1、如何做好 一线生产主管,成年人参加各种培训，只要注意以下四个方面，一定有收获；反之，一定没有收获。1、开放的心态；2、记录的好坏；3、参与讨论，多提问；4、回去一定要用。,第 一 单 元,一线生产主管的角色与职责,一线生产主管的职责与作用：,1、生产现场员工的调配与管理。2、生产现场工作秩序的维持与管理。3、生产产品质量的控制与管理。4、生产效率的提高和生产成本的降低。5、工业安全的维护和5S活动的推进。6、员工士气的激励和提升。,一线生产主管正确观念与心态,全面敞开自已，成熟的人格-找出个人与公司 的利益共同点。要多管闲事，干活多，学得多，进步多，收入多。敬业要到位“一竿子扦到底“，关健时候
2、“沉下去”。服从，让上司重用你的前提，谦虚低调，夹着尾巴做人，以公司利益为重。积极向上：遇到困难往前迈一步，不要往后退一步。积累打造成功：每天/月进步/学习一点点。,生产现场管理层别及管理幅度,没有标准的管理层别/幅度，合适的就是最好的。若员工的自觉自发性越高，管理幅度就会越宽。管理层别/幅度应随情况、时间的改变 而改变。,一线生产主管现场必须管理之事项,Q(Quality)质 量；C(Cost)成 本；D(Delivery)交 期/效 率；M(Morale)士 气；S(Safety)安 全；,生产现场管理目标设定,Q：不良率，作业不良率，FQC不良率，外观不良率C：制损率，辅耗材消耗，标准工
3、时，其它预算D：生产效率，工厂效率，停工次数（本部原 因/外部原因）。交货准确率M：目标达成率，员工投诉件数，员工离职率（每月)S：惊吓事件发生率，安全事故发生率,工作委派与督导,利用早会,合理布置/分派工作.用“二八原则”抓住重点跟催事项。督导过程是发现问题，解决问题的过程。督导过程是帮助下属培育下属的过程。督导过程是提高自已管理和技能 能力的过程。,员工心目中合格的一线生产主管,（1）对员工能一视同仁，能公平公正。（2）有良好的工作心态（工作中不带个人情绪）、工作作风，能关心下属、体贴员工、理解员工、培养员工。（3）能以身作则，工作认真负责，有较强的责任心和 敬业精神，能经常和员工保持良好
4、的沟通。（4）有较强的组织协调能力、号召力，能调动每个 成员的力量，保质保量完成每天的工作任务。（5）奖罚分明，对事不对人，敢管敢抓，能有效的 激励下属。,员工心目中合格的一线生产主管,能很好的执行和落实上级的生产指令，能调动员工的工作积极性。身先士卒，严于律己，宽以待人，对员工犯的错误能给予一定的宽容。（对下属不良行为能及时帮助其改正，在技术上能多加指导）。有过硬的技术专长。是每天战斗中的优秀指挥官，又是迎难而上的排头兵。能了解班员工的特长，善于合理调配工作，用人所长。,第 二 单 元,现场改善之一 5S专题,5S的定义和特色,1、5S定义 整理（SEIRI）：区分有用与无用物品，将无用的去
5、除；整顿（SEITON）：将有用的物品放好、标示 清扫（SEISO）：清除工作场所的脏物，彻底清除工 作场所的垃圾、灰尘和污迹 清洁（SEIKETSU）：维持以上3S的成果，持续推行 3S并使之规范化、制度化，保持工作场所干净整洁 素养（SHITSUKE）：养成从事5S工作之习惯，使之 成为日常工作中的自觉性为。习惯决定性格决定命运。,5S的效能1、提升企业形象 2、提升员工归属感3、减少浪费 4、安全有保障5、效率提升 6、品质有保障,5S活动是持续过程，须年年讲，月月 讲，天天讲5S的最高境界是在企业中成为一种宗教工作越忙越须要作5S，否则会更忙乱才忙，忙更乱，越忙越乱，越乱越忙，恶性循环
6、,整理的实施要点行动快速果断，当断不断，反受其乱废弃的决心：不能用，不再使用的物品 无用物很少用（1个月以上）的物品 放储存室经常用（每天/周用）的物品 放工作场所,由指定人判定。判断无用后：1、作价卖掉 2、转其他部门用 3、修理修复 4、废弃处理判定是其使用价值（现在和可预见的将来）残值，并非是购买时价值（费用）建立一套无用物品废弃的程序（由谁提出，谁批准）,整顿的实施要点把必要的东西留下来，依规定的位置整齐摆放，加以标记。三定原则：定物、定位 合适的位置。位置固定，据使用的频率和便利来决定物品放置的场所。EX、仓库的重新分配、按类别按出货频率；按类别按重量），定量（合适的数量。不影响工作
