1、AtekPC的项目管理办公室翻译AtekPC的项目管理办公室2007年3月3日的傍晚细雨连绵，AtekPC总部所在的Metropolis大街阴冷灰暗。结束了一天的工作，身为AtekPC的CIO， John Strider收拾着他的公文包，思绪游离回几个月前他批准了的新项目管理办公室（PMO）上。在AtekPC的这二十几年的任期内，Strider从未目睹过像现在面对个人电脑(PC)行业所面临的各种压力。Strider意识到产业在转型,还有他的信息技术（IT）组织也将在未来的日子里作为AtekPC在这些变化中的领导角色参与一些极其重要的关键性项目。正是这种思想带来了项目管理办公室（PMO）的首创精
2、神。如果PMO能正确实施，将会给AtekPC带来巨大的帮助。但Strider担心如果他们试图用强硬的手段来推行这个想法，可能会引发麻烦。非但不能有所帮助，反而可能会成为他的另一个问题不断的项目。在他的脑海里堆积着如下问题：多少项目是足够的项目？多少PMO的支持算是足够的支持？无论开始时你是怎样定义成功的，什么时候你能达到PMO的结构和程序能够为一个极少错误和更高质量的成功结果确保生产力和贡献的程度？并且什么时候项目管理（PM）的参与才能成为管理达到自己目的的时候呢？该什么时候去跨越这个界限呢？Strider认为他明白PMO能为AtekPC做些什么，但计划正处在启蒙阶段，它需要时间来证明自己。一
3、方面，他的管理团队已聘用了一批富有经验的拥有真才实学的人在跟进PMO项目；另一方面，他们是刚接触PC行业的新员工，他认为他们还不明白公司的文化有多么的强大。Strider表示，PMO要变成AtekPC的一部分，并需要在相当长的时间内去做一些细小的变化。如果PMO发现自己正在对抗文化，它肯定会失败。作为CIO的他敏锐地意识到许多计划和责任，他不得不照顾到有限的资源，而且PMO只是其中之一。他不能让业务都停滞下来只为了去建立这个新PMO，所有的一切都必须同时进行。Strider知道他那些做PMO的员工因为进度不能快速进展而感到沮丧，他自己也被快速用更多的资源填装PMO和淘汰一些项目的思想所怂恿。但
4、在他看来，这是个大胆的暂时的计划太多、太快、太仓促了。Strider合上他的公文包向电梯走去。他的公司高层管理团队已经跟了他很多年了，他有信心在不挫伤他们对PMO的热情的基础上带领他们走正确的路。但这样就够了么？对Strider而言，回报就是组合结合公司资源调整战略业务方向，这也正是PMO的精髓所在。在这个变化的时期，AtekPC只为失误准备了很少的保证金。行业背景PC行业正承受着巨大的成本压力并处于巩固时期。由于利润下降，PC厂商推出压缩成本战略，旨在进一步改善其供应链效率同时降低流通成本。根据最近的报纸报道：最新的财务业绩显示，PC厂商的销售量和盈利能力均在减缓。企业和消费者都持有他们的P
5、C一段较长的时期来避免升级他们设备而带来的花费和麻烦。结果，采购商开始延缓购货，PC厂商也在寻找新的市场增长机会。行业内好像正经历一场成本控制的风波而且规模问题变得异常突出。在2007年，一本新闻杂志刊登了一篇题为PC在何方的封面文章。他们的分析报告中指出，威胁来自于全球化和日益普遍的移动电话，个人数字助理（PDA）和基于web的应用软件的种种阻碍。对于大多数人来说，电子邮件是他们使用的最重要的应用程序。长期以来，发送和接受电子邮件必须要有一个全面的PC。现在，商人和消费者却想在他们不方便随身携带笔记本电脑的任何地方也能方便地访问他们的电子邮件。移动电话和PDA提供了这种功能，这引起很多人质疑
