1、CMMI预评估PM问卷问题访谈对象取证要点相关性你的项目是否建立了度量目标，如何建立的？PM度量目标依据组织的质量目标和商业目标等而确定。在项目的度量计划中明确了组织度量目标-为以后的项目估算提供参考。项目度量目标-监控项目成本，进度，质量等。SP 1.1-1你的项目要度量哪些内容？PM度量计划中，依据度量目标确定项目的度量项，如：成本、进度、缺陷、工作量需求等等，SP 1.2-1你的项目中度量数据是如何收集和存储的？PM遵循度量分析过程、在度量计划中规划了度量数据的收集和存储方式：项目在配置库的开发区中建立独立的度量分区，每个阶段的度量在此分区下建立一个独立的文件夹，以阶段名称+YYMMDD
2、命名。将本阶段收集的数据（周报，评审总结报告，阶段总结报告等）打包存储，对这些数据统计分析后，生成度量分析报告（Excel表）存于本目录下。每个阶段度量结束发给PM，在结果中提出对度量结果的改进意见。SP 1.3-1你的项目中有人负责分析收集的数据吗？ PM项目经理和QA协助收集数据，确保收集数据的有效性。在度量分析报告（Excel表）的sheet中有对数据集范围和有效性的确认。然后质量组专门的度量分析人员基于上个阶段的度量报告，加入本阶段的数据进行持续分析。SP 2.2-1你如何了解度量分析的结果？如何处理发生偏差的情况。PM度量分析报告会发给项目经理，确认当前项目性能状况、原因分析、改进建
3、议。需要改进的问题就解决措施达成一致意见。纳入问题列表中进行跟踪。SP 2.4-11 Generic Practices & PA1、 (GP2.1) 请问公司是否制定有与CMMI 流程相关的政策要求项目依循，这些政策是如何形成与订定的? 请问在过程改进及OT方面，组织有怎样的方针(GP2.1)制定了相关的政策要求项目依循。质量管理工作方针政策的制定与形成：即组织就CMMI3的17个PA（除了SAM）制定了质量工作方针。制定了覆盖17个PA的组织标准过程，通过EPG和QA培训和在项目组里协助指导，达到对过程的推广和改进意见的收集，每年EPG组织过程改进活动，修订组织标准过程.过程方针制定的过程
4、：以往的经验+公司的规程+实际情况对cmmi过程域的理解。过程改进方针：由质控部负责组织和管理SEPG工作，如下：1)计划和组织实施组织级的过程改进活动；2)组织SEPG编写和维护流程和标准；3)为实施的项目提供过程的支持；4)管理过程数据库；5)评估新过程；6)提供过程培训；7)定期评估组织的过程。 OT方针:由公司培训负责人负责组织和管理组织的培训工作，如下：1)识别组织培训需求2)制定组织培训计划3)实施培训4)建立和维持培训的记录5)评价培训的有效性2、 (PP SG1) 项目如何形成的，项目形成时如何估算项目规模及成本？您是否参与项目成本估算工作？项目形成：我们公司大部分项目是自主研
5、发项目，对于自主研发项目，由应用组先提出项目需求，接着组内讨论确定项目所有的需求，然后由负责人编写立项申请书，提交高层进行审批，审批通过后，相关组确定项目采用的标准，遵循的方针、规定等，确定相关人员、项目估算表、编写项目计划等。估算项目规模及成本：立项时，提出资源，组间协调请求。申请立项-评审-建立项目计划（估算，有估算指南（功能点估算，类比法），所有项目成员参与项目计划书的评审，调整。规模-人力估算的办法：功能点，复杂度，项目规模=功能点*复杂度。工作量=生产率（历史统计数据+经验）*规模。根据以往工作量分配比率，工作量分配到各个阶段。组织提供方法和数据，各组织采纳这些提供人员CMMI之后，
