1、昊远教育培训中心行政管理学知识要点 2第二部分 管理学知识要点第一章 管理、管理者与管理学* 组织是人类集体协作的产物。* 组织的特征：目的、人员、管理、文化。* 组织的分类：按组织的社会功能划分（经济组织、政治组织、文化组织、群众组织）、按组织的基本性质划分（营利性组织和非营利性组织）。* 法国管理学家法约尔与1916年提出，在代表做工业管理和一般原理中提出“管理的五种职能就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”* 管理过程理论的代表人物美国的孔茨，他认为“管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率的完成既定的任务。”* 管理的目的是实现组织的目标。* 最早系统地提出管理职能的是古
2、典管理理论在法国的代表人物亨利法约尔。* 美国学者戴维斯于1934年把管理职能划分为计划、组织、控制。* 美国学者古利克于1937年提出管理的“七职能说”，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、和预算。* 美国学者孔茨和奥唐奈于1955年把管理职能划分为计划、组织、人员配备、指导与领导及控制五个。* 美国学者希克斯于1966年把管理职能划分：计划、组织、控制、激励、沟通和创新六个。* 美国学者特里于1972年把管理职能划分为计划、组织、控制、激励四个。* 控制工作的三个步骤：制定标准、根据标准衡量工作成效、采取措施纠正偏差。* 管理环境分为内部环境和外部环境。* 内部环境分为物质环境和文化环境
3、。* 组织文化的构成和内容包括三个层次：表层文化（组织的标识、工作环境、经营管理行为等）、中层文化（领导体制、组织结构、规章制度、道德规范等）、深层文化（组织文化的核心，及组织的价值观）。* 外部环境包括：特定环境和一般环境。* 特定环境主要包括：资源供应者、服务对象、竞争者、政府部门、社会利益维护团体。* 一般环境包括：经济环境、技术环境、社会环境、政治环境、自然环境。* 管理的二重性是指，管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。* 管理者的类型：按管理者在组织中的地位划分（高层管理者、中层管理者、基层管理者）、按管理者工作的性质与领域划分（
4、综合管理类和专业技术类）。* 加拿大学者亨利明茨伯格提出管理者的角色分为三大类：人际角色、信息角色、决策角色。* 管理者所扮演的三种人际角色：代表人、领导者、联络者。* 管理者所扮演的信息角色：监督者、传播者、发言人。* 管理者所扮演的决策者角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。* 管理者的素质：主要包括品德、知识、实际能力和身心素质四个方面。* 美国管理学家罗伯特卡茨认为，管理者应具备三类基本技能：技术技能、人际技能、概念技能。* 管理学的研究对象是管理活动的基本规律与方法。* 管理学的基本框架最初是由法国管理学家亨利法约尔首先提出来的。* 管理学的特点：一般性、综合性、历史性、实践
5、性。* 决定管理社会属性的是：生产关系。* 组织中的人员是指：管理的主体和客体。* 管理的艺术性是指一切管理活动都应当具有：创造性。* 作为学习、研究管理学的总的方法论指导的是：唯物辩证法。* 管理的职能：计划、组织、控制、领导。* 系统的特征是：目的性、整体性和相关性、有序性、协调性、环境适应性。第二章 管理理论的形成与发展1. 管理理论的萌芽阶段：亚当斯密的管理思想（提出“经济人”观点）、欧文的人事管理革命（欧文为“人事管理之父”）、查尔斯巴贝奇的作业研究与报酬制度。2. 查尔斯巴贝奇认为收入由三个部分组成：固定工资、利润、奖金。3. 古典管理理论阶段：科学管理理论、行政组织理论。4. 科
6、学管理理论代表人物：泰勒、甘特、吉尔布雷斯夫妇、埃默森等。5. 泰勒被称为“科学管理之父”，进行了著名的“搬运生铁块试验”、“铁砂和煤炭铲掘试验”、“金属切削试验”，泰勒著作：1895年计件工资制、1903年工厂管理、1906年论金属切削技术、1911年科学管理原理、1912年美国国会的证词。6. 泰勒科学管理理论的主要内容：工作定额原理、标准化原理、能力与工作相适应原理、实行刺激性的报酬制度、计划职能与执行职能相分离、实行“职能工长制”、实行例外原则、心理革命。7. 泰勒认为，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。8. 科学管理理论是管理思想发展史上的第一个里程碑。9. 科学管理理论的诞生，标
