1、精益生产管理,单元目录,课程内容,企业经营的基本理念是什么？精益生产的诞生工作中的浪费现场七大浪费浪费的层次精益思想,第一单元精益看板管理的诞生,1、企业的基本经营理念,为股东创造利润2、向社会提供好的产品3、企业和员工共同发展,2、精益生产的的诞生,成立于1937年；1949年陷入经营危机，几近破产；1957年9月，丰田汽车首次出口美国；2000年经营利润1万亿日元；2005年经营利润104亿美元；2006年将成为全球最大的汽车制造商,企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的.,售价=成本+利润（计划经济时）,售价-成本=利润（市场经济时）,2、精益生产的的诞生,无附
2、加价值的劳动 浪费!,3、工作中的浪费,工作和干活是不同的概念,3、工作中的浪费,到处都存在浪费现象 例如 工人作业的实际内容,工人的动作,工作和干活是不同的概念!,3、工作中的浪费,无附值动作,有附值动作,浪费,所谓附加价值（工）作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。,作 业,第一次 浪费(能即时消除),第二次 浪费,第三次 浪费,无附加价值的作业,作业者的动态,等待 寻找 保管 重新整理 打开包装,原位恢复作业 调整作业 去除毛刺 修正作业 喷 除锈剂,油空压 空回转 切削机 空转 监视作业 拧紧 螺丝,3、工作中的浪费,现场七大浪费,过量生产库存搬运作业本身等待多余动作不良,浪 费,
3、4、现场的七大浪费,生产多于下游客户所需 Making More Than Needed生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed,1、过量生产,4、现场的七大浪费,任何超过加工必须的物料供应,2、在库的浪费,4、现场的七大浪费,库存水平,库存掩盖所有问题,4、现场的七大浪费,库存掩盖所有问题,4、现场的七大浪费,不符合精益生产的一切物料搬运活动,3、搬运的浪费,4、现场的七大浪费,4、作业本身,对最终产品或服务不增加价值的过程,4、现场的七大浪费,任何不增加产品或服务价值的人员 和 设备的动作,5、动作的浪费,4、现场的七大浪费,当两个关联要素间未能完全同步时所
4、产生的空闲时间,6、等待的浪费,4、现场的七大浪费,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!,7、不良的浪费,4、现场的七大浪费,5、浪费的层次,第一层次是过剩的生产要素的存在。第二层次是制造过剩的浪费。第三层次是过剩的库存的浪费。第四层次是 1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。,精益思想 首先确立一个要达到的理想状态，然后去想,6、精益思想,单元目录,课程内容,库
5、存浪费的解决方法精益生产体系精益生产的两个支柱准时化自动化以均衡化适应市场的多样化,第二单元精益技术体系,单元 1,单元 2,单元 3,供应商,使用点,不设中间库存,1、库存浪费的解决方法,1、库存浪费的解决方法,制造方法改善例原来的生产方式,No1,No2,No3,生产流程,库存,库存,库存,库存,物：每一工程都得要保持库存人：配置3名作业者,计划生产方式,1、库存浪费的解决方法,按加工工艺排列,油漆车间,车床车间,装配区,电镀车间,磨床组,铣床组,接收区,发运区,Receiving,Shipping,1、库存浪费的解决方法,现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装
6、配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。,案 例,案 例,投资回报率,收益增大,浪费减少,库存减少,人员减少,适应需求变化的生产,品质保证,看板拉动,快速切换,现场5S,设备TPM,适应的设备,标准作业,U型布局,一人多序,防呆措施,自互检,尊重人性与小集团的持续改善活动,工序平衡,2、精益生产体系,两大支柱,精益生产方式,自働化,准时化,3、精益生产体系,4、准时化定义,What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的
7、地点，每次都刚好及时,Market Area,Feed Area,Feed Area,成品区,Process A,Feed Area,Feed Area,Process B,Feed Area,成品区,4、准时化,自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力,零缺陷,5、自働化定义,自働化的有效工具异常警示灯,自动检测自动停止自动报警,5、自働化定义,好 处:,提供下列视觉和听觉帮助:-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态,*支持小组的快速反应,提高运行能力,自働化-流水线安灯,自働化实施,*责任人和领导快速反应,限制作业不良影