6、在项目会议中有对生产力系数度量和调整。参与了项目成本估算工作3、 (PP SP2.7) 项目如何被规划，项目规划过程中，您扮演怎样的角色？ 项目规划过程：项目基本功能需求确认后，依据组织标准过程定义项目过程，产出项目过程定义；对规模和工作量进行估算，产出估算表；在此基础上编写项目计划，规划风险，资源，数据管理等。其它相关部门负责人根据初步的项目计划拟定各自的计划，如QA计划，度量计划，配置管理计划等。QA协助进行策划过程和工作产品的审计，并组织计划评审。评审通过后，发布项目计划,利用Project将各个计划集成到一个甘特图中以便日后跟踪。扮演的角色：CCB，参与计划的评审4、 (GP 2.3)
7、 您如何确保项目有足够的资源去执行各项流程?项目过程中PM的反馈和要求，方式：项目进展报告，口头沟通。立项时，PM申请资源，MM调整资源冲突。（不要用口头方式。在项目计划中，规定了执行各阶段活动的资源，包括人员角色、工具、软硬件资源等。）5、 (GP 2.5, PP SP2.5) 您如何确保项目人员受过适当的训练或具有适当资格以执行项目及流程工作？ 如何安排对项目经理的训练？人员资格：有人员职位级别的评定，作为人力使用的必要条件对项目经理的培训：对PM和各小组负责人做项目管理培训，培训的内容多为组织过程培训，此培训作为组织级别的培训。（根据阻止和项目的培训计划执行相应的培训，并对培训效果做调查
8、以保证培训达到目的）6、 (GP2.7,PMC)您用什么典型的方式去管理与监督项目?不定期的参加项目组例会，或找PM开例会；查看周报、项目进展报告；参与里程碑会议，关注问题。根据项目经理制订的项目计划书和甘特图查看项目的进展情况。7、 (GP2.10)您如何审查项目流程状态？您如何了解OT及过程改进的状态？查看QA审计结果，与PM及相关人员口头沟通核实。SPI-项目反馈信息，年度过程评分。有会议讨论通过例会、QA报告、项目进展报告等评审过程的执行情况。查看度量分析报告了解项目的执行情况。8、 (MA SP1.1, 1.2)你如何参与度量规划过程，如何使用度量结果?考核当前项目的目前进展状态，b
9、ug率；工作量和生产率统计，对以后项目的决策做数据积累 。利用度量结果来矫正调整组织指标，如项目特征+生产率。根据度量分析过程，参与度量计划的制订。2 OPD1、 请问 贵公司建立有那些标准过程及过程财富( SP 1.1, SP1.5)参考北京总公司（CMMI4）的组织过程体系建立标准过程，过程文档包括：指南，模版，检查单。Svn建立资产仓库，存放标准文档、培训教材、各个项目的资产等，并建立了资产库公布平台，内容报告资产公告、经验库等2、 请问 贵公司建有那些生命周期过程模式，选择模式时考虑的因素为何？如何确认这些生命周期模式符合所有项目的需要？项目如何运用这些生命周期模式？( SP 1.2,
10、 IPM SP1.2 )建立以下生命周期模型：瀑布型，原型+瀑布模型，增量模型、增量+迭代模型、快速应用开发模型等。生命周期模型选用指南doc选型考虑因素：根据项目的特征和目标来选择生命周期模型。如何确认：首先使用项目特征评价表确定项目特征评价，其次，根据所确定的项目特征评价选择指南中合适的部分，然后结合组织标准过程确定出项目组所需要执行的过程清单和执行粒度，最后，项目组和质控部共同对所执行的过程清单和过程执行粒度进行检查和确认，按照确定的过程清单和执行粒度执行过程。运用：根据项目特征和目标，选定一个生命周期模型，根据具体的项目进行裁剪和调整，进行WBS拆分，制定项目计划。产出为项目过程定义文
11、档，嵌入在项目计划中，在计划评审时被确认通过。3、 请问 贵公司如何建立标准过程的裁剪准则，考虑哪些项目类型及裁剪考虑因素，如何确认裁剪准则符合项目之需求？(SP 1.3)如何建立：组织定义了组织标准过程总体裁剪指南，裁剪准则由EPG人员依据经验和公司的个项目的实际情况（成员，成本，项目特性）制定的。裁剪考虑因素：团队经验、开发规模、战略重要程度。如何确认：组织标准文档中指出各个过程的裁剪指南，项目组根据裁剪指南裁剪过程，提交项目过程定义，召开评审会议进行确认。4、 请问组织是否建有度量数据库。哪些度量数据被纳入组织度量数据库管理，如何管理及使用这些度量数据？(SP 1.4)有度量数据库。度量
