1、人才梯队管理后备人才管理制度（人才梯队管理）后备人才管理制度后备人才培养制度第壹章总则2第二章后备人才库2第三章确立关键岗位和人才3第四章后备人才的选拔4第五章公司内部轮岗制5第六章企业导师制6第七章后备人才的绩效评估8第八章岗位变迁和调动9附则9附录壹：后备人才申请表10附录二：华丰后备人才选拔标准表设计11附录三：3.1岗位轮换参考性关联岗位表133.2岗位轮换管理流程图设计15附录四：导师考核评估设计表及说明164.1导师带徒协议书184.2导师带徒-协议期总结194.3导师工作方案204.4导师和学员面谈记录表21附录五：后备人才考核评估设计表及说明225.1学员工作和思想小结25后备
2、人才培养制度第壹章总则第壹条目的和宗旨本制度旨于通过建立和完善后备人才库，确定关键岗位，后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核和激励程序，有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康和持续发展提供动力源泉。第二条 培养原则和方式坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。第三条 主要内容本制度主要包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁和调动等方面。第四条 责任部门公司各职能部门及各分子公司
3、是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，且具体落实各项计划和政策，人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实和监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。第二章后备人才库第壹条目的建立和不断完善人才旨于系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔和调动等方面的后备人才管理。第二条后备人才库结构 分级定才：建立壹级、二级、三级后备人才库，根据后备人才评估委员、行政人事部门对后备人才的综合评价，确定每个后备人才
4、归属。壹级后备人才库的级别最高，二级、三级按顺序次之。公司的管理或领导岗位出现缺位时，从壹级人才库提取信息且选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充壹级人才库的空缺，此时该二级人才库的空缺由三级人才库补充，且且相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺，依次而推。 确定合理比例：确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、于公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成比例。各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政人事部门根据公司的人才发展战略需求来确定，且依据公司的发展情况适时修正更新标准。备注：根据公司目前的实际情况，能够暂不考虑人才库分级、人才库比例的确定，随着公司
5、的不断发展和后备人才数量的增加，再考虑人才库的结构设置。第三条责任人明确责任人，负责建立后备人才库，且对数据进行更新，同时通过数据的分析和整理，为人力资源部提供必要的后备人才参考信息和建议。第四条后备人才评估委员会 组成成员：生产副总、行政副总、人力资源部经理、技术专业人员、营销总监、财务总监、各二级公司负责人第三章确立关键岗位和人才（此章节可待本制度成功推行后考虑施行）第一条 目的关键岗位上的关键人才创造了企业的大部分价值和利润，确立关键岗位和人才，建立相应的后备人才储备，有利于确保公司有序运营，持续创造利润和效益。第二条 定义关键岗位是指于业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司业务
6、产生较直接重大的影响，岗位专业性较强、难以被替代或难以招募的人才性岗位。关键人才是指于关键岗位上任职且且胜任的人才，来自于外部的人力资源市场或内部的后备人才培养。第三条评估和确立由评估委员会确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量壹般为岗位总数的10%左右，每个关键岗位的后备人才数壹般为3个左右。第四章后备人才的选拔第壹条选拔的标准1、评估委员会、行政人事部根据员工的工作经验、为公司服务的年限、综合能力、品德素质进行评价选拔后备人才，且进行评级。1、 后备人才分为：行政和管理类、技术类、财务类、营销类、建筑类。 以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类人才要评定技术等级； 中高层后备人才、壹般