7、志着管理学正式成为一门学科。10. 甘特主要贡献：发明了“甘特图”（又称“线条式进度表”），是表示工作计划和进度的一种图示方法；提出了“计件奖励工资制”；重视人的因素在科学管理中的作用。11. 埃默森设计了“直线参谋组织”职能。12. 行政组织理论代表人物：亨利法约尔、马克斯韦伯。13. 法约尔（被称管理过程之父）提出一般管理理论，法约尔于1916年首次发表了工业管理与一般管理，法约尔提出管理的十四项原则。14. 法约尔提出企业的六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动，其中管理活动居于核心地位。15. 法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得。16. 马克斯
8、韦伯是德国著名的社会学家，主要贡献是提出了“思想的行政组织体系”理论，并因此被人称为“组织理论之父”。17. 马克斯韦伯提出，权力有三种类型：合法的权力、传统的权力和“神授的”权力。18. 行为科学理论阶段：霍桑试验与人际关系学说、行为科学理论。19. 霍桑试验是由梅奥领导下进行的（1924-1932年），试验先后进行了四个阶段：工厂照明试验（1924-1927年）、继电器装配室试验（1927.8-1928.4）、大规模访谈（1928-1931）、接线板接线工作室试验（1931-1932）。20. 梅奥于1933年出版了工业文明中人的问题，对霍桑实验进行了总结出了“人际关系学说”，主要内容：（
9、1）工人是“社会人”，而不是“经济人”；（2）企业中存在非正式组织；（3）新型领导能力在于提高工人的满意度。21. 行为科学理论的主要观点是：（1）强调以人为中心研究管理问题，重视人在组织中的关键作用；（2）强调个人目标和组织目标的一致性；（3）实行组织成员的自主自治。22. 孔茨将管理理论林立的现象形象地称作“管理理论的丛林”。23. 社会系统理论：切斯特巴纳德是西方现代管理理论中社会系统理论的创始人。社会系统理论认为组织存在有三个基本条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。24. 决策理论：赫伯特西蒙提出，代表作管理决策新科学，认为管理就是决策，在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最
10、优化”准则。25. 系统管理理论：代表人物是弗里蒙特卡斯特和詹姆斯罗森茨韦克。26. 管理科学理论又称为数量管理理论，是“科学管理”理论的继续喝发展。27. 经验主义理论的代表人物是美国的彼得德鲁克和欧内斯特戴尔，提倡实行目标管理。28. 权变理论：代表人物，路桑斯和伍德沃德等人，认为管理模式不是一成不变的要适应不断变化的环境而有变革，要根据实际情况来选择最适宜的管理模式。29. 核心理论认为：区分核心能力和非核心能力住要在五个方面：价值型、异质性、不可模仿性、难以替代性、延展性。30. 全面质量管理（TQM）：就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员
11、及社会收益而达到长期成功的管理途径。（TQM）的特点包括：全面的管理、全过程的管理和全员管理，其本质是由顾客需求和期望驱动企业不断改进的管理理念。TQM的主要内容：关注顾客、关注流程、持续改进、精确度量、授权员工。31. 企业再造：就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。32. 学习型组织：建立学习型组织，需要进行五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、开展团队学习、系统思考（为该五项的核心）。33. 共同愿景包括三个要素：共同的目标、价值观、与使命感。第3章 计划职能与计划1.广义的计划职能包括：制定计划、执行计划和检查计划。2.狭义的计划是指制定计划。3.计划职能
12、的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性。4.按计划的期限分类：长期计划（5年以上）、中期计划（1-5年）、短期计划（1年）。5.按计划的职能分类：业务计划、人力资源计划、财务计划。6.按计划的内容分类：综合型计划、专业型计划。7.按计划制定者的层次分类：战略计划（高层管理者制定）、战术计划（中层）、作业计划（基层）。8.按计划明确性分类：指令性计划、指导性计划。9.计划编制的原则：科学性原则、系统性原则、灵活性原则、群众性原则。10.选择方案是编制计划最关键的一步，也是决策的实质性阶段。11.常用的计划方法：综合平衡法、比例法、定额法、滚动计划、网络计划方法。12.综合平衡法的平衡内容
13、主要有：生产任务与生产能力之间的平衡；生产任务与劳动力之间的平衡；生产任务与劳动力之间的平衡；生产任务与物资供应之间的平衡；生产任务与成本、财务之间的平衡。第4章 目标与目标管理1.目标的性质：层次性、网络化、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性。2.按目标的抽象程度划分：组织的宗旨、组织的使命、组织的目标。3.按目标的主要内容划分：财经目标、环境目标、参与者目标、生存目标。4.按目标的实践跨度划分：短期目标（1年）、中期目标（2-5年）、长期目标（5-10年）。5.目标管理，是美国管理学家彼得德鲁克于1954年在其著作管理实践中提出的。6.目标管理的原则：整体效能原则；目标、责