7、的前提下，越少越好JIT，合适的时间、合适的数量）,标识：进行合理的标识，走道、通道有明显标识。标识的两个问题：1、物品放在哪里？2、这是什么场所？生产区、检查区、物品存放区、通道。,目的：工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；整整齐齐的工作环境；消除过多的积压物品。注意：这是提高效率的基础。效果：1）要用的东西随即可取得；2）不光是使用者知道，其它的人也能 一目了然；,清扫的实施要点工作场所（看得见和看不见的地方）彻底清扫，问题点的发现和解决机器设备彻底清理，清扫即点检(TPM)水、电、气的彻底检查，即时发现即时处理问题点：需很多工时、他人协助、投资等原因所限、难对付的问题点点检：对设备进行
8、检查和维护、清扫、上油、拧螺丝,目的：稳定品质减少工业伤害做法：1）清扫从地面到墙板到天花板所有物品；2）机器工具彻底清理；3）发现脏污问题；4）杜绝污染源 污染源对环境产生液体、粉尘、刺激气体、噪声的发生场所领导者带头来做。,清洁的实施要点整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确。所有区域、设备都有整理、整顿、清扫的责任者。谁使用谁负责将整理、整顿、清扫的实施内容标准化(特别是发现问题 解决问题 标准化)标准化：做事情的最佳方法。对最正确、最经济、最有效率的工作方法文件化。,维持上面3S的成果（继续保持场所，设备等的清洁）运作手法：1）红牌作战；2）目视管理。3）查检表。,素养的实施要点持续推
9、行整理、整顿、清扫、清洁工作制定员工行为规范，使员工养成良好习惯不断对员工进行培训培养自觉、自主、自立“三自”型员工。培养员工的品质/问题/改善意识 手段：奖惩结合（飞亚厂的例子）,目的：培养好习惯，遵守规则的员工；营造团队精神。一切活动都靠人，假如人缺乏遵守规则的习 惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S易于 流于形式，不易持续。5S的最终目的培养员工良好的习惯。,第 三 单 元,现场改善之二 如何消除浪费,你的企业是否每天在“烧”钱？,成员仪容不整：有损形象，影响士气，易生危险，不易识别；设备布置不合理：半成品数目大，增加搬运，无效作业；设备保养不当：易生故障，增加修理成本，影响品质；物品随
10、意摆放：易混料，寻找花时间，易成呆料；通道不畅：作业不畅，易生危险，增加搬运。,企业存在的现象,凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、HR、场地和时间的部分都是浪费。,不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,什么是浪费？,工厂中常见的八大浪费,不良、修理的浪费,过分加工的浪费,动作的浪费,搬运的浪费,库存（含中间在制品)的浪费,制造过多（早）的浪费（最大）,等待的浪费,管理的浪费.,IE专家认为：一般来说作业者的一半时间是“无效的”。,两手空闲 转身角度大单手空闲 移动中变换“状态”作业动作停止 不明技巧动作太大 伸背动作左
11、右手交换 弯腰动作步行多 重复不必要的动作,常见的12中动作浪费,管理浪费 所谓管理是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。,现场管理的金科玉律,找出问题的真因，否则问题会再次发生。为了找出真因，当问题发生时，不应过份考虑惩罚人。要创根问底，连问数个为什么，才能找出真因。现场人员最易找出真因。找出真因需要一些方法。,A,P,D,C,应急措施,再防发生,决定目的目标,决定达成目标的方法,教育、训练,工作实施,检查原因,定期以结果来检讨,处置,计 划,调查,实施,拟定计划（Plan）,P1：明确目的、目标掌握顾客要求。预测未来趋势或
12、条件的变化。考量公司现状、技术水准、制程能力。明确方针、目的、目标值及管理基准值P2：决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要原因依重要原因，制定达成目标的方案。多角度评估各方案，选定最适者。拟定计划，以5W1H予以整合，并对“如何做”订定相关标准。订计划须让相关人员参与。,实施（Do）,D1：教育培训主管有教育部属之责任。避免命令、要求等强制性手段。知其然也知其所以然之宣道，以策动其责任感及内发性动机。以5W1H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。D2：工作实施“贯测实施”意志的传达。确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。命令下
