1、人力资源培训体系现在企业的竞争，已从物质资源、信息资源转向人力资源的竞争。而培训作为提高员工综合素质，提高企业运行效率，提升企业竞争力的有效途径，被越来越多的企业所器重。企业对培训的投入也越来越大。但如何设计有效的培训体系，让培训真正产生高绩效，是每一位企业管理者、培训者都非常关心的问题。籍此体系设计，为读者提供一些参考和借鉴。培训管理的流程企业的培训流程通常遵循以下四个步骤：计划制定效果评估课程实施需求分析需求分析：（一）需求分析途径培训的必要性：在企业的培训设计中，首先要确定培训是否必要，培训是不是正确解决问题的有效途径。区分企业需求，是经营战略问题、组织结构问题、管理制度问题，还是企业的
2、各种条件、设备、工艺等问题，还是真正的员工素质问题。事实证明，只有知识的缺乏可以通过培训手段来解决，由于其他原因导致企业出现问题，光靠培训来解决是于事无补的。培训需求分类：培训需求类别各种各样，从受众上有普遍需求、个别需求。从时间上分长期需求、短期需求，从发展上来说，有未来需求和现实需求。具体可从组织、人员和工作等方面具体分析。培训需求分析表：培训需求原因 评估内容有哪些 法规基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作 谁需要培训 需要哪些培训需求评估结果受训者要学些什麽谁接受培训培训类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如甄选或工作
3、重新设计工作分析工作描述任职资格人员分析现有评估未来预测组织分析企业战略企业目标组织分析：指的是培训计划要符合组织的整体目标和战略要求，它反映的是某一企业员工在整体上是否需要进行培训。通过对企业经营环境的分析，明确公司面临的机会和威胁，同时对人员、技术和财力方面的优势和劣势进行内部分析，确定为达到经营目标职员所需具备的知识和技能。关键是发现组织目标与培训需求之间的联系。其中，高层的重视和投入是培训成功与否的重要决定因素。人员分析：（1）弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题。（2）了解职员的现有工作能力，并与工作标准比较
4、，找出差距，明确培训要求。（3）明确谁接受培训，让员工做好接受培训的准备。 工作分析：这一层面分析需求确定培训的内容，即员工要达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。这一层面分析包括系统的收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位工作标准。同时要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特性。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要的信息。企业经营战略自测表业务人力资源我们从事的是什么业务？业务中我们需要什么样的人？我们的目标是什么？为了达到目标我们需要什么样的组织？我们的强项、机会和弱势是什么？这些强项和弱项与我们的人力资源能力关联的程度
5、如何？我们有哪些机会可以培养和促动我们的员工？在诸如技能缺乏和留住主要员工等方面的危胁是什么？我们的业务所面临的主要战略问题是什么？这些问题在多大程度上包含了组织方面和人力资源方面的考虑？我们完成任务的重要成功因素有哪些？下列因素将怎样帮助或阻碍业务上的成功：质量、服务、和员工态度？（二）培训评估方法：常用的培训需求评估方法有任务分析法、绩效分析法、访谈法、问卷法、1、任务分析法：对于比较低层次的工作，这时可使用任务分析的方法来决定工作中需要的各种技能。常用的任务分析法是工作盘点法，它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间。任务分析四步骤：（1） 选择待分析
6、的工作岗位（2） 列出工作岗位所需要执行的各项任务的基本清单。（3） 确保任务基本清单的可靠性和有效性，让专门人员（专家、在职人员、经理等）以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题。包括：执行该任务的频率、时间、对业绩影响、难度及对员工的标准等。（4） 任务确定下来后，明确任务所需的知识、技术或能力。根据工作的执行频率、重要性和难度等按照先后次序有针对性的进行培训。如图电工调查表对电工进行的任务分析调查问卷中的样题工作：电子维修工人任务执行等级评定任务S任务描述执行频率重要性难度199-264换灯沟0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5199-265换插座0
