1、西藏天路业务流程说明0325西藏天路主要业务流程说明中国 北京2002年03月26日 项目成本控制业务流程说明 项目人员调配业务流程说明 工程设备调配业务流程说明 工程材料采购业务流程说明 工程计量支付业务流程说明 生产能力信息业务流程说明项目成本控制业务流程说明项目成本控制涉及技术与市场部、财务部、工程管理部、项目部以及主管副总。第一阶段：取得工程合同。本流程起始于技术与市场部从业主处获得工程合同，技术与市场部应将合同复印件分别提供给财务部、工程管理部一份，在项目部成立后，亦需提供给项目部一份，以便他们掌握合同情况。工程管理部开始着手建立项目档案。第二阶段：做标后预算。技术与市场部参照工程合
2、同，结合天路公司自身情况，编制标后预算。报主管标后预算的主管副总审批，若未能通过审批，则返回技术与市场部重新编制或修改完善标后预算，直至通过审批。标后预算经审批确定后，技术与市场部应将标后预算分别提供给财务部、工程管理部和项目部，以便他们掌握标后预算内容。第三阶段：制订资金使用计划。项目部根据标后预算的要求，编制详细的资金使用计划，包括各时期需使用多少资金，分别于什么时候到位，用于什么方面等等。项目部将该计划上报工程管理部，由工程管理部把关确认后，交给财务部审核，同时，工程管理部将该计划交给技术与市场部一份，以便技术与市场部也了解资金使用计划。在各家充分了解该计划后，工程管理部组织专门会议研究
3、资金使用计划，参会方包括工程管理部、财务部、技术与市场部、项目部。由工程管理部将经研究的资金使用计划报公司主管资金副总审批，若审批未获通过，则返回工程管理部重新组织研究，直至审批获得通过。第四阶段：按计划使用资金。工程管理部将审批通过的资金使用计划分别提交给技术与市场部，以便其掌握资金使用计划；提交给财务部，以便其按计划调拨资金；提交给项目部，以便其按计划获得资金与使用资金。第五阶段：资金计划的调整。项目部在工程施工过程中应按计划使用资金，严格控制项目成本，在计划确实无法满足实际需要时，应严格测算提出调整资金计划的申请。项目部将该申请报到工程管理部，由工程管理部把关确认后，提交给财务部审核。财
4、务部将审核后的申请报给主管副总审批，若未获通过，则将申请退回财务部，再由财务部退回工程管理部，由工程管理部退回项目部。项目部在得到申请未能通过的通知后，经研究若得出不需再申请调整的结论，则按原资金使用计划执行；若认为仍需申请调整资金计划，则重新提出调整资金计划的申请，按前述程序继续申请，直至获得主管副总审批通过。审批通过后，主管副总将经审批通过的资金调整计划交给财务部，财务部备案后交给工程管理部，同时提交给技术与市场部一份，工程管理部备案后交给项目部。财务部按调整后的资金计划调拨资金，项目部按调整后的资金计划使用资金。第六阶段：成本预警与控制。财务部派到项目部的财务人员每月底做项目成本报单，报
5、到财务部，财务部审核成本报单并进行成本核算和成本分析，成本分析中须指出项目成本是否正常，哪里不正常；成本核算和分析的结果提交给工程管理部一份备案，若存在项目成本异常的状况，工程管理部应向项目部发出成本预警通知，并指导和监控项目部采取措施控制成本。在工程施工的全过程，须不断地进行成本预警与控制，直至工程完工。第七阶段：项目的会计决算。在工程完工后，财务部派入项目部的会计人员整理出成本核算资料报给财务部，由财务部进行项目上的会计决算。决算结果分别提交给技术与市场部、工程管理部、项目部和主管副总一份。项目决算结果将作为对项目部的主要考核依据。项目人员调配业务流程说明项目人员调配涉及到技术与市场部、财
