的经营结果因此，xx应尽快采取措施，制定关键人员的留用，培养和吸引计划,关键人员的留用与储备,5.关键岗位的确定与关键人员的留用与储备（关键人才的留用与储备是xx的当务之急，是未来竞争的前提。该项任务现在开始也不会太早）根据xx未来五年的发展目标和战略，确定制胜的关键岗位及人数需求评估在岗人员的胜任水平制定相应的，甚至是特出的政策留用，培养，或吸引关键岗位上的关键人员胜任者是公司重点的留用对象不胜任者根据情况，确定培养，招聘，或换岗根据公司内部人力资源状况确定内部提升，或是外部招聘,理念四：一流的电信企业需要一流的人力资源管理，一流的人力资源管理需要一流的人力资源管理能力因此，xx
33、应培养一批高素质的人力资源队伍，管理流程，和架构,xx人力资源部的短期目标为未来建立基础,6.人力资源管理队伍培养与提升确定xx人力资源管理者素质模型自评现有水平确定提高和发展需求制定并实施行动方案系统培训内部交流（如经验交流会，俱乐部等）参观学习个性化提升项目,人力资源管理者的技能要求,根据客户的要求,人力资源部应定位在第二与第三阶段之间.根据客户和人力资源管理人员的访谈和小组讨论，以下素质是人力资源管理的必备素质,行为素质客户服务导向,具有帮助他人的愿望，并采取行动满足客户需求。（客户包括团队成员，全体员工，外部招聘候选人等）及时交流信息：对顾客的询问，要求，和抱怨作出答复，及时交流人力资源管理的政策，流程等信息。确定相互期望：通过提问，发现和确认客户的需求和期望。保持与客户的对话，以保证对客户需求的动态把握，并及时交流自己可以提供的服务内容。表现个人的承诺：亲自采取行动解决为客户服务
