1、采购与供应的谈判与合同,复习一,第一章、制订商业协议,一、报价邀请单一般载明需求的细节 P4 1、买方的详细联系方式；2、在回复中使用的参考号以及日期（在该日期前回复）；3、所需货物或服务的数量和名称；4、所需的交货地点和日期；5、买方的标准采购条款和条件；6、付款方式。,招标方法,公开招标，将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。选择性招标，对潜在供应商的资格进行预审，并最终确定310个供应商参加投标邀请。限制性公开招标，邀请有潜力的供应商合同竞价，但对这些供应商已根据招标人公布的限制条件进行部分资格预审。,招标的步骤 P6,（1）编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求（2）公布需求、投
2、标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表（3）发出资格预审调查问卷，以响应投标人的参与意愿，并给出问卷的返回期限（4）向那些在规定的时间内响应公告或投标邀请人的人发出投标邀请和投标文件（包括：投标邀请和 投标人须知、价格文件/或投标格式、规格说明、合同授予标准、合同条件或采购条件、提交截止期限以及 预先标明地址的投标回执标签）,招标的步骤 P6,（5）应按同样的方式在相同的日期向每个潜在供应商发放投标文件（6）标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封（7）在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和/或谈判（8）授予合同，通知投标人合同授予情况,供应商绩效测量,所界定的绩效标准以前的
3、绩效其它可对比组织（例如其它供应商）的绩效或标准标杆,采用KPI的益处,增加和改善（以结果为重点）在绩效问题上的沟通实现或超越规定绩效水平的激励。支持买方-供应商合作关系直接比较年同比绩效、识别改进或恶化趋势的能力聚焦关键结果区域（关键成功因素清楚界定所分担的目标减少冲突。,供应商绩效的一般KPI,KPI作为绩效的说明,合同条款,明示条款是双方在合同中明确规定和认可的条款。默示条款是依据不成文法已被接受的法律规则。条件条款（Conditions）是合同中的关键条款，违反了它可以被无过错方按实质未能履行协议的基本要素论处。保证条款（Warranties）是合同中的非关键条款，违背这类条款不构成实
4、质不履约，因此整个协议无需推翻。,标准合同的优点和缺点,合同文件明细,例如:1投标中标通知函2合同文件的范围3规格或需求声明4带有相关参考号、页码和版本号的技术图纸5一般合同条款6特殊合同条款7投标邀请、投标格式和附表8中标通知函所参考的通讯方式。,要约的承诺,任何形式的承诺都是有效的，不论是口头、书面还是根据各方行为推断。沉默本身并不是承诺：承诺者必须具有某种行动。受要约人应负责确保适当地和清楚地向要约人传达承诺。承诺是对某个要约的全部条款的无条件同意（“是”）。,对价的两个主要规则,对价必须是有价值的。对价必须是充分的，即它是得到法律认可的。,通过口头约定签订合同的风险,不同商谈方对一致同
5、意的内容具有不同的认识或记忆。对不适当或不利条款做出承诺。合同中的“错误”：即在合同条款中存在误解或歧义时缺乏真正的一致。合同因条款错误或出现歧义而无效。产生后续的误解和合同纠纷。缺乏据以衡量合规性和履约性的合同管理的书面条款。合同授予决定缺乏透明性和审计跟踪。,误述（Misrepresentation）,表述必须已经诱发了合同。无过失一方不得取消合同，如果：他不知道该误述。他知道表述是假的。他没有依赖该表述。表述是在合同形成后做出的。,货物售出概不退换原则,对货物价值的一定程度的夸大是谈判过程可以接受的一个要素，但“过分”的陈述会带来被指不合理及不诚实的风险。在面对你的供应商准备的公式时，不