8、响他人的限制位置防止不合格加工的动作防止防止装配漏件的监控装置快速处理问题的系统,如何有效的自働化,5、自働化,发掘问题,警示灯显示停线情况,管理者的行动,解决问题防止再发,生产线安定,目标,快速处理问题,5、自働化,5 Why?,在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。,应用5-WHY快速寻找原因,5、自働化,第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什
9、么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。,5 Why?,直到找到根本原因为止,5、自働化,6、以均衡化适应市场的多样化,迅速适应需求变化的生产,准时生产（仅按能销售的数量生产）,每月的适应,每日的适应,各工序的月份生产能力计划,按照当天品种的循环时间生产,显示各工序品种的月份生产量和每天的平均生产量,通过看板方式进行对前工序每天的生产指示,决定个品种的月生产计划,决定混流装配线的产品顺序计划,月份需求预测,来自销售商的日订货,6、以均衡化适应市场的多样化,生产计划,星期一的生产,星期二的生产,星期三的生产,星期四的生产,星期五的生产,6、
10、以均衡化适应市场的多样化,单元目录,课程内容,U型布局 流程式设备一人多序的作业 标准作业现场5S与目视管理TPM全员品质管理防呆措施 快速换模 工序平衡,第三单元精益生产十大招数,单独、固定、不交流,适应、灵活、交流,操作流程,上海延锋 Shanghai YanFeng,1、U型布局,布置时需考量设备的配置是指材料、零件、制品等物的顺流及作业员,检查员等人可以做顺畅的动作及作业的设备之配置(布置).,思 考 方 法,*配线 配管的施工(压气、电气、水）1）配线 配管不要在地面，因很难清扫；再者，对材料等的运搬也有阴碍。,布 置 例,基本型式,二连 配置,2,U字型配置,1,布置的基本型式,置
11、场,完成品,材 料,置场,材料B,材料A,下工程,*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置.,1.考虑物的整流化,依工程顺序配置设备.2.在订购设备阶段,要检讨设备大小,注意设备能容入区域内.3.对应物品流动方法,人的动作,检讨设备启动开关的配置.4.检讨适当的另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认库存的置场(工程内为1个流).,1、U型布局思考,设备不落地生根不寄人篱下不离群索居,2、适应流程式的设备,2、适应流程式的设备,高低不等的设备造成的 浪费动作,深度不同的设备造成的 浪费动作,放一个踏板条整高底,不是后面而是向前面对齐.,“U”型单元-高速生产状态,1,2,3,4,
12、5,6,10,9,8,7,3、多技能员工,“U”型单元-低速生产状态,3、多技能员工,一个流的人员要求,2.作业标准化-改善的前提;3.少人化-有弹性的组织，柔性制造；4.辅助人员-做非标准的工作；5.团队协作-荣辱与共；,1.多技能工一人多岗制,这样做，有何好处?,3、多技能员工,这样做，有何好处?,3、多技能员工,Route A,标准作业单,4、标准作业,4、标准作业,简言之：通过有效率的劳动提高生产效率,标准作业以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效的进行生产的方法。标准工时（T.T）生产一件产品应该使用的时间值。循环时间（C.T）作业者一个人进行标准作业时，毫不
13、困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。标准中间在库（标准手持）按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）,4、标准作业,用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产,标准作业,作业顺序,标准作业三要素,4、标准作业,标准作业综合单,4、标准作业,标准作业综合单,2/2,门框加工U形加工单元示意图,4、标准作业,5、现场5S,整顿,清扫,教养,整理,1S,清洁,通过5S 提高组织效率,2S,3S,5S,4S,2,3,4,5,7,8,9,1
14、0,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L01,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L02,现场的重新规划，建立地质系统,5、现场5S,*通过对现场人物分析，起码我们要做到:,5、现场5S,尘土、油污、原料附着、应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、振动、蠕变、接触不良、短路、老化、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发,故障,设备故障多？,6、设备TPM,T P M 是什么,TPM的其他称呼,Total Productive Management 全面生产经营,TPM(Total P