14、任、权利、利益统一原则；及时反馈原则；目标责任与考核、奖惩相结合原则。7.目标管理的基本内容是动员全体职工参加制定目标病保证目标的实现。8.目标管理的过程：目标体系的制定、目标的实施、成果的评价、建立新目标体系与新循环。9.目标管理的理论依据是心理学与组织行为学中的目标论。第5章 决策1.决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。2.决策的实质是选择。3.按决策是否具有重复性划分：程序化决策、非程序化决策。4.按决策的重要程度划分：战略决策、战术决策、业务决策。5.按决策影响时间的长短划分：长期决策、短期决策。6.按决策问题所处的条件划分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策
15、。7.决策的过程：明确问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、评价和选择方案、决策方案的实施与反馈。8.定性决策方法：直觉决策法、集体决策方法、有关活动方向的决策法。9.集体决策方法：头脑风暴法、德尔菲法、电子会议、名义小组技术法。10.头脑风暴法是吸收专家积极的创造性思维的活动。11.有关活动方向的决策法：经营单位组合分析法、政策指导矩阵。12.定量决策方法：确定型决策方法、风险型决策方法、不确定型决策方法（乐观法、悲观法、后悔值法）。第6章 组织设计1.组织职能的特点：组织工作是一个过程；组织工作是动态的；组织工作应重视非正式组织。2.组织结构的内容：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构
16、。3.组织结构设计的原则：专业化分工原则（组织结构设计的基本原则）、统一指挥原则、管理幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。4.组织结构设计的成果：组织结构图、职位说明书、组织手册。5.管理幅度与管理层次成反比。6.影响管理幅度的因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。7.划分部门的原则：部门力求维持最少、组织结构应具有弹性、确保组织目标的实现、检查部门与业务部门分设。8.组织结构的类型：直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业编制组织结构、矩阵制组织结构（又称规划目标结构）、动态网络型组织结构。9.直线制组织结构的优点：机构简单，沟通迅速；权利集中，指挥统一；垂直
17、联系，责任明确。10.职能制组织结构的优点是管理分工较细，利于工作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理。11.矩阵制组织结构形式主义适用于变动性大的组织或临时性工作项目。12.动态网络型结构是一种以项目为中心的协作型组织形式。第7章 权力的配置1.职权时来源职位的权力。2.巴纳德认为，职权的发展是由下至上的，否则下属有权否决这种职权。3.组织内职权有三种类型：直线职权、参谋职权和职能职权。4.职权矛盾的原因：参谋职权侵犯了直线职权；参谋人员与直线人员肩负的责任不同；参谋人员的工作不能令人满意；由交叉职能形成的多头指挥。5.解决职权矛盾的途径：了解和明确职权关系；鼓励直线人员听取参谋人员的意见；
18、及时向参谋人员提供有关信息；采用完全参谋制度。6.影响集权与分权程度的因素：决策的重要性；组织规模的大小；政策的统一性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段。7.授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效。8.授权的原则：正确选择被授权者、适度原则、权责明确原则、级差授权原则、有效监控原则。9.授权的过程：下达任务、授予权力、监控与考核。10.授权的艺术：接纳意见；肯于放手、允许放错、用人不疑。第8章 人员配备1.人员配备的工作程序：制定人员配备计划、确定人员来源、甄选人员、培训、考评。2.人员配备原则：经济效益原则、量才使用原则、用人所长原则、动态平
19、衡原则。3.选聘的方式：外部招聘和内部招聘。4.选聘的程序：制订选聘计划 、初选、对初选着进行知识与能力的考核、背景调查、体检、人员录用、评估和反馈招聘结果。5.情景模拟的测试方法有：公文处理测试、无领导的小组讨论、案例分析、个人演讲、角色扮演、管理游戏。6.管理人员的培训的目的：交流信息有效决策；转变观念，提高素质；更新知识，掌握新技能；全面发展能力，提高竞争力。7.培训的原则：培训工作必须与组织目标相结合；高层管理者必须积极支持和参与培训；对受训者的要求；对培训者的要求；培训的具体内容必须与受训者的需求相吻合；培训的方法必须有效；理论于是见必须相结合。8.培训内容：技术技能、人际关系技能、