6、要仅依赖它的市场知识。应自己进行研究，并且如果你不同意供应商的数字，应向他们提出质疑并要求看一下支持证据。应记住，货物售出概不退换。如果编写公式，应确保所用的所有定价或市场信息是准确和最新的，并且如果你需要在公式纳入各种估计的价值，应诚实为之，不要采用你知道是或怀疑是不正确的信息。,什么构成一个有效要约?,要约必须是对在合同中受约束意愿的确定的、不含糊的或无歧义的陈述。它必须是要约人愿意受其约束的要约。它必须向受要约人加以成功传达，以至于他意识到它的存在。在受要约人承诺要约时它必须是“开放的”（仍有效力）。,要约是可供承诺的“开放”要约吗?,如果规定要约仅在特定的时间段内开放，在该时间到期时它
7、将“流逝”。如果要约是在必须符合某个条件时做出的，在该条件失效时要约将会“流逝”。要约在被承诺前的任何时候可被取消。通过拒绝可以终止一个要约。,一般合同结构,一般合同结构（续）,合同条款的优先权：条款之战,发送所有询价的确认书。发送所有订单的确认书。和供应商进行合同谈判，明确条款，达成协议。检查所有发生了更改的条款和条件（即反要约），这些有可能是附加在供应商的文件中的。在收到商品的时候，在上面盖上刻有“依据买方的条款接收”字样的章。,一次性采购合同的要点,它使买方和供应商对某一特定情形下、针对规定要求的供货相关的所有条款承担责任。它使买方和供应商仅对某一特定情形下、针对规定要求的采购和供货承担
8、责任。,中小型企业（SME）供应商,向更广泛的供应商基地开放市场是指：你不会遗漏掉可能更具有竞争力的潜在供应商。你也许会发现一些创新的解决方案，如果不这样做可能会失去发现这些方案的机会。你将能避免因大供应商数量不断减少所导致的市场不景气的危险。,总括订单（blanket order）,这是一个协议，根据该协议供应商负责在一致同意的时间段内以一致同意的价格提供估计数量的物品。,有时不以货币金额规定价格，但协议含有一个确定价格的公式。通常不事先约定物品供应数量。,框架协议（Framework agreements）,三个基本选项:根据与选定供应商达成的框架签发分订单。在框架中所包括的多个供应商之间
9、开展进一步的微型竞争（竞争性投标）。转向其他地方（采用适当的合同投标和授予流程）。,框架协议的例子,来自一个单独供应商的供货。来自几个供应商的供货。咨询服务。小工程。大工程。,服务合同,货物（Goods）是可被消费的有形物品或物件。服务（Services）是个人或组织实施的给予利益但不形成任何物的“所有权”的各种行动。工程（Works）包括建筑物或结构的建造、改造、修理、维护或拆迁等项目，配件安装等。,服务水平协议,包括什么服务；服务的标准或水平；活动、风险和成本的责任分配；如何监控和评审服务与服务水平。如何管理投诉与争议；何时及如何评审和修订协议。,外包的要求,严格进行供应商挑选。严格进行与
10、供应商的签约。具有清晰一致的服务水平、标准和关键绩效指标。按服务水平协议和关键绩效指标连续、严格地监控服务的交付和质量。做好持续的合同和供应商管理。做好合同回顾。,外包合同条款,保密性。知识产权保护。资产的转移。有关转移后员工的就业条款。赔偿金条款。分包商的批准权。绩效管理。纠纷解决。合同变更和价格调整。,租赁还是购买的决策,租赁还是购买的决策,第四章,谈判,采购专业人员可能需要对以下内容进行谈判：,在制定计划和管理项目时，将设定什么目标和以什么目标为优先。相互可接受的工作和合作条款和条件。解决在工作过程中可能产生的冲突和问题的方法。,建立协议的备选方式,说服。让步。逼迫。解决问题。,一般供应
11、源搜寻过程,采用谈判还是竞争性招标?,直接合同谈判,为规定数量和质量的货物获得一个公正合理（或有利）的价格。对履行合同所采用的方式进行控制。说服供应商给予买方公司以最大合作。与胜任的供应商发展稳定、持续的关系。,在解决冲突中的谈判,冲突是建设性的，如果它的效果是：推出了问题的不同选项和解决方案；更清楚地界定势力关系；鼓励创造性和对想法进行尝试；为情感打开沟通的大门；为宣泄提供机会（释放那些如果不释放会被压抑的敌对情绪）。,冲突也可以是破坏性的、消极的、对关系有损害的。分散对任务的注意力；导致极端化观点和使团体或团队“失去定位”；成为沟通障碍；使目标偏离，指向次要目的和议程；鼓励防御性或“毁坏性