6、携带一个全面计算机的必要性。在PC热火朝天的时代，市场是无边的，但增长速度却很缓慢。同时，随着基于web的应用程序的日益流行，企业和消费者开始购买那些更便宜的、可访问并运行基于web的应用程序和不需要大量本地处理能力或存储的机器。由于多年来一直忽视这个现实，厂商最后采取了措施。为了削减成本，他们利用信息技术精简业务，并寻找新产品和新市场来维持收入的增长和利润的提高。AtekPCAtekPC成立于1984年，现已发展成为一个中等规模的美国PC制造商。2006年的销售收入是190亿美元。AtekPC有2100名全职员工和额外的200名兼职员工。抛开在20世纪90年代快速增长的历史，AtekPC发现
7、自己同世界上其他的PC制造商一样正挣扎在从一个成长行业向成熟行业的过渡期中。Strider解释到：PC行业已经改变，并且将以不断加快的步伐继续改变。PC产业沉浸在巨大的增长率和良好的利润率中。结果，我们往往没有去留心我们本该留心的那些成本控制和处理竞争威胁的事。现在，局面已经改变，我们正面临着越来越大的来自亚洲的从合同制造转型到营销自己品牌电脑的PC厂商的竞争。PC行业正经历一个大企业收购小企业，以实现更大规模的巩固地位的时期。这就是我们行业今天的背景。我们从未有过的强烈需求致使我们更具侵略性并迅速发展来保证降低成本和开拓新市场。我们需要成为一个更加灵活的公司，以使我们的能力与我们名字的寓意更
8、一致。在将来，我们也不得不对它的使用更精明，或者我们将冒险甚至变得无利可图或成为被收购的目标。2006年的秋天，AtekPC已经开始了旨在定位未来组织的若干举措，其中之一就是建立一个战略规划办公室，它的责任是提出业务的变化。在战略办公室的主导下，终有一天集中于IT项目的最初的PMO会成为一个企业的PMO。AtekPC意识到，为了取得计划办公室提议的成功他们不得不有效地管理项目。到2007年3月，无论是战略规范办公室还是初期的PMO都仅仅是运作了几个月。根据Strider的说法来看，AtekPC正承受越来越多的价格竞争，而且为了确保每一个行动都有一个可见的回报，管理也处在很多压力下。在AtekP
9、C的信息技术多年以来，AtekPC已经开发出一组应用广泛的产品组合。这些应用程序主要集中在典型的PC制造商的商务功能的操作水平上，像会计、采购、制造、销售和分配。这些建筑一体化的应用程序系统只有适量的应用。因此，到2007年职能领域往往提供小的跨职位整合的离散信息服务。信息系统项目是典型的可运作型，或是对一个在特定职能区的请求进行的维护工作。它们无论是在规模还是工期上对一般中小型项目来说都过小，而且它们的管理也因为没有标准化的做法而显得很不正式。作为应用程序开发负责人，Richard Steinberg解释到：从历史上看，我们一直只是在做我们自己的事。我们有许多可经营的项目在进行，还有许多增值
10、类的在进行，但我们却仅有极少的大型而复杂的应用程序在进行中。多年来，有些人通过对公司的整体把握认识到我们在项目上所做工作的质量还有待提高。当我们开始着手探讨未来要做的事的时候，我们意识到，我们不得不去磨练自己的技能以便运作的更加积极主动，并确保项目稳步通过以及在同一时间能够处理多个项目。因此，我为PMO作了一个整体计划，本质上来讲是一个在我管辖区域内的项目管理方法。现在AtekPC面对的不断变化的环境创造了一系列的挑战在规划解决一个大型复杂的项目上。新PMO为了在管理项目上提供标准化，还有在计划和举措表现方面加以完善做了相关介绍。虽然AtekPC过去曾经引进一些正规的做法来开展几个大型项目，但
11、这些项目并没有形成持久的形式化做法。Steinberg解释说：你可以追溯到多年前，到公元两千年，到我们的订单管理系统转换之时，他们曾在这些重大项目上使用过一种项目管理方法。他们没有意识到这一点。他们召集大家在一起，谈论接下来要做什么去完成它。其实他们已经做到了。每个人都分发了奖项，说：“干的不错，现在让我们越过这样，我们得规规矩矩的做项目了。”他们没有意识到这就是做项目的方法。当那些重要的东西突然消失后，再回去尝试做那些你职责外的事。在2007年，IT项目通过给一个被分配到特殊功能区域的开发人员增加PM责任的方式来管理。例如，首席分析师被分配到制造业同时也扮演项目管理的角色，首席分析师监督工作