12、数据：度量报告、度量分析过程、度量指标参数管理： 项目结项时，项目组提供数据，EPG收集并纳入到组织财富库中。使用：组织和项目都有度量活动，项目制定度量计划，各个阶段收集数据度量分析，产出度量报告。项目的度量计划和各个度量报告被纳入到组织度量数据库中。此外每年定期对组织过程性能进行度量，以组织度量报告的形式得出组织各阶段的生产率，缺陷的阈值等，以便调整组织估算的参数5、 请问 贵公司标准工作环境是如何被规划与建置？如何产生？如何推展到项目实际应用？(SP1.6)规划与建制：为了方便大家的工作，为员工提供了OA系统、配置库、FTP等，可以下载资源及获得使用指南。为了建立标准工作环境，开发工具、测
13、试工具等有统一的存放的地址ftp75。产生与推展：Q03-01DEV 产品（项目）开发全周期标准过程(NFS-Wuxi-QM_SWSTD_PRS).doc中规划了组织的工作环境需要的软件工具，项目组遵循此指南使用统一工作环境。若项目特殊引进新的工具，PM将和QA及EPG协商，同意后可以使用。同时，对于优秀的工具可以申请纳入组织级指南中，在其他各个项目组共享。，例如：FFMC引进了Axure原型制作软件，降低了原型制作的复杂度，提高了效率，该软件经过EPG会议讨论，已纳入到组织级软件库中。3 OPF1、 组织如何界定过程需要？过程需要如何支持企业目标？(SP 1.1)公司希望规范开发流程，内部资
14、源共享，提高工作效率，降低项目管理难度，与干系人达成共识（改善共享，降低管理难度）。公司制定了质量工作方针，明确了工目标。在SPI计划书中提供过程改进目标，实施计划。2、 过程改进提案如何被搜集及分析？如何定期评鉴过程？如何决定过程及过程财富的改进？(SP 1.2, SP1.3)收集和改进的途径：1.QA与项目组成员口头沟通、收集到相关干系人的改进email、项目例会中讨论到的流程改进建议、项目总结报告，培训反馈和总结。2.对于过程改进，邀请咨询公司协助分析现状，提出改进意见，把过程改进落实到实处，要求人人参与。改进意见将被整理到一个列表中，待EPG会议分析讨论。修改后EPG发布修订报告。年末
15、或年初的时候，EPG组织相关人员（开发组&质控组&测试组&HR部分人员），对过程进行评定打分，结果在过程评估结果分析表中（2011年6月份）。在此基础上，EPG生成2011年过程现状和分析报告，界定需要改进的过程。3、 请问您如何针对过程改进需要规划及执行改进行动？各项改进需求如何被整理与评估？如何决定优先执行的改进项目？行动计划如何产生？如何监控行动计划执行成效？(SP 2.1, SP 2.2)过程改进计划中规划了过程改进执行的人员和工作方式及流程等。各方提出的改进意见将被整理到一个列表中，待EPG会议分析讨论。EPG会议中将讨论哪些改进建议优先被执行。在project中分配具体的改进任务，
16、根据讨论结果做过程修订。监控行动计划执行成效：1.QA（一般是内部交叉审计）对改进过程和产品的审计，以此了解标准过程是否被遵循。2.EPG主管不定期开会检查进展状况。纠正一些问题（什么问题呢？体现在会议纪要中，）4、 针对您过程改进作业产出的标准过程与过程财富，请问您如何推展到所有项目，如何监控推展状况及项目使用成效，如何搜集项目执行成果及经验，如何运用这些项目成果及执行经验？项目回馈数据透过怎样的程序被整理为过程财富？(SP 3.1, SP 3.2，SP3.3，SP3.4)组织过程推广：培训，QA协助。如何监控推展状况及项目使用成效：QA审计，过程和工作产品审计的NC，度量人员统计NC，分析