6、务部、工程管理部、人力资源部、项目部以及主管副总。第一阶段：确定项目经理。在条件许可的情况下，天路公司将逐步推行项目经理内部招标制。先介绍不进行内部招标的流程。技术与市场部将通过审批的标后预算及不进行内部招标的通知交给工程管理部一份后，工程管理部统筹考虑，提出项目经理人选建议，报主管副总审批；若未获批准，则退回工程管理部重新提出人选，直至通过审批；由于项目人员统一由人力资源部管理，通过审批的项目经理名单由副总处直接通知到人力资源部执行。再介绍进行内部招标的流程。由技术与市场部组织招标，人力资源部组织项目经理投标，在项目经理中标后，由人力资源部执行项目经理的任命。第二阶段：安排项目人员。人力资源
7、部将项目经理名单分别通知技术与市场部、财务部、工程管理部，并通知项目经理编制人员需求计划。项目经理将人员需求计划报工程管理部，工程管理部统筹考虑提出项目人员需求建议交给人力资源部；财务部将拟派入该项目的会计人员名单交给人力资源部。人力资源部根据工程管理部的建议和财务部的派出名单进行项目人员安排，将项目人员安排报主管副总审批。若未能通过审批，则返回人力资源部重新安排，直至通过主管副总的审批。第三阶段：项目人员到位。人力资源部将确定后的项目人员名单分别交给工程管理部和项目经理，以便他们掌握情况。人力资源部按照确定的人员安排调配人员，项目人员到位后，归属项目部管理，项目经理组织开展相应工作，直至项目
8、完工。项目完工后，项目部撤消，所有项目人员返回，仍由人力资源部统一管理。工程设备调配业务流程说明工程设备调配涉及到技术与市场部、资产管理分公司、工程管理部、采购部、项目部、财务部以及主管副总。第一阶段：制订设备调配计划。项目部根据标后预算以及工程实际需要，编制设备需求计划，报到工程管理部，工程管理部统筹考虑提出设备需求建议，提交到资产管理公司，资产管理公司据此制订设备调配计划。如果资产管理公司拥有的设备能够满足设备调配计划的需求，则下一步由资产管理公司与项目部签订设备内部租赁协议。第二阶段：设备采购或外租。如果资产管理公司拥有的设备不能满足设备调配计划的需求，则需考虑从外部租赁或者采购。资产管
9、理公司将采购或租赁申请报主管副总审批，若未能通过审批，则返回资产管理公司调整申请，重新报主管副总审批，直至通过。如果获得审批的是采购申请，则资产管理公司按审批确定采购计划，交给采购部询价或组织采购招标，采购部依据询价或招标结果提出资金需求申请，报主管资金副总审批，若未能通过审批，则退回采购部调整申请，重新报批，直至通过审批。采购部将批文提交给财务部，由财务部提供资金给采购部，进行设备的采购。采购来的设备交给资产管理公司统一管理。如果获得审批的是从外部租赁申请，则资产管理公司按审批确定外部租赁计划，并进行租赁询价，依据询价结果提出资金需求申请，报主管资金副总审批，若未能通过审批，则退回资产管理公
10、司调整申请，重新报批，直至通过审批。资产管理将批文提交给财务部，由财务部提供资金给资产管理公司，从外部租赁设备。第三阶段：签订协议，调配设备。资产管理公司得到设备以后，应将设备拥有情况提供给工程管理部一份，以便工程部在以后制订项目部设备需求建议时能够统筹考虑。在资产管理公司将设备调配给项目部时，应签订设备租赁协议，资产管理公司将按协议调配设备。在协议签订后，资产管理公司应将有关情况提供给工程管理部一份，以便工程管理部掌握设备调配计划。在设备到位以后，项目部须将设备到位情况报给工程管理部，以便工程管理部协调和监督设备调配计划的实施。工程材料采购业务流程说明工程材料采购涉及技术与市场部、财务部、采