7、后备人员的评定指标：定量指标：于公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书定性指标：工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献3、参考性指标 10项能力指标：变革和创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。 品德素质指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。 知识指标：专业知识、学识、关联知识。后备人才选拔评估表见附录二。第二条评估方法 面试。评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面的了解对其能力和品德方面的素质情况作出初步判断。 壹般后备人才由行政人事部进行面试，确定人选（若于二
8、级公司仍需其负责人签名确认） 中高级后备人才由评估委员会进行面试，确定人选 员工的书面材料和自述书。就此，可了解员工的历史情况和员工自我评价。 访谈。对候选人身边同事进行随机访谈，侧面了解其综合表现，综合其身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力和品德素质。 员工职业倾向测试结果、个性特征、员工个人职业生涯。从这些方面判断员工的职业规划和公司的发展规划是否相符，员工是否有意于公司长期发展，公司是否能够征对其职业规划提供给员工相应的发展平台。第三条 程序员工报名/各职能部门或二级公司部门推荐行政人事部/评估委员会进行评定确认人力资源部门制定后备人才培养方案人力资源部门实施且跟踪后备人才
9、的工作/定期评估后备人才的各项表现第四条选拔对象新员工中的少数具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化且有意愿长期为企业服务的人，考虑纳入后备人才库。现有员工中具备良好的知识基础，很好地融入企业文化，且于工作中表现突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备人才库。第五章公司内部轮岗制第壹条定义内部轮岗，即制岗位轮换，壹般于区域内或系统内进行，不同部门或不同分、子公司之间，同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位。第二条作用节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；通过岗位横向调动，工作内容丰富化，激励员工，留住人才；是培养人才的重要手段和途径；促进对公司各个部门工作流程
10、的熟悉，增强工作中的协调性；使每个员工的工作更加透明，有利于公司内部的公平性。第四条 适用情形 新员工入职初期。对于新招进的具有培养潜质的员工，包括大中专院校毕业的应届生，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解企业运作，融入公司文化。 后备人才的培养。征对选拔出来的后备人才，公司制定相应的培养计划，包括轮岗计划，为后备人才走上管理岗或专业性岗位提供基础。第五条 轮岗周期和方式轮岗的周期可为半年、壹年、俩年，每个部门或岗位的时间可作具体安排和协调，每个岗位的轮岗时间不得少于3个月。（可轮换的关联岗位见附表3.2）轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗。第六条 轮岗员工管理
11、轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原派出单位或部门，其工作表现和绩效由轮岗所于部门（单位）反馈给原派出单位（部门），做为考核的依据。员工轮岗完毕，应该向人力资源部提交轮岗方案，以备案。第七条 审批程序壹般员工：员工所于部门单位审批人力资源部门审核和备案中层干部或专业技术人员：部门单位提案人力资源部审核总经理批准岗位轮换管理流程见附表3.1。第八条 轮岗的应用轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据。（新员工的上岗必须经过至少壹次轮岗）第六章企业导师制第壹条定义企业职业导师制，即师带徒制，是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，和新员工或经验不足但有发展潜力的员工建
