1、中层管理陈云青如何做一名出色的主管如何做一名出色的主管学习心得写在前面的话系统地学完如何做一名出色的主管系列光盘后，我想大家都会从自身角度说出自己的心得、体会、感触和启会。但是，“不习惯的事情就不容易做，即使你相信这件事是对的，也还是如此。”培训的层次提到，教育使知道，训练是能够。任何管理体系的贯彻执行都需经过一个宣导、教导、辅导、督导的过程。同样我们培训也需经过一个学习、复习、练习、实习的过程，学习、训练之后还要经过实践的磨炼方可熟练进而干炼，不要指望一次培训能促成行为转变。昨天大家吃饭时，闫总提到“我听我忘、我看我记、我做我会、我教我有”其实也说明了这一点。要运用所学的知识，最好的方法就是
2、开始做。以员工激励中讲到的“表扬”和“批评”为例，建议大家接照规范的步骤做起来。而且，我们不要求一开始就必须做得完美无缺。所以，我们大家有必要从现在开始就行动起来！第一讲角色认知中层管理人员组织好部属的前提应是组织好自己，其中包括角色认知、时间管理和自我认知。组织好部属则包括1目标管理计划管理2绩效管理在职辅导解决问题（授权年终绩效评估）3人员管理激励沟通员工在职生涯规划4团队管理建立有效的工作风格管理体系并非独立分割而是成网络的，甄选招聘、角色认知、时间管理、目标管理、在职辅导、员工沟通、领导与授权、绩效管理、员工激励、培训开发、薪酬体系、职业生涯、团队建设等都是这张网中的结点，而这张网我们
3、现在还没有织好！主管扮演的三大角色1信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。2人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 在同级面前是协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。3决策角色（目标转化为任务，资源转化为成果）资源包括人、财、物、信息，其中以人和信息为重。实行“人本管理”将人的潜力更好地发挥。 把上级下达的任务转化为部门目标并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标中遇到
4、的问题。 善于发现将来的问题，并将问题转化为机会作为自己规划的依据。主管需具备的三大能力1专业能力（解决问题、最终结果）2决策能力（不仅今天、明天）3沟通的能力（要考虑将更多的时间用于沟通）管理的5项基本职能1计划建立目标制定计划和程序2组织建立一个有效地组织去完成企业的目标3指导通过对部属的激励、在职辅导去达到目标4协调加强团队内和团队间的协作去达到目标5控制建立各项标准在上标和结果之间进行必要的调整与控制主管工作现状调查1喜欢抓业务工作2责任心强，习惯依靠个人的努力去完成任务3事无巨细，不善于授权4虽有工作目标，但缺乏工作控制5不善于、不习惯做计划6救火现象普遍7未经过系统的管理技能培训8
5、不善于建立有效的工作网络、工作团队9认为对人的管理是人事部门的事10不善于招聘、选拔、培训发展激励等人力资源管理的工作很多中层管理人员的晋升缘于业务精、责任心强，岗位调整角色未调整，出现上述现象也就不足为奇了。未经过系统的管理技能培训的解决办法就是“补课”！人力资源管理的工作由人力资源部牵头而后大家共同推进。因此，人力资源管理不单纯是人力资源部的事，而大量具体的工作还需在职能部门内部完成，人力资源部的工作是引导、辅助与支持。管理者的角色转换1专才通才2依靠努力依靠团队建立工作网络。利用他人的实现组织目标3善做具体业务工作做管理领导工作，花较少的时间做具体的业务工作。4认同技术性强的职业对管理职
6、业有认同感自己角色认知（主管的工作风格）1工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征以及改变工作中的不良行为。创造和谐的工作环境提高工作绩效。2卢因的行为模式B=（PE）P个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E环境变量3人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格。工作风格是一个人在工作中的行为表露，正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。主管的4种工作风格工作风格想象设计者人际关系者办事系统者激励行动者优点富有想象力，有创造性的，善于探索，规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和忠诚，信任并支持
7、他人认真有条理，善于分析定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断缺点不现实，理论化易动感情，易受他人影响严肃，保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动工作风格与自我管理1认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2认知本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，制造和谐的工作气氛。同事间扬长避短，团队协作。3主管了解下属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放在合适的岗位。4便于组班子组合搭配优化单一任务同质结构上层管理异质结构（避免一边倒）让合适的人做合适的事，有理论依据和指导主管的四种工作风格，我们的各级管理人员自然