17、项目组过程使用情况。如何搜集项目执行成果及经验：在项目快结项的时候，项目总结，在项目总结书中，收集了项目执行过程经验和教训。项目结项后，QA协助项目组提交优秀文档申请，将项目执行过程中的优秀执行成果反馈给组织，EPG同意后，CM就把相关资料纳入组织资产库中，并通告组织成员如何运用这些项目成果及执行经验：在Gateway项目启动进行估算时，是利用历史项目（邮件系统）的估算数据进行类比估算的。还有项目中编写文档时会参考历史项目的优秀文档示例来编写。如FFMC和B2C的部分文档（设计文档）就是参考的优秀文档。项目回馈数据透过怎样的程序被整理为过程财富：通知CM将优秀资料纳入组织资产库，并在公告平台发
18、布通知；总结报告中经验教训将被配置管理管理员录入到平台中。4 Organizational Training1、 (SP1.1) 请问贵公司如何建立并维护组织的策略性的训练的需要。组织从宏观上根据组织的商业目标、业务类别等实际情况，找出需要进行培训的大方向，这些培训需求都是为公司的商业目标服务的。怎么决定安排哪些培训？公司定义了组织培训过程，作为组织级培训和项目级培训的依据。针对组织级的培训：每年年初，培训组对所收集的培训需求信息进行全面的分析综合，依据组织培训过程制定本年度的培训计划草案，并通过年度培训计划会议最终确定。针对项目级的培训：项目在进行项目策划时，根据项目的技术要求和成员的技术情
19、况，制定项目培训计划。项目级培训负责人负责协调多个项目的培训情况。2、 (SP1.2) 请问贵公司之组织层级的训练规划方式及范围为何？如何与项目层级训练作区隔？责任划分之方式为何？规划方式：每年年初，培训组应对所收集的培训需求信息进行全面的分析综合，制定本年度的培训计划草案，并通过年度培训计划会议最终确定。范围：培训需求评估表中有培训分类原则。组织级培训的范围：涉及组织培训目标的，组织级开发和管理工具的使用培训，项目管理和组织过程的培训，通用技术技能和管理知识培训。区别：项目级培训范围：设计项目业务知识，项目特定技术和技能培训。责任划分：组织级的培训有组织级的培训负责人负责，项目级的培训由项目
20、级培训负责人负责协调多个项目的培训情况。分别有组织级的培训计划和项目级的培训计划，项目培训计划在项目计划书中体现。3、 (SP 1.3) 请问贵公司如何建立训练实施计划？培训计划分组织级（EPG）和项目级别（PM）。针对组织级的培训：每年年初，培训组应对所收集的培训需求信息进行全面的分析综合，制定本年度的培训计划草案，并通过年度培训计划会议最终确定。针对项目级的培训：项目在进行项目策划时，根据项目的技术要求和成员的技术情况，制定项目培训计划。项目级培训负责人负责协调多个项目的培训情况制订有组织级和项目级的培训计划。在甘特图上有详细的计划执行的安排，包括人员、时间、地点等。4、 (SP 1.4)
21、 请问贵公司如何建立组织训练工作之资产？内训讲师如何指派与鉴定资格，训练教材如何建立与管理？注：什么是培训工作之资产？每年的培训计划，培训教材，培训记录，培训效果调查、培训总结等。如何建立组织训练之资产：根据公司培训的具体情况和模板建立相关的培训教材；有讲师清单和讲师资格的鉴定表。培训结束后，培训资产统一放到资产库中进行管理。内训讲师如何指派：根据培训的具体内容选择具有培训资历的讲师，然后根据将是的经验度等级指派符合要求的讲师。内训讲师如何鉴定资格：讲师的等级=经验值*培训效果反馈的平均值；其中经验值=讲师的培训次数。培训教材如何建立与管理：培训教师搜集资料，编写培训讲义，在培训开始前1周，将