12、”的行为；刺激情绪化的、我赢你输的冲突或敌意。,利益相关者,谈判者（或谈判团队）。合同经理。双方组织中负责所达成协议的实施的成员。用户。根据协议向他们提供产品和服务。采购的预算持有人或出资人。双方组织的高级管理层.,第五章,托马斯-蒂尔曼的冲突处理方式模型,双重利益模型,不同“参与战略”的特点,不同“参与战略”的特点,整合性谈判者的特点,具有优异的倾听技能。全局导向或系统化导向。丰富或增值思想。成熟和自信。诚实和信任。情商。,原则性谈判的战术和行为,将人与问题相隔离。聚焦于协调各种利益。提出各种想法和选择。坚持协议要反映某些客观上公平的标准。,MIL,必须实现的目标（Must achieve）
13、。打算实现的目标（Intend to achieve）。想要实现的目标（Like to achieve）。,第六章,势力在商务谈判中的重要性,在谈判中明智地使用势力，必须：,保障己方的“赢”结果以及自己所负责的利益。使己方从“双赢”合作协议中获得尽可能大的价值收益份额。推进谈判过程。排除谈判障碍。保障对各立场或解决方案的同意、承诺和支持，而不是仅仅是服从。,在买方供应商关系中的势力,公开势力（Overt power）。隐蔽势力（Covert power）。结构势力（Structural power）。,谈判中个人势力的主要来源,谈判中个人势力的主要来源（续）,势力/依赖性矩阵,何种关系最好？,
14、被采购物品的性质和重要性。供应商的胜任力、能力、合作性和绩效（及买方的互惠行为）以及他们之间的信任程度。地理距离。供应伙伴的相容性。组织和采购职能部门的目标和优先事项。供应市场状况。,对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取决于以下因素:,卡拉杰克的采购定位或关系矩阵,供应商偏好模型,冲突管理方法,问题解决。整体目标。扩大资源。回避或理顺。妥协。改变人的变量。改变结构变量。,重新建立信任,“消除隔阂”的非谈判性总结会议。承认需要改进。跟进问题管理、问题解决或冲突解决后做出的任何承诺。界定或重新界定双方在关系中的预期。在关系恢复初期进行更频繁的联系或客户管理沟通。支持采购人员到供应商处进行
15、培训、辅导、咨询、支持或联络（反之亦然）。更密切地监控、激励和/或监督合同履行。对受伤害方给予补偿或让步。参与供应商开发和支持（在合适时）。,第七章,成本和价格分析,供应商定价决策中的各种因素,供应商的定价策略,全成本定价法（Full-cost pricing）。成本加成定价法（Cost-plus or mark-up pricing）。边际定价法（Marginal pricing）。收益率定价法或目标回报率定价法（Rate of return or target return pricing）。差益定价法（Contribution pricing）.,以市场为导向的定价（market-dri
16、ven pricing）方法,价量定价法（Price volume）。市场份额定价法（或渗透定价法）。市场撇脂定价法（Market skimming）。目前收入定价法（或差益定价法）。促销定价法（Promotional pricing）.细分市场定价法（也称作差异定价法或价格差异化）。竞争定价法（或动态定价法）.,固定成本和可变成本,成本分析的益处,买方可以：,估计供应商为达到盈亏平衡点所必须达到的销量.比较供应商的目标利润水平与其竞争对手获得的利润水平。估计业务或合同在盈利性方面对供应商的价值如何。估计供应商能够可持续地承受的可能最低价格。,因此成本分析能够：,保持价格切合实际，尤其是在竞争
17、缺失的情况下更是如此。将注意力集中于生产货物或服务所应涉及的成本上。支持供应商风险管理和可持续性。,生命周期成本核算法,各种交易成本。财务成本。获取成本。运营成本。存储成本和其他需要的搬运、装配或精加工的成本。质量成本。生命结束成本。,总拥有成本不仅包含购买物品的价格，还包括以下方面：,价格谈判要素,定价协定的类型。价格或收费明细表。在合同过程中，由供应商产生的、买方偿付的成本和费用确定新价格或价格变更所采用的方法（合同价格调整）可提供的折扣，以及它们应用的条件。付款和赊帐方式,价格的谈判和协议可能包括一系列问题，其中包括：,谈判前的采购研究,需求分析。供应商分析。供应市场分析。,市场机制,需