12、组的分析师和技能不同的程序员。他们要为满足功能区域的需求和他们工作组的绩效负责。在使用一个不规范的项目启蒙程序时，用户要求首席分析师提供IT服务，通过在他们工作组里的资源的支持去管理项目的方式。在这种情况下，如果有必要，制造系统的经理就必须解决任何问题和冲突，否则，需求就会接收、执行，并通过首席分析师发表。项目方法，文档、实践、工具会在IT工作组或业务领域极少或根本没有达成一致性的情况下被首席分析师个性化。AtekPC已经意识到用这种非正规的方法做项目好处多多。首席分析师通常在他们的领域有很长的任期并培养了对业务活动、需求和人员深厚的知识素养。使用这种非正式的方法做项目，他们可以迅速响应客户需
13、求，并能在引起工作组内部很小冲突的情况下平衡突发的紧急需求。由于这种响应支付的纪录，在职能领域和他们的首席分析师之间建立起了相当大的信任。对员工个人来说这种基于信任的关系是高度个性化的，双方也会对彼此很忠诚。这种关系的开放性确保了首席分析师能够迅速地收集和评估要求，并对进度表和交付期形成共识。制造业的首席分析师Linda Star这样描述：在我的世界里有各种各样的和我通话的用户。他们会说：“我需要这个。”有些人会说：“我真的需要这个，我可以得到这个吗？这是个紧急情况，我不得不拥有它。”然后我会回来。我想看看我的员工正在努力做什么。并说：“我需要你来掌控，我需要你给我两个小时，两天，或无论怎样。
14、我们需要把这个细分成小块来做”。根据我小组里的每个人正在做的事以及和他们谈话后我知道的一些情况，我做了一个进度表。在AtekPC，这种不正规的项目管理方法已经形成了传统意义上的规范。从历史上看，普遍的看法是：IT是支撑AtekPC的核心业务活动。因此，它被视为除了提供按需服务外的订单接收服务。在过去的十年中，项目成为越来越集中在以一切努力提高业务功能效率的操作和维护上。随着AtekPC挣扎在它的行业和市场的根本改变中，交叉集成系统的发展和互联网技术的应用仅是若干新兴需求中的两个。所需要的新项目更大、更复杂并且他们涉及多个职能领域和多个技术领域，不像过去由简单一个工作组形成的单个重点项目那样。这
15、些新计划和项目的需要预计将会负担比现在非正规项目管理方法更多的税。AtekPC的PMO将被实施用来为业务和IT项目提供更多的组合和更好的做法。然而，在AtekPC执行PMO本身就是一个挑战，它需要熟练的管理技能才能成功。很难平衡维持现状和寻求新发展之间的权重，还有资源纳入发展活动以及资源纳入到新PMO下的项目管理活动中的权重。Strider解释到：我们没有完全弄明白它。这总比以为做了实际上却没有做要好。在IT部门我们最好能够更好地管理新业务关键计划和应对现有系统逐渐增长的变化的操作之间的冲突。我们不能为了一个而牺牲另一个。过去我们只做了运行维护，现在我们必须有一个两者都做的修养。PMO的使命自
16、2006年底成立以来，AtekPC PMO的使命正逐步演化。比如在2007年春季，没有一个完整的理念能作为它的目的，它的责任和它的权威。当正式的PMO文件和计划并不存在时，眼前的目标是建立办公室证明它的价值。普遍的共识是，PMO的目的是从一致的工程实践中实现效益。虽然那时没有明确的规定或可衡量性，但是这些好处还是用不同的条款表述了出来，涉及IT在项目绩效方面的改进、效率、以及企业利用资源改善成本管理和开发产品的能力。Steinberg从企业角度解释到：假如我考虑一下电脑产业及其挑战，我想大约有两件事可以驱动PMO。一个是降低成本。我们不能让自己变得粗心。坦率地说，我们必须谨慎地使用资源。另一个