12、立的支持性关系。导师制能够充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。第二条 导师的甄选导师制是壹项利于长久的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果。因此对导师必须有相应的素质要求，根据导师的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长，公司评估委员会可将评为为壹、二、三级导师，不同层次的导师带领不同层次的学员。公司内部的管理和领导人员和具备优秀专业技术的专家人员、确定的后备领导人员或者骨干员工，是具备任职资格和作为导师甄选的对象。注：目前鉴于公司导师人选的局限性，初期阶段由公司各个部门领导来担当导师的角色。导师除了应该具丰富的专业知
13、识和壹定的实践经验、工作能力强、认同企业文化，仍应该具有以下品质：和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心、乐于助人。第三条 对导师的培训公司人力资源部和其他各部门领导人乃至公司高层领导共同负责对“导师”定期进行培训和培养，学员继而从导师身上学习和接受新知识、新信息。培训的课程主要为以下方面：公司运营理念、发展战略、企业文化、公司制度、指导新员工技能、团队建设、职业生涯发展规划，管理技巧，领导者素质、沟通技巧等。 根据导师知识和能力情况，明确差距，确定培训课程和内容。 导师外训：按照不同的人员类别确定课程。（技术类、财务类、营销类、行政管理类、建筑类） 具体的课程和时间安排由集团人力资源部结
14、合导师个人需求和公司实际来进行。第四条 导师的工作要求导师于辅导学员过程中，除了日常工作中潜移默化的影响作用，仍需做好以下工作： 建立导师和新员工学员之间的信任基础，创造良好的工作中的师生关系，壹名导师可根据实际情况带壹个或俩个之上的学员； 做好事前沟通，了解新员工学员的个性特征、个人专业和知识结构、个人职业发展规划等方面的基本情况，且根据了解的情况制定辅导期间的计划。 导师于辅导期内，给新员工学员安排工作项目、研究课题、学习内容以及要达成的目标，对其工作进行随时指导，且定期进行面谈和指导，且做好总结记录。 导师开设培训课程，包括管理和领导技能等方面的内容，以及岗位指责、岗位技能、业务流程、工
15、作心态、职场人际关系等。导师根据学员个人实际情况和公司发展需要，灵活地选择培训时间，培训形式能够是正式和非正式的。工作项目、研究课题、培训课程需提交人力资源部备案。 员工轮岗和导师制的结合办法：员工于轮岗期间，可根据轮换的不同岗位所于的不同，不同时期选择相应的导师，接受导师的工作和生活指导。第五条 对导师的绩效评估和激励根据每个导师所带学员的数量，确定导师每月津贴，津贴可定于200-500元/月之间的不等数额，（或为方便实施，也可统壹每月津贴数额）。导师于辅导新员工学员期间的表现列录年终考核中，于年终时，公司进行优秀导师评选，优秀导师可列入公司的重点提拔对象，且获得壹定数额的奖金。导师和学员签
16、订师带徒协议书，确定双方的职责和目标。每个导师带壹个学员的时间周期不能少于三个月，壹般为半年、壹年。协议书约定的合同期满后，由后备人才委员会对导师的成绩进行评定，合格和优秀者给予壹定象征意义上的物质或精神奖励。导师定期（每个月或每个季度）提交导师工作方案，交由评估委员会作为考核评估的依据。导师工作方案包括新员工学员的工作表现和进步情况、面谈记录、工作项目、研究课题等要素。此外后备人才的绩效评估成绩作为委员会评估导师的重要参考指标。导师的考核成绩：计为附加分，作为绩效奖金的依据。（此条可考虑删除）导师考核评估表及关联表格见附录四。第七章后备人才的绩效评估第一条 对后备人才进行定期评价，每个协议书
17、的合同期进行壹次。第二条 评估委员会、行政人事部后备人考核体系对各个不同类型的后备人才进行绩效评估。第三条 后备人才绩效考核体系由行政人事部门、评估委员会设计壹套独立的后备人才绩效考核体系。后备人才考核评估方案及关联表见附录五。第八章岗位变迁和调动第壹条通过岗位调动和淘汰机制，创造人才的上升和发展空间，从而为后备人才提供发挥才能的机会。第二条每年淘汰壹定比例和调整壹定比例的岗位，确定后备人才提升和调动的比例。调动或晋升的后备人才人选由评估委员会确定。附则第壹条本制度由人力资源部制订、解释和修订。第二条本制度自年月日起正式实施。姓名：年龄：性别：学历：专业：婚姻情况：部门：岗位：贴壹寸照片处入职