7、 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5199-266装灯座0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5199-267 换电灯开关0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5199-268安装新的断路开关0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 执行次数O从来没有5经常重要性1可忽略5非常重要难度1非常容易5非常难2、绩效分析法：考察员工目前绩效与理想目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。这一过程需要完成以下几项工作，开展绩效评估，发现绩效偏差。进行成本价值分析，确定投入时间和
8、努力来祢补这一绩效偏差是否值得。认定“能不能”和“肯不肯”的问题，这需要回答以下问题：（1） 员工是否了解工作的内容和绩效标准（2） 员工工如果肯做，是否能胜任？（3） 员工是否肯做。通过对绩效分析，可以确定员工是否是因能力还是态度问题未完成工作。能力不足可以有针对性的进行培训，态度的改变就需要通过改变奖惩等薪酬政策和工作设计等其他方法来实现。绩效分析表任务清单绩效标准绩效与标准之差差距的原因差距程度的判断培训的选择不能做不愿做数量质量其他组织原因个人原因组织原因个人原因职责1任务1.1职责n任务n.13、访谈法：有个别访谈法和集体访谈法。访谈具有双向性交流的特点，具有较高的准确性和有效性。通
9、过对访谈分析，可以得出企业培训需求的第一手资料。个别访谈主要指对企业领导及员工个人访谈，常见的领导访谈问题有：（1）：您单位目前存在的主要问题是什麽？哪些问题影响着您单位目前的发展与进步？（2）：为了改善您单位目前的情况，您准备采取哪些改进措施，具体行动计划有哪些？（3）：最近的将来，您单位将增减哪些机构，添置什麽设备，改进什麽工艺、流程、采取哪些技术革新措施等等（4）：针对上述问题和措施，您打算在哪些方面，采取哪些培训措施？集体访谈：如果对某问题表示意见的员工过多，或者抱怨比较普遍，且面谈的问题不涉及个人隐私，这时可用集体访谈，它具有集思广益和高效率的特点。常见的访谈问题有：访谈典型问题包括
10、：职位：你怎样描述你的工作？你当前的努力目标是什么？你工作的中心活动是什么？业务：你部门的业务是怎样启动的？你主要接触哪些人？对你的工作结果有何影响？你完成任务的主要问题是什么？奖励：你工作中采用的是什么衡量标准？你怎样得到有关你工作结果的反馈？如果你工作出色，会为此得到工资、提升、个人表扬之类的奖励吗？问题和变化：完成工作时你认为主要的问题和阴碍是什么？在未来1至2年中你期望的工作发生怎样变化，为什么？你认为你的工作会提高吗？培训：你接受过哪些培训？有用吗？为了更好地或更满意地工作，你认为你需要学些什么？问卷调查法：是比较常用的一种方法。其优点是节省时间，可针对很多人实施，所获资料来源广泛；
11、缺点是结果间接获得，不利于进一步研究。调查问卷必须有专家和专业人员主持进行，否则将会造成结果的偏差和不真实性，影响需求分析的客观性。问卷可分管理者调查问卷，客户调查问卷和员工自我诊断表等种种形式，下面例举两种。公司培训需求分析客户调查问卷公司（单位）：非常感谢贵公司对我公司的一贯支持。为了全面提高我公司业务人员的整体素质，提高为您服务的质量，树立企业形象，我们决定实施一项新的培训计划。这次针对全体业务人员的培训计划将全面考虑广大客户的意见，贯彻提高顾客满意度的信条，为此需要您在下面的选项中标明您的选择。本次调查不记名，不会产生任何对您不利的后果，只会提高我们的服务品质。占用了您的宝贵时间，向您
12、致以深切的谢意！公司培训与发展部年月日填表说明：请您在每个选荐前的里打“”号1、与拜访贵公司的其他公司的业务人员相比，我们的业务人员：差一般好优2、我们的业务人员在人际沟通方面：差一般好优3、我们的业务人员的业务熟练程度：差一般好优4、我们的业务人员的敬业精神：差一般好优5、我们的业务人员的工作态度：差一般好优6、我们的业人员技能水平：差一般好优7、我们的业务人员英语口语的熟练程度：差一般好优8、我们的业务人员在知识面上：差一般好优9、我们的业务人员在售后服务上：差一般好优10、我们的业务人员的团队协作精神：差一般好优11、您认为，为您服务的优异的业务人员应该具备哪些素质？我们的差距在哪里？员