8、也不会跳出这个圈子。明白了其中的道理，我们需要做的是扬长避短，力求最大的工作绩效。彼此间多一分理解，必要的沟通不可或缺。第二讲时间管理时间管理的发展第一代时间管理备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面抓紧时间安排第二代时间管理事先安排规划行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任第三代时间管理规划，制定优先顺序，操之在我特点：明确价值观，制定中，长，短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。第三代时间管理最大的贡献是：将目标与计划置于价值观之上第四代时间管理1注意单位时间的价值，而非单位时间的效率（一、二象限）2超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）
9、3以人为本的价值观（人的价值观统一）4系统的而非个人的时间管理四象限工作性质分析1重要且紧急A.紧急状况B.迫切的问题C.限期完成的会议或工作2重要但不紧急A.准备工作计划B.预防措施C.价值观的澄清D.人际关系的建立E.增强自己的魄力3不重要但紧急A.造成干扰的事、电话B.信件、报告C.会议D.许多迫在眉睫的急事E.符合别人期望的事4不重要且不紧急A.忙碌、琐碎的事B.广告、函件C.电话D.浪费时间E.逃避性活动如果A部门的一项重要工作需要B部门配合，而B部门主管觉得这项工作并不重要或其服务意识不尽人意，工作配合效果可想而知。所以，整个组织是一盘棋，而每一位管理人员都应跳出自己所在的圈子（部
10、门或岗位）从公司角度看问题。另外，更高一层的主管领导应从全局出发把控局面。这要求上下系统思维，步调一致。决策执行前应将工作的意义及重要性贯彻下去，否则难免出现 “拿令箭当鸡毛”的应付现象。当然，“拿鸡毛当令箭”也是我们不希望看到的。案例分析第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要，3、4 象限为不重要；第二步：根据各项工作的完工期限远近分为1、4象限为急迫的，2、3象限为不急迫；第三步：对王的工作定位，并分析其工作现状1重要且紧急A.与华金公司讨论定价，3HB.中实公司的合作意向书，2HC.天际公司的货未到？D.上级要求上报三个月的业绩报表，2HE周五业务会提前，1H2重要但
11、不紧急A.共邀午餐，讨论促销会策略，1.5HB.讨论索赔案处理，1H3不重要但紧急A.人事部要上报新员工试工期表现结果报表将这项工作列为“不重要”，作为人力资源部负责人会很气愤。：）所以，我们大家换位思考一下。部门内一项工作需要其他部门配合而且你觉得这项工作很重要时，别的部门是否也如你一样认为这项工作很重要。一件事紧急与否我们容易达成共识，因为有完工期限的约束。但重要与否恐怕不同人有不同的标准，尤其是跨部门需要协调配合的工作。建议大家增强公司内部各职能部门间互为客户的意识，配合的过程中也有一分心理换位的“用心”。4不重要且不紧急A.阅读内部刊物，1HB.打电话给12客户，30分钟C.聆听电话留
12、言，10分钟D.完成文件归档，1H第四步：问题与措施第一象限：抓紧做，返回第二象限第二象限：重点做，按计划有步骤地做，为明天做准备第三象限：不花时间，少花时间，授权下属做第四象限：平衡好被支配的事情，不被迷惑，争取自由，返回一、二象限第五步：时间价值=工作价值将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力15项浪费时间的主要因素1控制： 电话打扰 不速之客顺便来访 信息资料不全 缺乏自我约束 不善于拒绝2计划： 试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 “消防救火”或“危机型”管理 没有目标、优先次序、每日计划 搁置未完成的任务3传递： 频繁的会议 信息不足，或不清或过多4决策： 优柔寡断或拖
13、延5组织： 混淆职责与职权 办公桌杂乱无章6指挥： 无效的授权7人力：怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法一、科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策；严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然。方法二、严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点），设立控制检查人；检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表；预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。方法三、对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延；及时总结，将例外问题转入例内问题。第六步：系统思维面对变化的环境，应变能力要强，突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下系统思维，步调一致。时间
14、管理理论适用范围第一代：备忘录，适用于小作坊，小店管理，对突发事件无助第二代：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权，抓规划。“先问结果，再做耕耘”。第四代：公司规模进一步扩大，环境变化更为剧烈靠远景管理：长远规划，企业文化，员工发展超越时空：展望将来，可持续发展人本管理：学习力，团队建设系统思维：5项修炼，学习型组织第七步 有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表；分析每项工作的性质，排出优先次序；拟定处理对策。时间管理的具体方法1此事花多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作的急迫
