1、管理思想史论文专题马洛斯需求理论在人力资源管理中的应用摘要：马洛斯的需求理论从心理学和行为学的角度比较全面的分析概括了人的实际需求本质行为，并将人的需求行为区分为生理的需求、安全的需求、社会归属的需求、尊重的需求和自我实现的需求五个层次，并将这个五个层次的需求应用到人力资源的日常管理之中，它通过以满足需求为条件的设计人力资源政策和以激励为导向提升人力资源管理的工作效率，与人力资源的管理应用起着辨证呼应的作用，为人力资源管理工作的开展提供了重要的有效的借鉴意义。关键词：马洛斯需求理论 人力资源管理 辨证关系 激励 意义一、马洛斯需求层次理论概述：（一）马洛斯思想阐述亚伯拉罕马斯洛是美国社会心理学
2、家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家,心理学第三势力的领导人。他最为世人所知的是在1943年发表的人类动机的理论一书中提出了需要层次论。这种理论的构成根据3个基本假设：人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由高到低。它们是：、自我实现的需要 、尊重的需要、归属和爱的需要（社交需要） 、安全
3、的需要 、生理的需要（二）、马洛斯需求理论概述马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次1、生理上的需要：是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。显然，这种生理需要具有自我和种族保护的意义，以饥渴为主，是人类个体为了生存而必不可少的需要。当一个人存在多种需要时，例如同时缺乏食物、安全和爱情，总是缺乏食物的饥饿需要占有最大的优势，这说明当一个人为生理需要所控制时，那么其他一切需要都被推到幕后。2、安全的需要：要求劳动安全、职
4、业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等，具体表现在：一是物质上的：如操作安全、劳动保护和保健待遇等，二是经济上的：如失业、意外事故、养老等，三是心理上的：希望解除严酷监督的威胁、希望免受不公正待遇，工作有应付能力和信心。安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望。3、社交的需要：也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要生理和安全需要更细微、更难捉摸。它包括：一是社交欲。希望和同事保持友谊与忠诚的伙伴关系，希望
5、得到互爱等二是归属感。希望有所归属，成为团体的一员，在个人有困难时能互相帮助，希望有熟识的友人能倾吐心里话、说说意见，甚至发发牢骚。而爱不单是指两性间的爱，而是广义的，体现在互相信任、深深理解和相互给予上，包括给予和接受爱。社交的需要与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟，无法度量的。4、尊重的需要：可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。与自尊有关的，如自尊心、自信心，对独立、知识、成就、能力的需要等。尊重的需要也可以如此划分：一是渴望实力、成就、适应性和面向世界的自信心、以及渴望独立与自由；二是渴望名誉与声望。声望为来自
6、别人的尊重、受人赏识、注意或欣赏。满足自我尊重的需要导致自信、价值与能力体验、力量及适应性增强等多方面的感觉，而阻挠这些需要将产生自卑感、虚弱感和无能感。基于这种需要，愿意把工作做得更好，希望受到别人重视，借以自我炫耀，指望有成长的机会、有出头的可能。显然，尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。这种需要一旦成为推动力，就将会令人具有持久的干劲。5、自我实现的需要：是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地
7、、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。成就感与成长欲不同，成就感追求一定的理想，往往废寝忘食地工作，把工作当是一种创作活动，希望为人们解决重大课题，从而完全实现自己的抱负。 在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。 （三）对马洛斯需求理论的理解人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。 在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要