13、工需求自我诊断表能力项目描述对我的事业的重要性对我的自我实现的重要性当前水平责任感无中高无中高低中良优计划能力实行能力统率能力判断能力沟通能力应用能力管理知识指导能力积极性工作态度分析能力创造能力开拓精神个人品德工作压力预见性条理性工作质量工作效率4、前瞻性培训需求分析：随着企业经营环境的变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进或员工个人在组织中个人成长的需要，针对适应未来变化的培训需求也就会产生。另外，根据个人职业生涯规划，设计有针对性的培训，将更能提高培训的有效性。满意的工作绩效前瞻性培训需求分析模型。为晋升做准备工作要求变化为工作调转做准备 预期的工作技能要求充分的员工技能不充分的员工技
14、能非培训解决方案培训解决方案个人职业生涯设计及培训阶段关注内容培训开发方向早期职业生涯1尽快承担起组织分派的工作、完成任务、承担责任2学会处理和调整日常工作中遇到的各种麻烦3做出改变职业和工作单位的决定1了解岗位职责和必备能力2了解如何与上级、同事搞好关系的技能、技巧3开发某一方面或更多方面的专门知识和技能4学会评价组织、职业的各种信息中期职业生涯1确定专业和组织2决定能承担责任、义务的程度3不断确定前进的进程和目标4在几种供选择的成功方案中做出选择1开发更广阔的职业与组织2了解如何自我评价的信息和方法3了解如何正确解决工作、家庭、同事间利益冲突的方法后期职业生涯1承担更大责任或在某一方面缩减
15、责任2培养、提携关键性的下属职员3为退休做好心理、实际准备1扩大或加深最有用的能力的掌握深度2了解与之相关的综合性成果3了解如何安排生活、避免被工作所控4开发兴趣点，平稳进入退休生活另外，还存在很多评估方法，如观察法、多重因素分析法、评估过去项目等。不同的培训需求评估方法对培训效果有不同的影响，而培训效果可以通过被培训对象的参与程度、培训所需要的时间和成本以及用量化指标衡量培训结果的难易程度等方面来衡量。被培训对象的参与有助于提高他们的内在动力和参加培训的责任感，是培训计划成功的重要基础。培训计划制定企业的培训计划通常包含以下内容，如下图所示：Why（培训目标）培训计划6W1HWhat（培训课
16、程）How much（费用预算）Where（什麽地点）When（什麽时间）Whom（培训对象）Who（授课教师）培训目标：培训目标是指培训结束后，希望学员能达到的能力和结果。目标关注的重点是学员应该掌握什麽，而不是培训的过程。明确培训目标可以增强学员的学习动力，也为考核提供了标准。通常情况下，目标包括三个要素：操作,它描述了参训人员在培训后要会做什麽。条件，即学员要达到目标要求，需要哪些条件。标准，规定明确的测量培训标准。目标很大时，可按轻重缓急和主次分成几个小目标依次培训。使学员在培训中不断有成就感。课程内容：培训课程内容首先要按照企业需求（组织、工作、人员需求）确定内容，二要突出能力提高，
17、选择培训的内容，要以“必须”和“够用”为原则，“精讲多练”。企业的培训通常分为共同性培训和专业性培训。共同性培训课程包括管理人员培训和一般人员培训。主要有知识、技能、态度培训。专业培训包括营销培训、技术培训、财务培训、质量培训等专项培训。根据人员的层次性，培训体系也要针对不同的人员设计不同的内容。常见的有新员工培训、基层员工培训、管理者培训和高层决策者培训。越是低层次的领导越强调能力、技巧，中层领导偏重思维，高层领导强调谋略。新员工上岗的导向培训公司文化:组织结构,理念,价值观政策和规章制度报酬和福利待遇安全与健康工作场所的介绍质量观念基层干部培训详细的规章制度及应用领导力沟通的技巧面试技巧绩
18、效管理员工关系高层干部培训公司的组织与政策公司的人事管理管理基本知识公共关系学公司计划管理方案及实现目标技巧经营核算的基本知识基础理论教育内容12345678910111213141516171819企业目的、使命、经营方针、企业精神企业历史、沿革、现状、未来发展本年度企业经营方向、工作重点同行业竞争情况、企业处境企业机构设置、组织系统就业规则、考勤制度经营业务概况本企业经营品种与客户情况本企业产品知识主要产品生产工艺经销业务概要企业劳动保险制度商品管理及运送保管企业财务概要企业劳动保险制度职工工资报酬企业内部报告制度应酬、接待企业其他制度规定教员厂长经理总务部长主管厂长主管厂长总务部长总务部
