1、闳博：生产计划管理实务 2008.8.9,中国企业高管层的误区！,重 营 销、轻 管 理重 销 量、轻 质 量重 客 户、轻 员 工,生产计划管理实务培训,内部管理,营销管理,今日主题！,生产计划管理课题简单、范围窄、主题集中,内容介绍,一.概述二.计划的前提生产能力三.年度及短期计划的编制理论简介四.如何编制年度计划五.如何编制短期计划,一 概 述,为何要编制生产计划?,材料供应计划 生产技术准备计划利润计划 销售计划 生产计划 动力及设备供应计划 劳动工资计划 资金计划 成本计划,划,计,一言难尽、细而陈之,生产计划的目的：对生产系统（人、机、料、法、环、时间、信息等）全部产业要素做最优化
2、配置，最终是做到本企业可利用资金的最优化利用。解决资金链的问题！,周密的计划成就一流企业 丰田汽车,编制计划的价值：不断消除浪费，进行永无休止的改进。凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、人力、原料和工作时间的部分，都是浪费。提倡零库存。,定义,1.生产计划 明确“在什么时间前、按照什么方式（哪些人、哪些设备、哪些方法）、生产出什么产品”的控制性活动。内涵：企业管理首要职能 企业内部控制基础,定义,2.计划管理 按照计划来管理企业的生产经营活动。内涵：过程控制(PDCA循环)计划编制、执行、检查、改进四阶段 涉及面广 企业生产经营各个方面（包括全部生产要素）,计划分类,1.按时间跨度 长期
3、生产计划(1-5年)：针对品种的升级换代、生产能力提高、厂区布置调整等具有规划性质的问题；年度生产计划（1年）：确定年度内生产计划指标如品种、产量、质量等，同时安排产品的生产进度；短期生产计划：即生产作业计划，包括月度生产计划、周生产计划和日程生产计划。,计划分类,2.按执行单位 全厂计划 部门计划 车间计划 班组计划 个人计划,年度计划内容,1.计划指标 品种指标 质量指标 产量指标2.生产进度,二 计划前提 生产能力,提示,“三拍干部”的深思！,概念,企业的生产性固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的产出量。,概念(深入理解),1.指生产性固定资
4、产的能力;2.指综合的生产能力;3.指一定技术组织条件下的生产能力（时效性、相对性）;4.一般以实物量表示,分类,设计生产能力 有效生产能力,生产能力的计算,1、设计生产能力的计算 设备组的生产能力=（设备全年有效工作时间（小时）设备组的设备数量）设备台时定额 2、有效生产能力的计算 有效生产能力=设计生产能力定额完成率工时利用率合格品率,综合平衡,计算完设备组的生产能力后,要在各设备组综合平衡基础上核定车间生产能力.1.生产系统薄弱环节：应采取措施，增加设备、技术改造以及外购、外协；或通过富余环节支援薄弱环节来提高产量。2.车间产能的综合平衡：各基本生产车间能力平衡；各基本生产车间与辅助生产
5、车间及生产服务部门之间的平衡-接口处理！,木桶原理 短板现象,工序2,工序1,工序3,工序4,木桶原理 接缝现象,辅助生产车间,主生产车间,服务部门,生产系统柔性,生产系统柔性：就是处理加工对象变化的能力。生产系统柔性直接影响“有效生产能力”,提高柔性的方法：,1.产品系列化，从而减少产品的品种数；2.原料通用化，标准化；3.提高设备柔性（通用设备、操作条件可调性）。4.推行成组技术；,三 年度及短期生产计划的编制理论（简介）,1、年度计划的三个层次,（1）测算总产量及品种指标；（2）测算分品种产量、质量指标；（3）安排产品的出产进度。,2、年度生产计划管理五大步骤,确定目标 评价当前条件-现
6、有生产要素 预测未来环境与条件 确定计划方案 实施计划方案,3、滚动式计划的编制方法,生产任务中不确定部分所占的比重越来越大，只能靠预测安排计划。而一旦接到订货，交货期又十分紧迫。近年来，企业引进了许多方法，其中滚动式计划法用得比较广泛。,3、滚动式计划的编制方法,将计划期分成若干时间间隔(季、月、旬、周、日）所谓滚动间隔期；近期详细具体，以后各期为预安排计划，较为粗略。静态固定计划 动态追踪计划,实例（滚动计划示意图）,一季度,二季度,三季度,四季度,实施计划,预安排计划,详细具体,较细,粗些,更粗些,本季实际完成,计划与实际差异,计划修正因素,差异分析,外部条件变化,内部条件变化,二季度,
7、三季度,四季度,下年一季度,实施计划,详细具体,预安排计划,较细,粗些,更粗些,处理非均匀需求的基本策略,改变库存水平:通过库存调节生产，而维持 生产率和工人不变。改变生产率：使生产率与需求率相匹配。改变工人数量：在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。,四 如何编制年度计划,品种计划,收入利润顺序法 将生产的多种产品按销售收入和利润排序并将其绘在收入利润图上，分析筛选产品的方法。,品种计划,例：新星公司有八种饲料产品，公司对其在2004年销售收入、利润分别进行了分析排序，如下表：表1 销售收入和利润表 产品代号 A B C D E F G H 销售收入 1 2 3 4 5 6 7 8 利