18、时间：身份证号：现住户籍地址：原籍所于地：省市县手机/电话：申请：壹般后备人才 中高层后备人才 （于选项上打）发展方向：行政和管理类 技术类 财务类 营销类 建筑类 教育经历：（按“*年*月*年*月就读*学校*系*专业”格式写）工作经历：（按“*年*月*年*月就职*公司*职务”格式写）资格/技能证书：（按“*年*月获得*”格式写）获奖/荣誉：（按“*年*月获得*”格式写）附录壹：后备人才申请表附录二：华丰后备人才选拔标准表设计（壹）壹般后备人才选拔标准表要素参考项内容要求评分基本标准年龄：岁以下（特别优秀者可适当放宽）/工作经验：于本公司工作年之上者/学历：及相应学历之上（特别优秀者可适当放宽
19、）/经历：于关键技术岗位、综合管理岗位或生产操作岗位上业绩好，吃苦耐劳、好学上进，有培养前途者/英语/计算机英语通过X级，计算机达到X级或其他相当水平参考指标工作业绩：X%于公司工作期间，工作业绩情况能力指标：X%变革和创新能力人际关系能力应变能力、沟通能力品德：X%责任心、忠诚度、诚信团队合作精神积极性知识：X%具备良好的关联专业知识证书：X%资格证书、技术等级证书、获奖证书、荣誉等注： 能力指标主要包括：变革和创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。 各个“参考项”的总分为100分，根据所占的比重，将各项
20、分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围。 基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。 “知识”项，可通过专业性的笔试来评出成绩。应选人员基本资料贴照片处姓名：年龄：岁性别：专业：所于部门：现任职位：特长：总分计：各项权重参考数依次：30%，30%，20%，20%（二）中高级后备人才选拔标准表要素参考项内容要求评分基本标准年龄：岁以下（特别优秀者可适当放宽）/工作经验：于本公司工作年之上者/学历：及相应学历之上（特别优秀者可适当放宽）/经历：于生产、技术岗位、综合行政等中基层管理岗位上，工作业绩突出，领导作风优良者/参考指标工作业绩：X%于公司工
21、作期间，工作业绩情况分能力指标：X%变革和创新能力，领导能力（X%）合计分执行能力、人际关系能力（X%）应变能力、沟通能力、协调控制能力（X%）品德：X%责任心、忠诚度、诚信团队合作精神积极性知识：X%具备扎实的关联专业知识，及其他丰富的学识注： 能力指标主要包括：变革和创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。 各个“参考项”的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围。 基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。应选人员基本
22、资料贴照片处姓名：年龄：岁性别：专业：所于部门：现任职位：特长：总分计：各项权重参考数依次：30%，30%，20%，20%说明：此表由后备人才评估委员会进行完善和补充，且确定各项指标的具体权重（即具体确定X的数字标准）；相对而言，中高级后备人才的基本标准会更高，参考指标更加严格。附录三：3.1岗位轮换参考性关联岗位表表壹1-1集团公司关联岗位表部门内部关联性岗位部门跨部门关联性岗位行政文员、公共关系管理专员、后勤管理员行政和公关部人事专员、后勤管理员、行政文员、公共关系管理专员培训专员、招聘专员、绩效专员、人事专员人力资源部稽核员、审计员审计稽核部稽核员、审计员、现金出纳、银行出纳、办税员、会
23、计现金出纳、银行出纳、办税员、会计财务部1-2集团公司和二级公司岗位轮换表对应的岗位轮换部门轮换的岗位集团公司部门各二级公司部门培训专员、招聘专员、绩效专员、人事专员；行政文员、公共关系管理专员、后勤管理员、网络管理人事专员、行政事务、行政文员、网络管理人力资源部门、行政和公关部门行政人事部财务部财务部出纳、办税员、会计出纳、办税员、会计、收款员、开票员（此2个岗位可根据实际情况安排）1-3二级公司和二级公司之间轮换岗位表对应的岗位轮换部门轮换的岗位行政人事部行政人事部行政事务、行政文员、人事专员、网络管理财务部财务部出纳、办税员、会计、收款员营销部营销部片区业务代表、LPG/油品业务代表、业