17、促使项目做的更好的动机是我们要获取更多的有用创造性、可适用性、敏捷的能力在开发新产品上。为了开发新产品，你要说的是推进这些计划还是项目管理？然而PMO 的职责并不是如此清楚。虽然现在正在讨论扩大它的规模到企业级PMO，未来还将包括经营项目，但目前PMO 的责任依然局限于IT项目。PMO 的具体职责分为两大类：以项目为重点类和企业导向类的。以项目为重点类的责任是提供咨询、指导和训练服务来确保单个项目的成功。另一方面，企业导向类的责任是提供服务以改善所有项目，如投资组合管理，PM标准、设计方法和工具，以及项目的绩效档案。PMO的职责说明是随着AtekPC试图增加支持和在它的使命和章程方面达成共识而
18、不断发展的。在AtekPC，以项目为重点类的责任是用来证实他们的PMO优点的重要手段。计划是要通过咨询和指导单个项目来创造可接受性。新的PMO经理Mark Nelon谈到了这个资源：自2006年10月以来我一直在做的是为那些被IT管理人员确认为重点项目的项目管理提供指导和支持。不久的将来，直到我们得到滚动上升，计划让我和一个有项目规划观点的人一起工作定期会见队员，报告状态，维护问题和管理风险。最终，PMO将继续在职能领域和参与项目的IT人员中建立支持。主要的限制因素之一是缺乏PMO专业资源来有效的支持这些项目。除了Nelson，其他三个项目经理指派到了PMO，还有一些合同工。使用PMO，员工经
19、常要直接管理项目，然而，Nelson已经被分配到一个项目经理那里去做一个开发新型笔记本电脑的关键项目。在AtekPC企业导向类的新PMO的责任是放慢发展。新PMO开发出一些标准的项目程序和步骤。制造系统经理Steren Gardner对PMO介绍的项目成立方法评论如下：Nelson帮助我们发挥了我们称之为 “概念形式”的很多在我们试图消除时来到我们面前的随机性召唤。我们试图更好地优先考虑我们正在做的事，并用“概念形式”引导我们去形成一种无论是什么概念在跟随的业务想法。这迫使一些想法是从我们这方形成的，但也是在需求方形成的。它有助于他们彻底考虑用途和一切。我们为什么要将资金用在这？是什么原因使我
20、们做这个？是否有价值用另一个项目的花费来做这个项目？现在，我该怎么样来确定优先级呢？因此，它帮我们达到了我们正在做的事的目标。Nelson的PMO团队开展的企业导向类的服务受到了好评。虽然这方面的进展受到有限的PMO资源的制约，但是有一个清晰的协议规定PMO负责建立、出版、和传播项目的实践、标准和工具，甚至是在CIO层级。另一方面，产品组合管理（从管理一次性项目到建立管理连续性项目的技术的转变）和归档责任（建立项目档案记录以便知识共享）都没有解决。Nelson希望PMO发展的使命中能涵盖这些职责，但没有额外的资源的支持在短期内是不可能实现了的。他也意识到额外的资源仅能通过从其他关键职责中获取。
21、这也可能危及到他们维持员工效率的能力。这是一个挑战性的衡量。关注PMO的使命的最后一个担忧是权利问题。Strider意识到这些新项目的实施需要正规的权利。他准备仅当PMO向企业和IT证明了它自己的时候提出这些。在早期的开发努力中，Nelson在一个来自改变管理方向的普遍意识的默许权利的益处下工作。然而PMO也有副总裁的支持。项目管理支持委员会的主任Larry Field是PMO计划开展初期的关键成员。他解释到：“为了我们的效率，我们要得到上级的支持。我们通过John Strider和上下级得到了副总裁的支持。这是做这件事首要也是最关键的事。”然而不是所有的高级行政管理人员都认同PMO的理念，权
22、威主要是通过PMO服务的价值自下而上发展起来的。实际上这被局限于那些职能领域和IT领域积极参与PMO，目前仍没有计划加强在企业层面的执行。Nelson用下面的评论总结这种方法：最重要的事是指导那些正在进行的事和真正去管理项目。现在我们都有耐心，以便我们能得到一些好的具体的例子展示给他们看。我们能说“看它为你做了什么。这个项目以前要花一年半的时间，因为我们把这些实践放在了合适的地方我们现在用三四个月的时间就可以完成。”这才是关键，因为它让我们展示了我们的价值，那就是我们现在可用的方法。PMO组织有两个PMO组织模型正在考虑中。它们称之为PMO-heavy和PMO-light,代表了PMO组织方法