18、求,替代品的价格。互补商品的价格。可支配收入。消费者的偏好和态度。,供应,生产成本。技术。在市场上供应商的数量。预期。,垄断（Monopoly）,只有一个商品供应商。有市场进入壁垒，防止其他公司进入市场。没有生产商生产接近的商品替代品。,寡头竞争（Oligopoly）,市场上几乎没有价格竞争。竞争一般采用非价格形式。市场价格往往通过非竞争方式制定。,波特的五力分析模型,宏观经济因素,经济活动。经济周期（business cycles）。就业和失业水平。通胀率。总体税率。汇率波动。利率波动。,商业周期的各个阶段,第九章,目标和变量,目标和变量,为商业谈判设定目标与定义变量议价组合（bargain
19、ing mix）立场和利益 开场和提出问题,设定谈判目标,然而在一个整合性谈判中，有效的目标可能还应当是：,灵活的。“分块的”（在更大情景基础上进行了再构造。有利于发展关系的。,谈判范围,立场和利益,利益：他们需要、期望或想要什么。权利：谁是“对的”或正确的，谁具有合法性，或什么是公平的。势力：谁能够通过占据主导、经济压力、专门知识、合法权限等来施加最大影响。,利益相关者图,第十章,为过程提供资源,谈判资源,人力。必须为谈判所有阶段提供具有适当经验和技能的充足人员。财力。必须为谈判产生的必要花费编制一个合适的预算。时间。必须为谈判会议或会议系列腾出充足和适当的时间。信息。有关供应商、市场、环境
20、因素、议价立场等的信息是谈判的一个关键资源。场所和设施。如果谈判是在一个选定地点以面对面的会议形式进行的话，应为谈判选择适当地点、对谈判进行安排。信息和通信技术（ICT）资源。如果谈判是通过电话会议、远程电信会议或网络会议的“虚拟”会议形式举行的话，还可以采用ICT资源来支持谈判期间的信息交换和问题解决。,房间布置和环境,座位安排和房间布置。使用信息和通信设施。由谈判场所设定的“基调”。房间、家具和设施的整洁性、舒适性和质量。房间大小、它可舒适容纳的人员数量。隔离间的提供。用于休会、中间休息的休息间和茶歇。,团队工作的优点,威胁电子谈判的四个偏见,时间同步偏见（Temporal synchro
21、ny bias）。不留后路的偏见（Burned bridge bias）。鲁莽偏见（Squeaky wheel bias）。风险归因偏见（Sinister attribution bias）。,虚拟谈判的十条规则,1在谈判前或至少在谈判早期，采取步骤创造一种面对面的关系。2对在谈判中遵循的过程态度鲜明。3确保每个人了解谁在虚拟谈判中出场及其原因。4选择在获得所有公开信息和详情时最合适的渠道（电子邮件、电子拍卖、网络会议等，无论是什么）。5避免“激动”，即在表达你的信息时的过度情绪化。6使要约与反要约同步化；如果不清楚该轮到谁了，应清楚说明。7检查你对另一方的利益、要约、建议和行为所做的假设。8
22、电子邮件是书面媒介，因此切勿做出可被用来向你发难的不明智承诺。同样，不要试图利用另一方因粗心犯下的错误。9抵制使用不道德战术的诱惑，即使这些战术在一个事实更难以确立的虚拟环境下更易于实施。10 形成一种个人谈判风格，以便与你所使用的沟通渠道有良好的适应。,谈判过程,准备阶段的有效行为,调节的机会。准备阶段保密的重要性。有效团队建设。,和谐关系的建立,有助于你与另一人之间在共同点上建立信任和信心。可以创造一个理由让人们接受你，或做你想要他们做的，因为他们喜欢你。可以克服因势力失衡和利益差异或利益冲突所产生的一些障碍。,整合性谈判,以双方可互相接受的方式定义问题。问题的陈述应当应着眼于实用性和综合