22、培训讲义提交给培训负责人进行审查。培训结束后，教材统一管理，放入组织资产库。5、 (SP 1.4) 请问外训单位如何鉴定？如何维持合格外训单位清单？ 鉴定：根据各外训单位的声誉和影响力进行相应的排序，核查各外派培训人员的资质证明，最终建立合格外训单位清单以供选择。如何维持合格外训单位清单：合格外训单位清单放入组织资产库，并及时进行更新，以供以后培训参考。人事会根据每年或者培训需求罗列培训单位的名单，根据培训的效果，把优秀培训单位列入优秀公司外培名单中。并且建立良好关系（包括培训等业务往来）6、 (SP2.1) 请问您如何实施组织训练作业，目前提供了那些训练，训练计划是否有调整需要？如何实施：根
23、据培训计划执行培训工作，有甘特图及个人任务报告。提供了哪些培训：CMMI过级简介培训、CMMI预评估培训、CMMI实施培训、Axure培训、subversion培训、TD使用培训等等。训练计划是否有调整需要：有时候根据实际情况需要做局部调整，但调整的幅度很小。7、 (SP2.2) 请问人员在接受训练后，您如何建立训练记录，如何更新人员技能清单？培训记录： 有培训记录表、培训效果调查表、培训总结报告。如何更新人员技能清单：每次培训效果调查之后，将受训人员的技能清单就行更新。（该清单如同简历，从入职时起定期或不定期就行更新以做为该人员能力考察的参照，也做为选拔内部讲师的参考）8、 (SP2.3)
24、请问您如何评估训练方案之成效，如何改进训练方案？分析培训效果调查表，培训反馈，最终整理成培训总结报告，培训负责人将总结报告发给高层或项目负责人确认，确认后，培训负责人将总结报告发给相关人员，促进下一次的培训改进。5 Generic Practice for OPF, OPD & OT1、 请问您如何规划组织过程改进及过程财富推展？包含执行方法与执行规划，如何提供执行过程所需之权责与资源？A、 (GP 2.2)项目过程规划? （不会答）QA在项目级协助项目组遵循组织标准过程执行，EPG制定过程改进计划和组织培训计划来规划组织过程改进和过程财富推广。要求执行的活动和人员、资源等都列入spi计划和各
25、类培训计划中，甘特图和任务报告有计划执行的具体执行描述。B、(GP3.1, IPM SP1.1)项目过程定义？组织培训依据标准过程没有裁剪，过程改进没有裁剪C、(GP 2.3) 提供资源 提供的资源是足够的能支撑工作正常运行的，资源包括：1)硬件，如电脑、投影、会议室等；2)软件，如办公软件、开发平台等；3)文档，如模板、指南等；4)人员等D、(GP 2.4) 指派权责Spi计划中界定参与人员和人员职责。在任务拆分的时候，有资源和任务的分配。职位说明书也规定了相关人员的职责和权限。2、 请问就过程改进及组织培训人员，组织识别及提供了那些培训？(GP 2.5，OPF,OPD，OT)为了保证各PA
26、能顺畅执行，公司、项目内部安排很多培训和学习，内容涉及到项目管理、技术等各方面， 每个培训都有培训计划，组织培训计划，OT-培训教师，参加人员。并说明培训流程给讲师提供的培训：Cmmi introduction培训、pa培训、CMMI预评估培训、CMMI实施培训等。3、 各项工作的产出如何被管理，有哪些产出被管理，是否有管理计划？(GP 2.6, OPF,OPD，PPQA)组织文档资产库管理及维护办法规定了资产管理方案，指导各个项目和工作组规范管理组织财富。项目工程产品的管理在配置管理计划中被规划，其他数据的管理方案在项目计划书中。过程改进和组织培训的产出在计划书中被规划。如何被管理：把工作产