20、解决问题技能。9.培训的方法：理论培训、职务轮换、提升、设立副职、研讨会、辅导。10.对管理人员考评内容大致可以分为德、能、勤、绩。11.360考评方式：自我考评、上级考评、同事考评、下级考评。12.考评方法：书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法。13.多人比较法三种形式：强制分布法、个体培训法、个体排序法和配对比较法。14.培训的方法包括在职培训和脱产培训两种形式。第9章 领导1.领导的本质：影响力。2.领导职能的作用：指挥作用、协调作用、激励作用、凝聚作用。3.领导者影响力的类型：权力性影响（职位因素、传统因素、资历因素）和非权力性影响（品格因素、能力因
21、素、知识因素、感情因素）4.领导特性理论：六类特质轮、十三种特质性论、十大条件论。5.领导行为理论：勒温的三种极端的领导风格（专制作风、民主作风、放任作风）、领导行为四分图理论、管理方格理论。6.领导权变理论：菲德勒权变理论、领导生命周期理论、路径目标理论。7.路径目标理论是罗伯特豪斯开发的一直领导权变理论。8.菲德勒提出了影响领导方式的有效性的环境因素主要有以下三个方面：职位权力、任务结构、上下级关系。第10章 沟通1.按照沟通的渠道或途径不同可以分为正式沟通和非正式沟通 。2.沟通网络主要形式：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通、轮式沟通、网式沟通。3.需要实行分权管理，选链式沟通。4
22、.需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，选环式沟通。5.要解决领导者工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提高决策依据而又要组织实行优先控制的情况，选Y式沟通。6.接受紧急任务，要求进行严密控制，以及争取时间、抢速度的情况下，选择轮式沟通。7.网式沟通用于解决复杂问题，提高士气，增强合作精神。8.有效沟通的障碍：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素、文化因素。9.有效沟通的“7C”准则：内容、渠道、可依赖性、一致性、明确性、持续性与连贯性、被沟通者的接受能力。第11章 激励1.激励理论：需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、X和Y理论、期望理论、公平理论、强化理论。2.马斯洛提出五个层次需
23、要理论：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。3.双因素理论是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格提出，认为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。4.成就需要理论，有美国心理学家大卫麦克利兰提出，认为人的主要需要：成就的需要、归属的需要、权力的需要。5.X理论和Y理论是由麦格雷戈在企业中人的方面书中提出，X消极的理论，Y为积极的理论。6.期望理论由弗鲁姆提出，认为激励力=效价期望值。7.公平理论由美国亚当斯提出，也称为社会比较理论。认为，组织中员工不仅关系自己的工作努力所得的绝对报酬，而且还关心自己报酬与他人报酬之间的关系。8.强化理论是由斯金纳提出，认为人的行
24、为时其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利（正强化），则这种行为就回重复出现；如果对他不利（负强化），这种行为就会减弱直至消逝。9.激励的方式：工作激励、陈国激励和教育培训激励。第12章 控制基础1.控制系统的主要内容：控制目标体系、控制主体、控制的对象、控制的方法和手段、施控作用过程和反馈作用过程。2.按控制的主体划分，可把控制分为：内部控制和外部控制。3.按时间划分控制：前馈控制、现场控制、反馈控制。4.按控制对象划分：产出控制、行为控制、组织文化和小团体控制。5.控制的程序：建立标准、衡量绩效、纠正偏差。6.建立标准过程：确定控制对象、选择关键控制点、制度控制标准。7.衡量绩效过程：确定适宜的衡量方式、建立有效的信息反馈系统、通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性。8.有效实施控制的三个基本前提：明确的计划、负责控制工作的机构以及畅通的信息反馈渠道。第13章 控制技术和方法1.常见的控制的方法：财务控制、时间控制、数量和质量控制、安全控制、人员行为控制和信息控制。2.最常见的财务控制：预算控制、会计稽核、财务报表分析。财务控制主要致力于资金的合理运用和增值。3.任何组织的活动在现实中一般表现为三种运动方式：物流、资金、信息流。4.常用的控制方法：预算控制、统计分析法、专题分析法、审计法、甘特图、亲自观察法。