24、务员生产安全部生产安全部充装班、操作班，码头班，计量人员、机电及设备人员，保安队队长及队员、仓库管理员说明：虚线之间的部门表示能够互相轮换岗位的部门，实线的单壹壹个部门表示不能够进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门。表中轮换岗位仅作参考之用，于具体执行时可根据轮岗者的实际情况，进行切合员工个人实际的安排。表二欧华能源XX公司关联岗位表部门内部关联性岗位部门跨部门关联性岗位行政文员、行政事务、人事专员行政人事部-出纳、办税员、会计、收款员财务部出纳、收款员、开票员销售代表、业务员、调度员调度员、开票员、业务员（车队）营销部销售代表、业务员、调度（船务）海上事业部表三仓储公司关联岗位表部门内部关联
25、性岗位部门跨部门关联性岗位行政文员、行政事务行政人事部-出纳、办税员、会计、收款员财务部-化工业务代表、LPG/油品业务代表营销部-表四中凯公司关联岗位表部门内部关联性岗位部门跨部门关联性岗位行政文员、行政事务行政人事部行政文员、行政事务商务秘书、配送调度员采购经理-营销经理，商务秘书-配送调度员营运中心驻站开票员出纳、驻站出纳会计、出纳、办税员、驻站出纳财务部安全员、仓检员外围片区安全员、仓检员仓库管理员市场人员、坐席员、仓库管理员、营业员专用瓶事业部说明：虚线之间的部门表示能够互相轮换岗位的部门，实线的单壹壹个部门表示不能够进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门。表中轮换岗位仅作参考之用，于
26、具体执行时可根据轮岗者的实际情况，进行切合员工个人实际的安排。3.2岗位轮换管理流程图设计附录四：导师考核评估设计表及说明导师评估表评估期： 年 月 日至 年 月 日（协议书的合同期）评估小组：后备人才评估委员会（或人事行政部、人力资源部）评估指标定义评分A级（90-100分）B级（75-89分）C级（60-74分）D级（60分以下）导师工作方案满分100权重X%方案的数字量远远超出要求；内容极为详尽、信息含量非常高；提交方案的时间比要求的提前许多，且提交的总次数非常多方案的数字量超出要求较多；内容比较详尽、信息含量较高；提交方案的时间比要求的较提前，且提交的总次数较多方案的数字量基本达到或略
27、微超出；内容基本全面、有壹定信息含量；按规定时间提交方案，且提交的总次数达到标准次数（每月至少1次）方案的数字量未达到要求；内容不全面、信息含量较低；未按规定时间提交方案，且总次数未达到标准次数（每月至少1次）培养计划及实施满分100权重X%计划非常科学合理，对学员的成长和公司运营皆有很大的直接或间接益处，且非常符合企业实际；计划得到非常好的实施，取得极佳的效果计划比较科学合理，对学员的成长和公司运营皆有较大的直接或间接益处，且较符合企业实际；计划得到较理想的实施，取得良好效果计划基本全面合理，对学员的成长和公司运营有壹定的直接或间接益处，且基本符合企业实际；计划基本得到贯彻和实施，取得壹定的
28、成效和影响计划内容不全，多处欠缺，对学员的成长和公司运营没有直接或间接益处，且不符合企业实际；计划也未全部得到贯彻和实施，未取得预期的成效和目标工作项目和调研课题满分100权重X%项目或课题的内容很复杂，实施的过程难度性很高，且持续时间很长；数量和种类非常多，涉及面很广；重要性很强，给公司带来很大积极作用项目或课题的内容较复杂，实施的过程难度性较高，且持续时间较长；数量和种类较多，涉及面较广；重要性较强，带来较大的积极作用项目或课题的内容略有难度，实施的过程略微复杂，持续时间壹般；数量和种类基本符合标准要求；有壹定的重要性，带来壹定的积极作用项目或课题的内容非常简单，实施的过程很容易，持续时间
29、壹般；数量和种类未达到标准要求；无足轻重，基本没有给公司带来积极作用评估指标定义评分A级（90-100分）B级（75-89分）C级（60-74分）D级（60分以下）工作态度满分100权重X%对导师工作非常积极、负责；非常热心地为学员解答疑难，对其悉心指导；很关心学员生活和工作状态对导师工作比较积极、负责；比较热心地为学员解答疑难，对其耐心指导；较关心学员的生活和工作状态对导师工作基本上负起责任；能够为学员解答疑难，给予壹定指导；偶尔关心学员的生活和工作状态对导师工作基本未负起责任；不能为学员解答疑难，未给予必要指导；很少关心学员的生活和工作状态面谈满分100权重X%面谈的内容非常丰富、全面，时间很长；面谈次数非常多，远远超出标准次数（每周至少1次）面谈的内容比较丰富、全面，时间较长；面谈的次数较多，超出标准要求的次数比较多（每周至少1次）面谈覆盖了基本的内容要求，时间较长；面谈次数达到或略超出标准次数（每周至少