15、roductive Maintenance)全公司的生产保全全公司的生产革新活动，全面创新管理(工具）,Total Productive Maintenance,TPM,Total Perfect Manufacturing全面理想生产,Total Plant Management 全面工厂管理创新,Total Profitable Management,全面盈利经营,6、设备TPM,TPM=PM+ZD+小组织活动,预防哲学(Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除重大故障-消灭普遍性不良-延长原有寿命“0”目标(Zer
16、o Defect)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,预防医学,预防维护,延长寿命,日常预防,防止故障,日常保全清扫、注油、检查,健康检查,测定故障,定期点检诊断技术,提前治疗,故障维修,提前对策预防维修,TPM的思想与理念,6、设备TPM,自主保全活动的目的,6、设备TPM,第 7STEP(自主管理),第 5STEP(自主点检),第 4STEP(总点检),第 3STEP(清扫加油基准书作成),第 2STEP(
17、发生源困难减少对策),第 1STEP(初期清扫),第 6STEP(工程品质保证),STEP,促进目的,促进内容,发现缺陷能力的培养,改善能力的培养,产生防止老化的能力,培养知道设备构造的能力,产生判断设备异常的能力,4M和品质的原因管理的能力,设备和现场管理体制化的构筑,-.运用5感找到缺陷,-.改善设备清扫困难的地方-.改善点检困难的地方-.找到发生源进行改善,-.作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成,-.理解设备和设备的机能构造,可以达到理解加工点的水准,-.正确的处理异常,具备小故障的 修理能力,-.明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施,-.1 6 STEP 的体制
18、化,习惯化,第 0STEP(整理整顿),不用品的清除已发现浪费的清除,-.清除不必要的物品-.必要品要定物,定量,定位置,自主保全活动的步骤,6、设备TPM,定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节定：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）定：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）定表：确定点检表格定：确定点检记录内容项目及相关分析,八定,6、设备TPM,发现问题,想出解决办法,写成OPL并向大家解释,一起讨论,
19、其实很简单:1.在工作中注意观察,发现问题2.进行研究及准备发表自己点子的表格3.作者向其他组员解释内容4.小组一起讨论可能的改善5.持续改进,6、设备TPM,TPM One-Point Lesson(典型问题类),主题:,滚铣机压力泵上坏掉的销栓,现象:,工场中用来夹紧圆柱体所需的压力(设定为 30kgf/cm2)突然下降且无法回复.,原因:,液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动力传送给液压泵(打滑);这是因为液压泵与马达的中心轴线不在同一直线上.两轴中心线的偏离是由于液压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的.,纠正措施:,1.重新较直两轴中心线(0.5MM 0.1MM)2.更换半圆连接柱
20、销3.拧紧固定压力泵的螺丝4.重新设定压力(释放压)为30kgf/cm2.,预防措施:,在压力泵与马达连接处画上对准标志;每6个月检查一次.每班开始前检查压力表.,停机损失:约8小时.,OPL案例,6、设备TPM,Single Minute Exchange of Die(快速换模),SMED在50年代初期起源于日本由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟,7、快速换模-SMED,切换过程中的时间损失,7、快速换模,7、快速换模-SMED,缩短切换时间的法则,1、平行作业,2、手动，脚不要动,3、使用
21、专用的工装夹具,4、与螺丝不共戴天,5、不要取下螺栓、螺丝,6、基准不要变动,7、快速换模-SMED,7、快速换模-SMED,7、快速换模,这是转线时使用的小车，每次转线前，物料都以经按工位放在小车上并送到生产线旁边，按顺序排好，大大缩短了转线的时间。,改进前,改进后,储存在带轮子的架子上-不需要推车固定存放地点，并用彩线标出用彩色编码和标签，标识出各部件适应于什么样的产品,在部件运输前必须先找到一部推车因部件存储地点不固定，需要寻找部件很难区分各部件分别适合于什么样的产品,7、快速换模-SMED,使用功能性夹具,为什么使用夹具?螺栓易丢失螺栓不匹配螺栓紧固需长时间夹具的类型梨型孔U 型槽C