13、达一次完成且要明确。适当授权。收集有关数据。,调查（Check）,C1：查检原因调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因最好以具体表格来查检过程原因。C2：定期以结果来查检结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较。应用统计分析，发掘潜在问题及真因。见树见林。,处置措施（Action）,A1：应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象。治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证。须掌握时效。A2：再发防止措施除去真因，使同一原因，不发生第二次。治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。与标准化、愚巧法结合。,第 四 单 元,现场人
14、员的人际关系与团队训练,人与人相处的方式,以暴力、威胁、欺骗等操纵手段，从别人身上强取所需。以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、关心，以获得自己所欲的东西。以“站在公平、对待条件上的”与人交往，既能给予对方所需要的，亦能从对方获得自己所需。所谓良好的人际关系，就是指能与别人和乐相处而无损于自己和他人的自我的种艺术。,用智障的脸对别人,认识自我情绪的能力妥善管理自己情绪的能力了解别人情绪的能力自我启发和激励的能力人际关系互动管理能力,EQ的五大定义,良好的人际关系者,可使工作成功与 个人幸福获得率达85%以上针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经
15、验只占15%某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%,语言及文字表达技巧,简捷、清楚、用最简单的词句，最易让人理辞。伪专家：将简单的问题复杂化。真专家：将复杂的问题简单化。案例：三分钟自动断线的电话设置。某外企的一页纸规则。,一个人最关心的是谁？,A 自己B 与自己最亲的人C 自己最爱的人,自我与满足“自我”,人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物 人认为自己的存在很重要，同时常希望 自己的存在能更有价值 人希望透过别人的赞赏以满足自己 人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人 人的自我满
16、足了就不会对人采取敌对态度 人常有意或无意的保护、满足“自我”,人际关系之“术”,微笑，发自内心的微笑 态度殷勤有礼，礼多人不怪，切记三字经：谢谢，对不起，请！待人热诚，热诚是能感染人和环境的 表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任 注视对方，并于心中认为他是最重要的人 在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）,最优秀的向上沟通是想办法将自己的 看法变成上司的看法 即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上司的头上，而不是放在自己头上 要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法 和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确 有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，你必须有