23、的两个极端。一个极端是，PMO-heavy是被那些负责管理所有IT项目的全职项目经理定性的。这种模型主要集中在项目管理专家的习得，无论是来源于内部还是外部资源，用这些资源在PMO的指导下管理项目。在PMO-heavy极端观点中，没有哪个项目能在PMO的管理和直接控制外操作。在另一个极端观点下，PMO-light是被那些从事内部项目管理形成PMO责任的专家组定性的。这种模型主要集中在那些没有和PMO正式联系在一起的内部项目经理的技能发展。在PMO-light极端的观点中，所有项目都不受PMO操控而是在现存的组织的控制下，项目所有权掌控在职能区以及实施项目的工作小组哪里。应将PMO放在从PMO-h
24、eavy到PMO-light范围内的哪一点的争议引起了许多讨论但却没有达成共识。 Strider谈论这个争议如下：现在，有四个人专职在公司想要运作的一个行业需要的运作的给定速度下我想四个常任员工实在太少了。我看见这些人被分配去协助重大项目，但应用的多样性太宽泛了。我看不出在这个组中的全部管理运作情况。在这一点上，我和PMO中产生了很多不同观点。我们不得不去寻找一些中等立场。我确信这很无力，这并不意味着我不质疑它。只是因为在这个问题上有许多这个部门的人在不断地挑战我。这应受到处罚，我的意思是，我不需要一堆只会说对的人在身边。当Nelson最开始同意和一个小组一起工作时，他感觉到延误这种做法可能会
25、危及到他提供PMO服务和给业务职能区证明它的价值的能力。然而，他和其他经理意识到资源是有限的，他们不得不减少其他工作人员的能力来提升自己的能力。Strider挣扎在这种挑战中，现在的四个PMO资源成员是在其他操作团队的花费中获得的。即使Nelson在这些限制下工作，他仍然希望得到更多的帮助。正如Nelson解释到：如果我能不受制约，我希望能够带领项目分析师和经理迅速组成团队。纳入一组前线技术人员。他们中大多数人可能在一开始还是新手。然而只要你一直做下去，你就可以带动其他的组织。他们都是PMO的一部分。因此我们会有从高级到初级的PMO的各层次的经验。我们就可以在这一块得到更多。Steinberg
26、很关注资源的获取和职能区如何能感知到在这个时候增加了更多的人力。他解释到：“一个销售发起人试图获得PMO的批准启动一个项目的含义是什么？他们没有真正地理解PMO是什么，他们认为它是一种路障和进步的障碍官僚主义。”Steinberg担心人们可能如何质疑PMO的想法也正是Strider所担心的。虽然Strider相信PMO是AtekPC要选择的正确道路，他知道他也必须确保公司保持它的平衡并把事情完成。正如Strider解释到的：现在，要是你加人，你往哪加他们？你要在根本上加他们的事实是一次突破。你把他们加进这个PMO，或者你把他们加到别的地方？问题是你怎么样到达你想要去的地方，但又不能违反文化，以
27、至于引致一面红旗。因为PMO是不能完成项目的。他们不是去写代码，不是去安装服务器，不是去会那些知道功能需求用户，不是去会见客户。在前线，Star通过小道消息获得了一些关于新PMO的信息。她试着弄懂那些她听到的事以便她能做好应对新变化的准备。她当然是希望得到更多的帮助。尤其是那些她在项目中视为行政的事。作为一个首席分析师，她要处理许多项目管理的问题，她敏锐地意识到PMO为她创造了这个机会。作为一个项目经理，她期待着能学会有效地工作，但是她也不确定真的会发生什么，她这样描述自己对PMO的理解。我认为它是一个很好的主意，因为我认为这是一个在同一时间带领不同项目的小组，他们是项目经理的领导者。然后我们