23、性。将问题作为一个目标进行陈述，并指出实现这一目标的障碍。应消除问题的个性化。将问题界定与寻找解决方案分开。寻求理解问题。,提议（Proposing）,收窄解决方案选项的范围，侧重于一方或另一方强力支持的那些解决方案选项。根据质量和可接受性，评价各种解决方案。在评价选项前，就选项的选择标准达成一致。提供个人为其偏好进行辩解的机会。留心无形因素的影响（例如获得认可、感觉象一个赢家等）。采用子团队来评价复杂的选项。暂停工作以便冷静下来。在最终建议的所有方面都完成之前，保持决策的暂时性和有条件性。在达成最终协议之前，尽量简化程序和记录。,协议结束阶段的重要性,可以确保按谈判会议的约定进行最终总结。基
24、于对正式相互约定的条款和条件的承诺，为持续的买方与供应商关系提供了一个基础。在各批准方的权力基础上，为获得利益相关者对协议的“认同”提供了一个工具。为行动、责任和义务的分配提供了一个议程，从而所有各方都知道他们需要做什么。如果跟进、控制和/或纠纷解决等需要的话，会议纪要或总结可以起到协议的书面记录和确认书的作用。可以在不进行进一步讨论的情况下将正式相互约定的要点纳入合同制订。,评价谈判,用原先设定的目标与实现的实际结果进行比较回顾所达成的协议，并分析所实现的目标以及为了实现它们所给予的让步作为一个整体评价个人和团队的绩效，识别需要改进和/或学习、培训和发展的领域一个供将来谈判使用的学习要点检查
25、清单。,影响尝试的目标和结果,抵制（Resistance）遵守（Compliance）承诺（Commitment）,谈判者在分配性和整合性议价中的行动,让消息成为影响的中心,说服的技巧,一般的影响战术,一般的影响战术（续）,重新聚焦问题以揭示各种双赢选择,谈判“手法”,硬汉/软蛋（或好警察/坏警察）腊肠战术附加 空皮囊 俄罗斯前线 均摊差额勿失良机虚报低价/虚报高价怪牌蚕食斗鸡夸夸其谈,尤里应付困难谈判的策略,推动谈判结束,提供备选方案。假设成交。均摊差额。爆炸式报价。甜味剂。,NLP中的影响工具和技巧,首选信息处理渠道。镜像法。调整步调和领导。锚定效应。内心演练。构架和重构。定位。有意使用语
26、言。,熟练谈判者的行为,考虑更大范围的行动结果或方案。对所预期的共同点和可能的一致意见给予更多关注。更多考虑问题的长期意义。在上下限范围内设定目标。围绕问题进行计划。,关于谈判前的计划，成功谈判者需要：,熟练谈判者的行为,使用行为标识来集中注意力和帮助理解。询问更多的问题。总结并测试理解情况，以便使误解的风险最小化。对感觉发表意见：建立透明性以激励信任。更少使用“刺激语”。更少使用直接的反建议。避免“防御与攻击的恶性循环”。在单个强有力的证据就足够的情况下，要避免堆砌多个证据，以免削弱他们的争论。,关于面对面谈判会议，成功的谈判者：,谈判和性别差别,对他人的理性看法。对代理的内嵌看法。对能力和
27、价值的信念。通过授权控制。通过对话解决问题。认知和成见。,谈判过程中的情商,谈判过程中的情商（续）,有效的倾听,建立和谐关系。发出注意力集中和感兴趣的信号。发出同理心的信号。积极参与该过程。警惕认知偏差。给出鼓励和澄清的反馈。注意非语言提示和过程。,谈判中有效提问的技巧,谈判中有效提问的技巧（续）,在严峻形势下可提出的问题,在严峻形势下可提出的问题,霍夫施泰德（Hofstede）的文化差异模型,权力距离：一个社会中成员对不平等权力分配的接受程度。规避不确定性：一个社会的成员受到多少不确定的和模糊的情形威胁。个人主义与集体主义：关心自己和自己家庭的倾向与为集体利益而共同工作的倾向。男性主义与女性
28、主义：高度坚持男性价值观为主。长期导向：与尊重传统、履行固定义务和保护某人的“脸面”（短期导向）相比，对节俭和坚持不懈的珍视程度（长期导向）。,在决策中的文化差异,四个说服核心,合同管理,合同制订合同行政管理管理合同绩效合同回顾关系管理合同续订或终止,保持供应商激励和承诺,供应商激励和绩效管理。确保因绩效和关系改进获得有意义的激励，并在收获时给予奖励。与供应商保持积极的、建立关系的接触与沟通。保证双方组织管理高层的承诺和支持。培养私人交往和网络，在每一方建立信任和商誉。通过有道德的、建设性的、合作性的以及（在可能时）“双赢”的谈判。做一个有吸引力的顾客。使供应商参与共同投资和共同发展。尽可能确保遵守互惠互利或“双赢”原则。,