8、必须得到适当的满足。 低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。 这五种需要不可能完全满足，愈到上层，满足的百分比愈少。 任何一种需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失，各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。 人的五种基
9、本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。 当然，马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。 事实证明，马洛斯的五个层次的需求分析从心理学的角度上对人的分析一定程度上还是有比较全面的展现，是能够为现在生活的人力资源的管理工作起到一定的应用作用。二、马洛斯需求理论与人力资源管理的关系（一）、马洛斯需求理论能够在人力资源管理中得到
10、体现马洛斯的关于生理的需求、安全的需求、社会归属的需求、尊重的需求和自我实现的需求五个层次需求在现代企业中的员工中能够得到充分体现：1、员工生存需求的体现 生存需求做为一个低级需求，不是一个重点关注对象，生存的需求在很大程度上属于保健因素。它具体表现为包括薪酬和福利体制的公平。公平而切实的薪酬和福利政策是员工基本生存需求的前提。 2、员工相互需求的体现社会的需求和被尊重的需求重点体现在团队氛围和团队文化的建设上，现在企业中的人力资源管理工作也日益突出了企业文化的建设给原来带来的归属感和满足感。3、员工成长需要的体现 公司需要能够提供给员工自我实现和自我成长的平台来满足员工的成长需求。这种自我实
11、现和成长的需求在人力资源管理工作中则表现为员工职业生涯和员工培训的规划，提升员工的能力、创造一个员工提升的平台能够为员工成长的需求提供必须的奠基。（二）、人力资源管理映证了马洛斯需求层次理论 人力资源管理是一个庞大的系统工作，它包括人力资源规划、岗位分析与评估、招聘与配置、培训与开发、绩销管理、薪酬管理、人才测评和劳动关系管理等模块内容，每一个模块内容的制定和决策的过程中都有人的行为的需求层次理论在发挥着参考作用，换句话讲，人力资源管理工作的开展过程中一直存有马洛斯的需求理论影响，人力资源管理一定程度上印证了马洛斯需求层次理论的存在影响。三、马洛斯需求理论对人力资源管理工作的借鉴意义（一）、马
12、洛斯需求理论的满足作用根据“需要层次论”的观点，人的需要自下而上、由低级到高级，分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。这些不同的需要满足了，人就会把自己的命运同企业的命运紧紧的联系在一起，全身心地投入工作和事业中去。对应这五个层次的需要，经过分析我们可以通过以下几种途径来实现满足马洛斯五个层次的需求：1、靠政策满足人的最基本层次的需要。针对人才竞争的焦点制定相应的人才政策，坚持物质激励和精神激励相结合，保持人才政策的优越性和连续性，在力所能及的前提下，尽可能多地给人才以荣誉、鼓励和待遇。2、靠真情满足人的中间层次的需要。真情是人格的体现。管理既要靠权利，更
13、要靠人格。权利是职务赋予的，而人格是经过锤炼形成的。对人才要动真情办实事，把思想工作做到实处，切实做到政治上爱护、生活上关心、工作上支持。3、靠事业满足人的最高层次的需要。大企业可以提供大舞台，大舞台可以成就大事业，大事业可以创造大成就。凡有责任感的人才都是想干出一番大事业来的，积极有识之士提供施展才华的良好机遇和条件，就会有大批人才甘愿为企业建功立业。留才关键是要留心。一味地靠物质刺激来吸引和挽留人才，只能是一种短期行为，只有靠宏图伟业提供一个尽可成才、人尽其才的舞台，靠真情实感滋润人的心田，靠良好的政策为人才提供必要的保证，才能真正留住人才，随着客观形势的发展，企业应不断进行深入的研究，真
14、正把企业建设成为一个人才的发展摇篮，为企业可持续发展提供坚实的基础和有力保证（二）、马洛斯需求理论的应用激励作用企业的发展靠员工，而员工工作绩效的大小在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全、激励手段是否有效。科学有效的激励对于调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工素质等方面具有突出的作用。这是众所周知的道理，但具体到某个企业，领导者又很难做出高效可行的激励机制。依据马洛斯的层次需求理论，在管理实践中我们不难发现，员工工作努力程度的大小，取决于员工对奖酬价值的主观评价，以及对努力与绩效的关系、绩效与奖酬的关系的感知情况。一个员工的实际工作绩效如何，是由许多复杂需求因素综合作用的结果，但其中激励