28、是他们的团队。我惊奇的发现即将发生的是我还是那个项目以及所属小组的掌控者，即领导者。但是，本质上来讲我可以向那个懂技能有知识有培训和工具能帮助我们继续下去的项目经理报告。这是因为在项目管理中我的背景是为了创新、分析和跟踪以及诸如此类的东西，我自己来创造流程和工具。因此我认为，他们将带来这些工具，最终他们会教会我们，我们也将成为能胜任工作的项目经理。Stard 的经理Gardner预料PMO模型将会比light更heavy。他已经从他的小组使用“概念主义”来捕捉新项目要求中确信了PMO的优点。以他的理解，PMO能提供一个项目经理资源库。他谈到了他对组织模型的观点：他们的运作只是帮助我们用一套典型
29、事例的方法管理项目，他们正在思考一个项目经理资源库。你可能有这样一个项目，需要临时借用这样一个人。你的项目要向他报告。我认为这可以理解为他们有项目经理可以让你在整个部门分配到各种项目中。例如，我们为了在现有项目之外又新研发的项目上正使用这样一个人。她开始担任规划时间表，程序表，使正确的人在正确的位置上，确保使每个人都了解情况的角色典型的任务型项目经理至于项目管理的进行，项目是她的责任。这是她的工作。以Gardner的观点来看，他能保持项目的控制权。在这期间，从PMO分配来的项目经理要追随他的方向。资源会在这个项目期间以矩阵结构的方式分配下来。这就是Gardner和目前分配到他的一个项目中的PM
30、O项目经理要做的，以Gardner的观点来看，这是一个很大的帮助，因为他的人手太少了，而要完成的项目却一大堆。Gardner希望PMO用某种程度上类似于PMO-heavy的项目经理来部署他的小组。另一方面，Field意识到PMO结构的问题在于不仅关乎IT员工。PMO-heavy的问题不只是带来了项目经理和分析师。它也是商业资源。今天，我们有从事他们本职工作外多个项目的直线型经理，他们不能再承受更多了。真正驱动任何一个公司的多个项目运作的是将商业资源运用到这些项目上的可行性。让商业资源价值化是我们面临的难题。用PMO-light，我们能很好的根据资源的数量来安排业务，这是一个很不错的平衡。Nel
31、son倾向于PMO-heavy作为AtekPC的最佳模型，但他意识到他不能用这种方式立即获得认可。对资源的要求是贯穿整个AtekPC的，PMO需要证明自己来赢得他想要的资源。他试图通过项目的成功来建立对PMO-heavy模型的支持。随着PMO得到认可，他想实施PMO-heavy方法，将项目经理布置到不同的小组中。他说：我不认为现在已经有了足够的教育使项目经理知道PMO-heavy和PMO-light的不同。有些组织机构已经讨论过了，但由于公司正经历整体变更，他们不准备做任何决策。伴随着我们发展这些过程和程序，我们将建立项目计划、跟踪、启动然后关闭。所有的项目经理都会帮助得到一个状况良好的IT房
32、。AtekPC试图找出正确的组织模型，PMO团队致力于提供服务来慢慢树立他们的信用并证明他们对AtekPC的价值。为PMO沿着heavy和light组织模型中的范围找到正确的位置是一个迟早要制定的持续紧张的事。在更多资源的支持下，Nelson相信他的团队能提供更快更多的支持同时在关键项目和标准上运作的更迅速以领先。另一方面，Strider提醒Nelson：PMO只不过是AtekPC公司组织中诸多责任的其中一个，还有其他的对资源有着他们自己的原因和回报的需求。因此，PMO-heavy和PMO-light的问题不是一个简单容易的决定。实施和文化AtekPC处在一个艰巨的挑战中，试图在一个不习惯协调的、训练有素的流程和标准化的组织中执行标准化的方法。IT管理层意识到未来他们要靠标准化和协调的过程去管理他们的项目并促使其前进。尽管如此，在一个没有PM的环境中实施PMO的确是一项挑战。因为它违背了组织文化的结晶。在AtekPC，许多人认为项目管理仅仅是行政开销一些不可避免会影响那些“实际工作”的东西。Field这样描述新PMO面对的文化挑战：我们正处在一个实际上没有正式项目管理但看上去却很正式的公司运转的环境中。我们处在两者之间。我们不能对项目管理太过严格。这的文化不允许我们那样做。你不得不使用一些方