27、品放置于何时的配置管理之下。哪些产出被管理：配置管理包括权限管理、版本管理、基线管理有配置管理计划4、 过程改进，组织培训有哪些相关人员，在哪份文档或材料中被指出？(GP 2.7)SPI计划总界定了干系人。年度培训计划和培训计划中界定了干系人：讲师，组织者，学员。5、 您如何监控过程改进、组织培训工作的进行状态，主管如何定期了解工作状态？(GP 2.8, 2.10)如何监控：跟踪计划的执行，例会、过程改进月报等，必要时采取纠正行动。如何定期了解工作状态：有email往来，报告给总经理进展状态。6、 过程改进，组织培训过程如何被检查其与相关标准及规程的符合性？(GP 2.9 , OPF, OPD
28、, PPQA)客观地检查时候有遵循相关的过程和标准。总经理和咨询公司QA审查符合度。7、 过程改进，组织培训的产出与经验如何被收集及反馈，如何运用这些产出及经验？(GP 3.2)收集和改进的途径：1.QA与项目组成员沟通、收集到相关干系人的改进email、项目例会中讨论到的流程改进建议、项目总结报告，培训反馈和总结。2.对于过程改进，邀请咨询公司协助分析现状，提出改进意见，把过程改进落实到实处，要求人人参与。改进意见将被整理到一个列表中，待EPG会议分析讨论。经验教训将被整理录入到配置管理平台中共享。项目组申请项目的优秀文档，EPG讨论接纳后，在配置管理中公告。6 Non-Model issu
29、e1、 Q1:过去一年是否有什么比较明显的改善新项目时，有组织过程的指导，工作效率有明显的提高，减轻了项目的压力。2、 Q2:改善：认为公司可以优先改善的项目是什么？估算的准确度有待提高，因为可供参考的历史数据有限。推广有困难，持续改善员工的习惯。7 Project Planning1、 (SP 1.1) 您如何估计项目的范围，如何建立高阶的WBS？客户提出，启动时初步规划需求，了解客户需求（做哪些，哪些不需要做）通过mail确认需求。需求确认之后，立项。需求初步确认后，宽带delphi法对软件进行规模估算，得出代码行。规模-人力估算的办法：确定功能点，复杂度，根据项目规模=功能点*复杂度，求
30、的规模。工作量=生产率（历史统计数据+经验）*规模。根据以往工作量分配比率，工作量分配到各个阶段。由PM按照模版裁剪WBS，产出估算表，由QA协助审查。与此同时做demo，修正WBS2、 (SP1.2, 1.4, SP 2.1) 您如何估算项目的规模与人力，如何规划您项目的细部时程与预算公司模版制作规模和工作量，估算功能列表，按照人员的能力系数估算人员能力规模单位为LOC（代码行）。按照demo中的功能点，每个元素的开发量，估算出整个产品的规模。估算出功能，底层和页面的规模综合。规模的估算参考历史项目“邮件系统”，特殊的自主估算并请同行经理做评估。通过公司级的表格进行规模-工作量的转换。按照人
31、员工作系数转换，一个人一天多少LOC？人力能力系数，按照人事系数。人力能力系数是由公司的制定的公式算出来。3、 您如何规划您的项目及书面化规划结果？A、SP 2.1 建立预算及时程：建立并维护项目预算及时程。用project制作项目甘特图。B、SP 2.2 界定专案风险：界定并分析项目风险。确定风险，资源，配置管理识别风险，整理风险列表；确定项目所需资源；确定配置管理C、SP 2.3 规划数据管理：规划项目数据管理。在项目计划中有数据管理计划在配置计划中详细规划数据管理D、SP 2.4 规划项目资源：规划必要资源以执行项目。在项目计划中，确定项目成员；确定项目时间范围；确定项目所需的开发工具及环境；E、SP 2.5 规划所需知识与技能：规划执行项目所需之知识与技能。在培训计划中，有项目所需的技能和知识说明F、SP 2.6 规划干系人员之参与：规划已界定的干系人员之参与。确定项目成员；确定项目培训参与人与主讲人G、SP 2.7 建立项目计划在项目计划中集成风险计划，资源，配置管理等。建立了项目