15、性2管理今天的时间运用第四代时间管理4象限管理法管理明天的时间适用第二象限大石头管理法总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3运用时间管理表记录你的时间，计算你的时间，平衡你的时间，分配你的时间4集中时间，解决第一象限的重要事项5善于运用零星时间，增加时间，提高效率6系统管理你的时间，善于用好别人的时间7以人为本，使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8充分运用现代管理工具，例如电脑，信息管理系统，提高时间利用效率第三讲 目标管理人力资源管理的核心是目标管理目标管理是根据公司的战略规划、组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工
16、，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理的特点1借助目标说明公司的期望及要求；2通过目标分解使各级人员负起责任；3目标及其标准为企业考核提供依据；4通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系；5有效的目标管理是自我管理的基础；6目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡。目标的内容冰山上的部分：目标的内容冰山下的部分：共同价值、态度承诺、各负其责、注重绩效、不断发展公司绩效、部门绩效和员工绩效之间应有互动限定的关系，这方面我们还有欠缺。否则，各部门的目标完成了公司的目标却没完成或者员工的目标完成了部门的目标却未完成。企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定；标准难以量
17、化；目标难以长期化；目标难以灵活变动；主管的影响度； 目标制定参与性较差；不同层次对目标的理解差异；目标监控失去平衡。目标管理的特点1MBO注重系统方法 长目标与短目标、大目标与小目标相互支持； 目标行动结果新的目标2MBO强调员工参与（鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础） 部下既了解组织的目标，又参与制定目标。 可使主管集中于关键领域。3MBO强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作。 小目标需服从大目标。4MBO强调结果 对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身。 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈表达到这一点。 结果往往是由“用户”所决定的。5MBO强调目标
18、的激励作用 管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。 MBO强调组织目标与个人目标的结合。工作目标的类型1达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。2解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因3例行性工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点。目标的SMART要素Specific（明确的）Measurable（可测量、有标准尺度）Action-oriented（行为导向的）Realistic（务实的）Time-related（有时间表的）目标标准的特征基于工作而非人；为人所知；具体且可测量；付诸文字；可以达到；经过同意确定；有时间限制；标准可变目标
19、制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正如何实施目标管理（MBO）实施MBO是一个从总体到具体的过程:通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标，通过有效和高效的工作达到预期的结果，期间共有六个步骤：工作职责关键结果具体标准工作目标行动计划目标控制制定计划工具一、决策树形图树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，
20、采取具体行动措施为止。二、甘特图（进度表）任务1月2月3月4月12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度目标检查进度表目标名称任务标准检查方式检查时间检查人检查结果备注123网络计划（略）目标任务书目标名称：在时间（在条件下），达到结果。目标标准完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图（时间表）责任人涉及部门检查人考核结果1234上海分公司年销售目标行动步骤及标准措施必备的资源可能的问题、原因、措施合作伙伴所负的责任运用甘特图画出总进度表确定关键控制点明确责任人编制支持计划和预算计划正式编写“目标计划任务书”第四讲 在职辅导在职辅导的必要性：下属的能力长期得不到提高导致主管工作压力难以缓解。