19、长业务科长业务科长生产车间主任生产车间主任销售科长总务科长采购科长财务科长总务部长总务部长总务部长总务部长总务部长要点本企业大事记、列举数字说明企业业绩主要竞争对手分析、企业面临困难以组织机构系统表简要说明企业产品销售流程商品分类、特性分析商品特性、用途说明、实物演示工场实施参观经销业务范围总务科的作用与其他部门的关系采购业务的内容财务管理、资金筹措使用劳动保险制度的内容及管理办法工资、福利、退休金、差旅费报销生产指令、工作的告、部门间联系应酬招待技巧与要求津贴、补助、作息时间等根据企业的部门差别、专业类别和职务等级，甄别缺项按需培训，明确培训的起点，使不同层次、等级、水平的人员按不同的速度去
20、掌握知识和技能，这样，部门、人员有自己相应的计划，避免良莠不齐的人员一起培训，对培训课程和讲课深度无法把握，其他人被迫“陪读”情况，这样可大大提高培训的效率和效果。培训项目的设计要确保培训要求与被培训者的学习能力相互匹配，如果内容过于简单或复杂都会损害培训效果。培训前对培训对象进行测试，除对学习能力进行甄选外，还从职员的学习动力角度进行考察。培训对象：培训对象包括企业各级人员。管理者：高层、中层、基层，具体分职能管理者、技术管理者、业务管理者。员工：包括新员工、老员工。按职业分为技术人员、销售/市场人员、客户服务人员、行政职能人员。在企业进行培训时，尤其是外派人员学习时，需特别注意。首先是选最
21、需要学的人，他们包括：一是通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人；二是因组织需要，要提拔、要转岗、要晋升，或因新技术、新工艺、新设备，新流程要推广，要使用而需要培养的人；三是或因组织，或因个人长远发展的需要，要培养的人。二是在最需要的时候学：选人的关键在于及时，急学先用，即先培训后上岗，先培训，后使用，先培训，后提拔。阶层等级教育培训高层经营战略（M）中层指导监督（S）低层作业操作（J）新职工J9级8级7级J6级5级4级J3级2级1级OJTOJT（各环节）OJT（各环节）OJT（各环节）按个别指导计划进行OffJT等级教育训部长教育培训战略研究会科长教育培训中层管理干部轮训科长候补者培
22、训班组长培训骨干职工教育培训新职工教育专业教育培训生产安全教育产品质量教育培训生产制造技术培训全面质量管理教育培训战略管理培训研究开发教育新工艺新技术教育培训技术专业技术培训销售推销技巧培训营销策略培训管理定期管理理论研讨班财务财会轮训作业计划培训财务管理培训计划部门计划培训自我开发第一阶段第二阶段开始自费进修休假制度资格语书取得国家各种资格证书的奖励制度资格语书图书、资料的送发制度各种资格、文凭、结业证书的审核认定制度其它援助、资助制度图57教育培训体系示意图年度在职培训计划表项次培训课程培训项目课程编号参加人数培训培训地点讲师预算费用主办单位备注期间日数时数核示会计部人事部教育培训部定教师
23、：培训教师的的选择对培训内容有直接的影响，教师是培训是否成功的保证。教师选择要根据以下原则：理论造诣要高，要紧密联系实际；熟悉成人认知心理，熟悉学员的不同学习模式；具有挑战性，包括对授课目标的针对性，对教学方法的创新性等。教师的选聘原则，有外部聘请和内部培养。公司各级管理人员，由于他们具有相当层次的完整教育，掌握一定程度的学科理论，再加上他们丰富的实践经验，对初级人员的培训，在职人员的现场辅导，公司战略及规章制度等，管理人员是最好的培训者，其缺点是可能部分理论知识欠缺，缺乏全局观念，企业可有选择的储备、培养一批管理培训人员，作为企业内部培训师。院校的专职教师：理论上没问题，其缺点是部分教师实战
24、性不强，缺乏与企业实际的有机结合。确定内容后尽可能给他们提供机会，深入有关现场，收集相关案例，充实教学内容。外部培训、咨询讲师：主要包括有丰富运作经验的管理者，跨国公司职业经理人，专业培训师，专业企管顾问公司等。他们的实践经验没有问题，但请他们讲课前应给他们足够的提前时间备课。同时这些专家的讲课费用是很高的，企业是视自己的情况选择适合的培训人员。课程名骨干职工课程分类对象目的内容形式时间骨训干练职课工程基础工龄为35年的职工对骨干职工的基本要求，为管理队伍培养后备军1、骨干职工的任务与作用2、骨干职工的成本意识和盈利意识3、工作的合理化、效率化4、对新职工的指导5、对经营管理者的辅佐与协助讲座小组讨论案例研究6小时骨业干务职课工程实际工龄为57年的骨干职工骨干职工、初级管理者的实际业务能力培养1、基本素质