17、耐心等待,企业中向上沟通要点,从“他帮你想”到“你帮他想”“管理期望”管理上司对你的期望多汇报注意上司的不安全感多沟通主动让上司了解你多称赞上司也需要激励,三种思维方式：,1、非黑即白2、谁都有理3、开放式思维,换位思考的关健点。换位思考是克服人性的弱点。换位思考是日常生活常识。换位思考须在企业中形成一种氛围。换位思考须从我做起，从现在做起。换位思考案例：,部门间横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些从自己做起，从现在做起,倾听下属的声音，随时表扬激励下属 关注下属的进步，适当授权给下属 一个部门
18、工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确,表扬 与 批评,场合：人越多越好 人越少越好情绪：平和时 平和时时机：越及时越好原因：越清楚越具体越好,如何说服下属,自信的语气更易说服下属“牧师布道的故事”。间接的说服有时更有效，通过“第三者”说服必须简单扼要。书面批评更有效。说服的场合必须舒适和安静。,爱 妻 5 大 法 则,1、太太不会错；2、如果太太错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才 造成她的错；4、如果认为太太不会错；5、你的日子一定过得很不错。,爱上司同事部属5大法则,1、上司同事部属不会错；2、如果上司同事部属错，一定是我看错；3、如果不是我看错
19、，也一定是因为我的错才造成他的错；4、如果认为上司同事部属不会错；5、你的日子一定过得很不错。,团队建设1注意沟通，建立共识,重视沟通讨论：管理是借助他人自发性的协助和努力，以达到预先设定的目的。恐吓，报酬、建立共识等三种使人听命的行事手段中，只有“建立共识”能起到很好的效果。尽可解以体谅的心态来看人：以不否认，体谅的心态来看人，通常都令发现每个人的特点和价值。,团队建设2创造轻松愉快的工作环境,防患于未然：苏州教堂中牧师的布道故事。愉快的工作环境会使员工情绪平稳，减少矛盾注意观察员工的情绪变化，发现预兆，立即回应将员工的情绪在失控之前控制住。对不同性格的部属用不同的方法去沟通，多关注他们，多
20、倾听他们的意见。,团队建设3培养下属的团队意识,对公司认可程度决定员工的团队意识。缺乏团队意识及是企业组工作无法顺利进行的最在原因。包容、欣赏、尊重团队成员的个别差异性。设定共同的目标，尽量让团队内每一个人参与。公平的分派任务和报酬，有福同享，有难同当。,建立一个真正的团队,目标明确：目标的“所有权”归大家，是“我们的”目标。各负其责：每人明白自己的角色，避免角色冲突 和重叠。强烈参与：汇聚的力量是不可估量的。相互倾向：真诚的倾听表现的是互相尊重。畅所欲言：用“头脑风暴法”群策群力。团结互相：主动求助/帮助，开放的心胸 互相接纳。互相认同：不要互不服气/买帐。,第 五 单 元,一线主管如何培养
21、部属员工,激 励 理 论,地震逃生的故事苏军炮兵的故事哮喘病人的故事潜意识是意识冰山的其中部分潜能的开发一般人达不到1%,激 励 理 论,激励保健因子理论激励因子：成就感、认同、工作本身、责任、发展、成长。保健因子：监督、公司政策、与监督者的关系、工作环境、薪资、与同业的关系。X理论 Y理论 Z理论,比马龙的故事,比马龙效应：人重视我，我自重 人爱我，我自爱比马龙效应的基本推论：推论1：有高度工作期望价值则工作表现会较佳，反之则较差。推论2：对工作喜好的人则工作表现也较佳，反之则较差。,比马龙效应：推论3：人类对工作的期望是自然、产生，而且无可避免的现象。推论4：若是对他人有期望，便形成一种
22、督促他人实现或维持工作表现的原动力。推论5：对自己有期望，常引起他人的寄望，亦即对自己的期望低，则别人对 自己的期望也低。,人的动力大部分来自于对自己 的现状 不满意。想法让你的部属产生一种持之以恒的动力。给部属制定一个有挑战性的目标，帮助他去完成。帮部属制定一个工作计划。至少每周监督部属工作计划的执行情况。,激励部属工作意愿的方法,有效的领导必须以身作则，严格要求自已。要真心关心和爱护自已的部属。能带出优秀部属的主管才是好主管。工作的计划与跟踪是培育部属的最佳方法。培训有效性与工作表现评核的跟进与检讨,应该怎样教导和培训下属,真诚的从心底去爱护、关心下属。严格要求下属，让下属不断进步。利用各种方式教导，培训下属，让其能 力提高。“讲给他听”，“做给他看“，“指导他做“，“让他独立操作”。,“我听，我忘记。我看，我记得。我做，我学到。我教，我掌握。”,传播信息的方式与学员接受信息的关系,培育部属的方法,定期给部属上培训课在工作中指导部属部分授权关心部属帮助、指导部属制定个人职业生涯规划,