21、当前在职辅导面临的问题：1不知要履行辅导职能2直接取代部属，帮助解决问题3缺乏辅导技能主管要担当教练（Coaching）角色：1Coaching 指管理者利用工作作为学习的机会；2透过直接的讨论与引导； 3以计划的方式培养下属管理能力的过程。教练要点：1管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导2预先计划3针对管理能力的培养，协助下属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。4直接运用在工作上的。5目的在于协助学习。主管应扮演的四种辅导角色培训部属；解决问题；导师；职业辅导（职业生涯）主管的情景领导法随着部属成熟程度的提高，领导方法随之调整，命令型指导型
22、辅导型授权型，如此管理程序逐渐降低。此过程的首尾阶段沟通程度低（前者领导主动，之后下属主动），中间阶段沟通程度高。此处有必要说明一点，如果当事人不会做某事，则回到目标制定阶段并辅以必要的指导。如果当事人不愿做某事，则属态度问题，方可考虑批评。换言之，作为主管永远不要批评初学者。否则，你只会使这些人泄气，使他们更加感到没有把握。由此可见，批评并不能教给人技能，而只能改变人们的态度，使有技术的部下重新发挥自己的能力。所以，我们对试用期或入职不久的员工在应用公司已有的技术或业务规范出现偏差时要多几分培训和指导而慎用批评。辅导策略1建立伙伴关系：培养信任和理解2激发承诺：建立意识和联盟3提供技能：强化
23、学习4发扬坚持不懈：把握机会5塑造环境：建立一个提倡辅导的文化计划性的工作教导1确认学习的需求2拟订教导计划3执行教导计划4运用教导技巧5评估学习成效以下八项活动可用于完成学习循环1正式工作辅导；2参加学习课程；3自学、阅读；4向他人学习取经；5自我评估；6计划下的实践；7收集信息、回顾总结过去的经验；8督导下的练习与反馈。辅导部属的步骤1确认部属学习需求 职务说明书； 年终评估结果及日常工作表现 部属担任新职务或新任务的需要2制定辅导计划该计划包括 确立辅导目标和衡量标准 明确用何种方式展开辅导 确定辅导日期 明确所需的资源 检查的日期和责任人 书写成正式的辅导计划3执行辅导计划上下级的绩效
24、伙伴关系八种辅导方式（常用的辅导技巧） 制定辅导计划的技巧 正面指导的技巧 反馈的技巧 授权的技巧 解决问题的技巧 发问、倾听的技巧 负面行为指导技巧 提高部属责任心技巧4评估辅导结果 重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否已提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部属下一步的发展需求是什么对部属正面行为反馈的技巧1刻意找出部下的优点；2发现下属的优点时，立即表扬他（她）；3具体而非笼统地表扬他（她）的优点；4表扬下属态度要诚恳；5说明下属所做事情的价值；6使用必要的身体语言（拍一拍肩膀或握一握手）；7表扬后坦诚表明自己的感受；8鼓励对方以后更加努力；9在众人面前表扬；10自然而不尴尬
25、。第一条“刻意”用得好！感受已与大家交流过，此处略。对部属负面行为反馈的技巧1发现部下的错误立刻给他反馈（如同球队教练，发现问题马上叫“暂停”）；2态度冷静而非感情用事；3根据事实反馈（以事实做依据）；4具体指出下属到底错在哪儿；5简明而不唠叨；批评的规则是只能用三十秒来发泄感情。过了三十秒种，批评也该结束了。不要因为一个过失而责怪起来没完。否则，对方心里会全然不去考虑自己做错了什么，而把所有的注意力集中到主管是怎样恶劣地对待自己的。6反馈后坦诚地表明自己的感受；7反馈时正视对方（诚恳、重视而不是心不在焉）；8只针对下属的行为反馈而不涉及人格（对事不对人）9既往不咎10真诚关心下属让其感受到对
26、下属的负面行为做评判，如果采用指责的方式会使下属产生强烈的自我保护心理。 如果再进一步“剥皮”说穿了，对方在逆反心理作用下也不会反思自己的错误所在。如此，则批评的效果并未达到。正确的步骤应是寒暄之后明确标准并提出事实数据，之后与下属共同找原因及解决问题的措施及可能用到的资源，整个过程需使用高超的沟通技巧。如此，谈话结束时，部属认识到问题且充满自信。另外，批评不要拖泥带水、含含糊糊，也不要使用“夹心面包法”。职务说明书（略）第五讲授权授权的意义1提高部属的主观能动性2本人生产力可得到延伸3部属可得到发展机会4对部属的激励和信任5可提高部属的责任心6可达到优势互补7可使气氛和谐授权中存在的问题1简
27、单放权 一放就乱，严重失控； 自作主张； 多考虑本部门利益； 政出多门，无统一战略； 对公司战略执行无积极性； 无行为规范。2直接控制 一统即死，效率不高； 中高层管理人员无积极性，被动执行； 上有政策，下有对策； 领导忙得团团转； 一人决策风险系数加大； 难以准确把握市场。可以授权的工作1日常工作及需要专业技术型工作；2收集事实与数据；3可以代表其身份出席的工作；4某些特定领域中的决定；5监管项目；6准备报告。不可授权的工作1下达目标；2人事问题（如激励、保持士气）；3解决部门间的冲突；4发展及培养部下；5任务的最终职责（授权不授责）；6维护纪律和制度。任务指标1说明任务内容、细节、完成期限
28、及所需资源；2说明你所期望的成果；3允许部属自行决定如何完成这项任务的方法；4确定部属已了解任务要求。进度监督1在部属执行任务中，不作任何干涉；2如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务；3保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误；4随时准备提供给部属建议及鼓励；5鼓励非正式的讨论；6与工作细节保持距离（发挥部属的主观能动性）。成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训，千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属，你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。授权练习（哪些