22、型垫圈吸盘,7、快速换模-SMED,8、全员品质管理,产品设计,职场环境,材料,设备精度,加工条件,担当人员,不出不良产品设计,不出不良产品设计,材料管理,设备管理,设备管理与作业标准,作业标准教育训练,全员、全面、全过程,DONT ACCEPT 不接受！DONT MAKE 不制造!DONT DELIVER 不传递!,8、全员品质管理,发现不合适情况,寻找原因,预防措施,探讨是否加入故障报警,故障报警种类,设置、确认,维护,不制造不良品,8、全员品质管理,不流出不良品,停机,确认,隔离,对策,培训,跟踪,头脑风暴,8、全员品质管理,阻止,不接受不良品,1、质量基准的共有化 在工序之间的有关质量
23、标准达到共识后就可以制定行动基准了,2、建立反馈机制 针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等,4、对策的追踪 接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生,3、合适的反馈及对策的实施 明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等,8、全员品质管理,9、防呆措施,Poka-Yoke 是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为各种原因犯错，造成废次品或者返工。Poka-Yoke 就是要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品质量和生产效率，提高员工的工作信心。,9、防呆措施,最高层次：在产品设计阶段就考虑到产品制造过 程不产生不合格品。第二层次：在产品
24、制造过程中，利用工装，夹具来防止产生不和格品。第三层次：利用防呆设计检查出不和格品。,Poka-Yoke的三个层次,9、防呆措施,10、工序平衡,生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6)100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力生产平衡损失率=9.6 16.7%=1.6,线速160秒（客户需求）,线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台=159.4=160秒,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,流水线生产效率?,Cycle Time(CT),10、工序平衡,工
25、作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：MIKE日期：2000/08/18,10、工序平衡,单元目录,课程内容,改善与革新的差别何谓自然工作小组与其目的自然工作小组的架构自然工作组的形成流程自然工作组的参与提案自然工作参与PDCA,第四单元持续改善,常时和通常的能力就充分,该做的正正当当的做,特别的能力很大的投资,KAIZENContinuous Improvement,INNOVATION,大的变化大的成果,用小的变化累计起来,核心的 Idea独创性,创造性产生法,一点点,1、改善与革新的差别,T TogetherE
26、EverybodyA AchieveM More,“我们是老虎队！”,2、自然工作小组定义与目的,装配部,注塑部,品管部,高级组长组长 高级品质检测员品质检测员初级品质检测员,新员工进行组装部的现场培训,遴选及分配,生产部中的自然工作组,高级组长组长 高级塑胶操作员塑胶操作员初级塑胶操作员,高级组长组长 高级组装操作员组装操作员初级组装操作员,3、自然工作组总体架构,1 同一个自然工作组,2 同一个部门中的同一个班次,3 同一个部门,当有晋升机会时，优先权会给予下列单位中的合格人选：,3、自然工作组总体架构,4、自然工作组的运作流程,奖励机制,督导委员会,工作组领导,支援资源,参加部门,装配部
27、,注塑部,培训和教练,公司期望和小组的目标,技能评估和考核,绩效评估和沟通机制,分享和不断改进,NWG 运作流程,支援配合部门,品质部,设备部,作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施,承认和表彰有正式 及非正式形式，应与工厂的目标 结合在一起,5、自然工作小组参与提案,Safe WorkProcedures,SafetyAward,CorporateAnnouncement,DefectiveSupplier PartsProblem Info,Machining Line#3 Work Group Display Board,5、自然工作小组参与提案,实施
28、,检查,行动,确认效果,5,6,发现问题，确定目标,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,6,5,4,系统改善问题的流程,计划,4,1,2,3,6、自然工作小组参与PDCA,问题:目标:,第二步:分析问题,流程,人员,设备,材料,根本原因,第四步:选择方法并制定实施方案,第五步:方案的实施,第六步:评估标准方法并标准化,第三步:形成潜在解决方法,潜在解决方法,解决方法,控制能力,相关性,需要的资源,效益,员工的理解支持,1,2,3,4,5,第一步:确定改善问题并确立目标,原因编号,找到的根本原因,潜在解决方法,6、自然工作小组参与PDCA,Thanks To Everybody!,Thanks To Everybody！谢谢各位！,