11、购部、工程管理部、项目部以及主管副总。第一阶段：制订材料采购计划。项目部根据标后预算并结合工程实际需要，编制材料需求计划，报工程管理部。工程管理部统筹考虑提出材料采购建议提交给采购部。采购部综合考虑库存材料情况，制订材料采购计划，上报给主管采购副总审批；若未获批准，则返回采购部调整采购计划，重新报批，直至审批通过。采购部根据审批确定材料采购计划，并将采购计划提供给工程管理部掌握，工程管理部将经确定的材料采购计划通知项目部。第二阶段：制订资金需求计划。材料采购计划确定后，在条件许可的情况下，对大宗材料的采购要逐步实行招标制。在不实行招标的情况下，由采购部询价后编制资金需求计划；实行招标的情况下，
12、由采购部组织招标，在定标，签订合同后，采购部编制资金需求计划。采购部将资金需求计划报主管资金副总审批，若未能通过审批，则返回采购部调整资金需求计划，重新报批，直至通过，获得批文。第三阶段：材料采购与到位。采购部将经批准的资金需求计划分别提交给财务部、工程管理部，工程管理部将该计划提供给项目部，以便其掌握材料采购成本。财务部按照资金需求计划提供资金给采购部，采购部进行材料的采购。采购部对采购来的材料组织验收，并组织发运到项目部。材料到位以后，项目部应将材料到位情况上报给工程管理部，以便工程管理部协调监督有关工作。工程计量支付业务流程说明工程计量支付涉及到技术与市场部、财务部、工程管理部、项目部、
13、监理以及业主。第一阶段：计量单确认。项目部按工程进度定期计量，编制计量单，将计量单交给监理签字确认。监理会将确认后的计量单报给业主进行计量审批，同时会提供给项目部一份经确认的计量单。项目部应立即将经确认的计量单报给工程管理部一份备案，工程管理部应将计量单提供一份给技术与市场部备案。技术与市场部是代表天路公司与业主合作的部门，应根据需要，派人配合项目部催办批复人员到业主处催办计量批复。第二阶段：计量批复。业主在对计量批复以后，应将批复交给监理，由监理交给天路公司一份批复。业主也有可能将批复交给天路公司某部门或直接交给项目部再分别转交给有关单位。在业主将批复交给监理的情况下，监理可能将批复交给天路
14、公司某部门或直接交给项目部。若批复交给了天路公司某部门，则该部门应立即将批复交给技术与市场部，技术与市场部应将批复提供给工程管理部一份备案，工程管理部须将批复提供给项目部一份备案。若批复由业主或监理直接交给了项目部，则项目部应将批复及时提供给工程管理部一份备案，工程管理部应迅速将批复提供给技术与市场部一份。第三阶段：催款与核算。技术与市场部在得到计量批复后应将批复备案并与计量进行比较，并迅速将计量单与批复提供给财务部一份。财务部根据计量批复派人到业主处催款结算，并按计量与批复进行核算，项目部应根据财务部的需要，派人协助财务部向业主催款，财务部应将核算结果分别提供给工程管理部和项目部备案。生产能
15、力信息业务流程说明生产能力信息涉及到技术与市场部、资产管理公司、人力资源部、工程管理部、各项目部。技术与市场部在获得招标信息并准备投标时，应将有关情况通报资产管理公司、人力资源部、工程管理部。资产管理公司应将设备清单、设备租赁情况（包括具体设备的租赁起止日期）、闲置设备清单提供给技术与市场部；人力资源部应将工程人员使用情况（包括项目经理及一般工人的使用数量、起止日期等）、闲置人员情况提供给技术与市场部；工程管理部应定期收集各项目部自行管理的小型机械设备的拥有与使用情况，汇总各项目部小型机械设备能力情况后提供给技术与市场部。技术与市场部综合这些部门提供的生产能力信息，分析天路公司生产能力饱和程度，作为是否投标的重要参考依据。如果决定投标，在编制投标书时，这些生产能力信息具有参考价值。如果中标，技术与市场部可以根据生产能力情况安排工程由天路自己施工还是外包。