8、润 2 3 1 6 5 8 7 4,品种计划,A,B,G,E,F,D,H,1,2,3,4,5,6,7,8,1,2,3,4,5,6,7,8,销售收入大小顺序,利润大小顺序,1,C,品种计划,结论 1.左下角应该生产 2.右上角应该分析 3.对角线上方需要考虑 4.对角线下方考虑增加销售量,质量计划,当合格品率达到相当高水平时，质量保证成本会骤然上升，此时就是不经济的。使不合格品损失成本与质量保证成本之和构成的总成本最小的合格品率是经济的质量水平点。,质量计划(产品合格率与质量成本的变化关系),产品质量成本,产品合格率,产品质量成本,0,50,100,100,(元),(元),1,000,900,质
9、量总成本,不合格品损失成本,质量保证成本,产量计划,保本产量盈亏平衡分析法 Q*=F/(P-V)Q*:保本产量 F：固定成本 V：单位产品变动成本 P：单价,固定成本F,变动成本QV,总成本C,总收益Y,-,+盈利,【知识点】固定成本不随产量的变动而变动；变动成本随产量的变动而变动；单位固定成本随产量的变化而变化；单位变动成本不随产量的变动而变动。,0,盈亏平衡点即总收益等于总成本时的产量,Y，C,Q,Q,盈亏平衡点法原理,盈亏平衡点法原理,（盈利）=（总收益）Y（总成本）C,=（单价）P（产量）Q（固定成本）F（产量）Q（单位变动成本）V,Q=(+F)/（P V）,当=0 时：Q=F/（P
10、V）即不亏也不盈的产量,=Q（P V）F,盈亏平衡点产量公式,有一定目标利润的产量公式,固定成本F,变动成本QV,总成本C,总收益Y,-,+盈利,0,Y，C,Q*,Q,盈亏平衡点法应用,Q Q时盈利；Q Q时亏损。,Q,Q,1.判断盈亏：,盈亏平衡点法应用,2.运用基本公式进行产量、价格、成本、盈利决策：,Q=(+F)/（P V）,=Q（P V）F,P=（+F）/Q+V,F=Q（P-V）-,V=P-（+F）/Q,盈亏平衡点法应用,3.判断企业经营安全状况：经营安全率 S=（Q Q）/Q 100%,盈亏平衡点法应用,【例题1】,某公司生产A种产品的固定成本为80万元，单位可变成本为1200元，单
11、位产品售价为每件1600元。1)试用盈亏平衡点法确定其产量（或该产品产量至少达到多少企业才不亏损）?2)若该企业要实现目标利润30万元，至少要维持多大的生产规模？此时，该企业经营安全状况如何？,盈亏平衡点法应用,解：1）根据盈亏平衡点产量公式：Q F/（P V）A产品的盈亏平衡点产量 Q 800000/（1600 1200）2000（件）所以，达到盈亏平衡时的产量为2000件。2）根据公式 Q（F+）/（P V）当目标利润为30万元时 Q（800000+300000）/（1600 1200）2750（件）经营安全率 S=（Q Q）/Q 100%=（2750 2000）/2750100%=27.
12、27%所以，该企业若要实现目标利润30万元，至少要维持2750件生产规模。此时，该企业处于较安全的经营状况。,生产进度计划,把全年的有关品种、产量方面的任务进行一个总体部署，在总量平衡后实现结构平衡。,生产进度的安排策略,1.追赶策略 完全按需求的变化来变动计划的产量 2.均衡策略 保持每月的产量均匀不变 3.折中策略,生产进度计划,合理性标准：1.符合客户要求；2.保证完成全年生产任务；3.尽量符合生产均衡性要求，避免时紧时松；4.搞好与其他方面的平衡；5.生产成本最低化；,生产进度计划,选择的办法怎么合适怎么干 反复试验法（The trial-and-error method）又称“试误法
13、”。面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法应用于管理实践，取得经验，对方法作出改进，再用于实践如此反复。虽然不一定能得到最优解，但是一定可以得到可行的且令人满意的结果。,五 如何编制短期(作业)计划,短期（作业）计划的特点,安排具体的生产作业日程，确定作业的内容和作业人员，即针对作业人员分配具体工作。,短期（作业）计划的目的,1.满足销售部门的业务要求；2.保证交货期和生产数量；3.缩短生产日程；4.合理制定作业人员和设备的工作量，缩小等待工作时间；,生产方式对比,新星的生产方式,个别订货生产型-主要计划生产型-辅助,饲料产品的生产特点,品
14、牌多（主力品牌3个）品种多（80余种）规格型号多（180余种）交货期紧订货批量小产品保质期短,最难管理！,建议的生产计划管理方式,日计划-全部产品-主要方式周计划-颗粒料-辅助方式使用手段：生产制令单,生产计划管理模式的未来？,定位：三级计划管理模式 1.月计划 2.周计划 3.日计划操作机制：动态型生产计划管理（日企提出）使用手段：原有的生产制令单 追加“看板管理”,完成生产任务的保障条件,生产指挥系统时效性设备稳定运行、无故障；易损件的安全库存物料安全库存保障人员稳定、操作熟练度,最终总结,生产计划管理无定式！实践出真知-JIT虽好但不适合你！自主管理的深思-方法来自于实践,几点提示,1.您制定的计划不仅仅是生产计划;2.用滚动计划法提高计划的弹性;3.计划不单是生产主管和计划职能人员的事,谢谢大家！,