15、机制却是最有效、最重要的解决员工需求价值的因素。 1、树立目标激励。具体的方法就是通过制订科学的发展目标，激励员工为之奋斗，最终达成目标，满足自我实现需要的一种激励方式。确立了发展目标，就明确了工作方向，促使广大员工在实现发展目标的过程中，不断提高自身素质，实现自身价值。值得注意的一点就是在进行目标激励时要注意根据岗位职责和工作任务，制订一个科学合理、切实可行的量化目标，防止目标不切实际、遥不可及。还要注意将员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈，并做出公正的评价，进一步坚定员工的信心，激励员工的热情，同时纠正工作的偏差。 2、建设文化激励。企业文化是企业的灵魂，优秀的企业文化是一双潜在
16、的手，无时不在，无处不在，不断激励着员工为企业发展竭尽全力、不懈奋斗。要深入挖掘长期以来形成的企业精神和经营理念，积极构建符合企业实际，具有鲜明特色的优秀企业文化。通过加强企业文化建设，进一步增强员工的归属感和自豪感，用企业文化规范员工日常行为，靠企业文化激发员工工作激情，逐渐把企业文化变成员工的自觉行动，不断推动企业持续健康发展。 3、提升物质激励。物质激励是最为直接有效的激励方式，而收入分配机制是否科学合理则是决定物质激励成效的关键。要通过建立科学的绩效考核体系，严格考核流程管理，实施公正的绩效考核，并把考核结果直接与员工工资收入挂钩，逐步实现全员同工同酬，真正体现按劳分配的收入分配原则，
17、用利益杠杆激励员工加倍努力，取得更好的业绩。同时，要积极开展评优树先活动，评选出责任心强、工作扎实、业绩突出的先进典型人物，享受更加优厚的经济待遇，充分发挥先进典型的带动和激励作用，增强赶超先进、争创一流的豪情，在企业内部营造比学赶超、干事创业的浓厚氛围。 4、健全行为激励。行动是无声的命令，领导的行为对广大员工具有很强的导向作用。一位杰出的领导者，不仅能够正确地运用手中的权力，树立领导权威，还会以身作则、率先垂范，用自己的实际行动激励广大员工扎实工作。要求员工做到的，自己首先做好；禁止员工去做的，自己首先不做，这就要求企业领导者不仅要具备强烈的工作责任感和事业心，把企业的事当成自己的事来做，
18、为促进企业发展殚精竭虑、不遗余力，还要积极学习企业管理和业务知识，切实提高自身素质，不断提高执行能力，用实实在在的行动感化和带动每一名员工立足本职、兢兢业业、开拓创新，高效工作。 5、升华感情激励。感情激励就是通过强化感情交流沟通，协调领导与员工的关系，让员工获得感情上的满足，激发员工工作积极性的一种激励方式。为强化感情激励，企业领导必须深入一线、深入员工，交流思想，沟通感情，增进彼此的理解和信任。一是要尊重员工。尊重的需要也是人的一种基本需要，要真正把员工看作是企业的主人，切实把尊重员工落实到实际行动上，尊重员工的选择、尊重员工的创造，尊重员工的劳动，切实维护好员工的自尊。二是要信任员工。领
19、导对员工的信任，能够让员工真切地感受到自身价值的存在，获得努力工作的动力之源。要从内心信任员工，相信他们会把工作做好；要学会适度放权，放手让员工去做。三是要关心支持员工。要时刻关注员工的工作和生活，积极为他们办实事、做好事、解难事，大力支持、鼓励和帮助员工做好日常工作。 现代企业都比较注重实质，惟有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而保持下去。而且凡事都讲求做事的方式方法，方法不对，费力不讨好。激励的方式多种多样，而且各有侧重。唯有秉承遵循民主、公正的激励原则，综合运用多重激励方式，充分调动员工工作积极性、主动性，深入发掘员工工作潜能，这样才能切实提高员工工作绩效，不断促进企业
20、健康快速发展。四、总结马洛斯从行为主义着手分析，把人类行为分成由五种不同的具体需求造成，认为需求是引发人类不同行为的前提，因此，还未得到满足的需求因素，通常会影响人的行为，相反地，已获得满足的需求不大能成为激励人类行为的因素。五个层次的需求能够更深入的分析出人力资源管理中的员工的行为，为现实人力资源管理工作提供激励、借鉴等人力资源管理策略的参考作用，对未来的人力资源管理工作的发展方向仍旧具有重要的指导意义。参考文献：(论文)曹格，“马洛斯需求理论的实际分析”，吉林农业科技学院学报，2005年第4期。(论文)肖力，“基于人力资源的薪酬激励”，生产力研究，2007年第21期。(论文)未名，“人力资源中的激励方式”，人财，2001年第12期。(论文)未名，“人力资源管理中的需求理论”，HR管理世界网，2004年。 （网文）周正川，“人力资源工作中的激励探讨“，“中国人力资源网： MBA0906 JB09204167 陈伟7
