1、建设工程项目管理（第三版）,项目管理的中心工作:“三控制,三管理,一协调”,三控制:质量控制、费用(投资、成本）控制、进度控制,三管理：安全管理、合同管理、信息管理,一协调：组织协调,其中安全管理最重要。项目管理的核心任务是项目的目标控制。例：项目管理的核心任务是（）。A.环境管理 B.信息管理 C.目标控制 D.组织协调 答案：C,目标控制的措施（纠偏的措施）：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施最重要。管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。,目标控制的过程：确定目标 制定计划 执行 检查 调整（纠偏）即PDCA循环，所以目标控制是一个动态控制的过程。,1Z20100
2、0 建设工程项目的组织与管理 组织论是一门与项目管理学密切相关的重要的基础理论学科。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。,1Z201010 建设工程项目管理的目标与任务 建设工程项目全寿命周期 由项目立项至项目报废。建设工程项目全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。,项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。,建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以
3、使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；,“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。,一个建设工程项目往往由许多单位参与，形成不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和,知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理是管理的核心。,项目管理有如下类型：业主方的项目管理；设计方的项目管理；施工方的项目管理；
4、供货方的项目管理；建设项目总承包方的项目管理。投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包不等于项目总承包。,1Z201011 建设工程管理的任务 一、建设工程管理的内涵 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：1、确定项目实施的组织；2、确定和落实建设地点；3、确定建设任务和建设原则；4、确定和落实项目建设的资金；5、确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。,二、建设工程管理的核心任务 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程
5、管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。,1Z201012 业主方和项目其他参与方项目 管理的目标和任务（P4）各方项目管理的目标、任务和所涉及阶段 目标：任务：“三控制,三管理,一协调”涉及阶段：项目实施阶段 任何一个项目的参与方，既要服务于自身的利益，同时还要服务于项目的整体利益。,一、业主方项目管理的目标和任务 目标:投资目标,进度目标,质量目标 其中投资目标指的是项目的总投资目标；进度目标为项目的动用时间目标；质量目标不仅是指施工质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主
6、方相应的质量要求。三大目标之间是对立统一的关系.业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程.任务:“三控制,三管理,一协调”,二、设计方项目管理的目标和任务 目标:设计成本目标,设计进度目标,设计质量目 标,项目投资目标 设计方项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及其它阶段.任务:“三控制,三管理,一协调”三、供货方项目管理的目标和任务 目标:供货方成本目标,供货进度目标,供货质量目标 供货方项目管理工作主要在施工阶段进行,但也涉及其它阶段.任务:“三控制,三管理,一协调”,四、建设工程项目管理的背景和发展趋势 1Z201013 建设工程项目总承包方项目 管理的目标和任务 目标:总承包成本目
7、标,项目进度目标,项目质量 目标,项目投资目标 项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程.任务:“三控制,三管理,一协调”,1Z201014 施工方项目管理的目标和任务（P15）一、施工方项目管理的目标 施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于自身的利益，同时也必须服务于项目的整体利益。目标:施工安全管理目标，施工成本目标,施工进度目标,施工质量目标。施工方必须按合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务，但成本目标由施工企业自行确定。按国际惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签合同，由于指定分包商合同在签约前须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认,可，因
8、此施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。二、施工方项目管理的任务 任务:“三控制,三管理,一协调”但注意都是与施工相关的。施工方项目管理工作主要在施工阶段进行,但也涉及其它阶段。,例：（）的项目管理目标中包含了项目的投资目标。A.业主方 B.设计方 C.施工方 D.供货方 E.建设项目工程总承包方 答案：A，B，E,1Z201020 建设工程项目的组织（P16）一、系统的概念 二、系统的目标和系统的组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。目标控制的措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施
9、最重要。,三、组织论和组织工具 组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。,组织论,组织结构模式,职能组织结构,线性组织结构,矩阵组织结构,组织分工,工作任务分工,管理职能分工,工作流程组织,管理工作流程组织,信息处理工作流程组织,物质流程组织,组织结构模式反映一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工是一种相对静态的组织关系。工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态的关系。,组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职
10、能分工表和工作流程图等。,1Z201021项目结构分析在项目管理中的应用（P18）一、项目结构图 项目结构图（WBS）通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。,同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。二、项目结构的编码（P21）项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。,工作任务,2Z201022 组织结构在项目管理中的应用（P23）一、基本的组织
11、结构模式 组织结构模式可用组织结构图来描述。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。,工作部门,三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。（见P23表）常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式可以在企业管理中应用，也可以在建设项目管理中应用。,（一）职能组织结构的特点及其应用 职能组织结构是一种传统的组织结构模式，职能组织结构每一个工作部门有多个指令源。,（二）线性组织结构的特点及其应用 线性组织结构最先来源于军事组织系统。线性组织结构每一个工作部门只有一个指令源，不能越级发指令。在国际上是一种常用模式，但不适
12、合特大型的项目组织。,（三）矩阵组织结构的特点及其应用 矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，矩阵组织结构每一个工作部门有两个指令源。适合大型的项目组织采用。,总经理,计划管理部,人事管理部,技术管理部,合同管理部,财务管理部,项目部3,项目部1,项目部2,二、项目管理的组织结构图 注意组织结构图与项目结构图的区别。1Z201023 工作任务分工在项目管理中的应用（P27）1Z201024 管理职能分工项目管理中的应用（P30）1Z201025 工作流程组织在项目管理中的应用（P34）,组织分工,工作任务分工(主办、协办、配合）,管理职能分工(提出问题、筹划、决策、执行、检查）,工作流程组织
13、,管理工作流程组织（如进度控制、合同管理和设计变更等流程）,信息处理工作流程组织（如数据处理流程）,物质流程组织（如设计工作流程、物资采购工作流程、施工作业流程等）,工作流程组织用工作流程图来描述。,工作 n+1,工作1,工作2,工作3,工作 n,判别条件,是,否,工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。在工作流程图中，矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。,1Z201026 合同结构图在项目管理中的应用,1Z201030 建设工程项目策划（P38）建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施
14、，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。,工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。,1Z201031 项目决策阶段策划的工作内容 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。1Z201032 项目实施阶段策划的工作内容 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。,1Z201040 建设工程项目采购的模式（P40）1Z201041 项目管理委托的模式1Z20104
15、2 设计任务委托的模式1Z201043 项目总承包的模式 一、建设项目工程总承包的内涵“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”。（建筑法）,建设项目工程总承包主要有以下两种方式：1、设计-施工总承包(Design-Build)2、设计-采购-施工总承包(EPC总承包)工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，
16、实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。,二、国际建设项目工程总承包的组织（见P42）三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序 1、业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要。2、建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。3、设计评审。4、合同洽谈 在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不
17、采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。,1Z201044 施工任务委托的模式 施工任务的委托主要有如下几种模式：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总包单位根据需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；,业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。一、施工总承包 施工总承包模式的合同结构
18、见（P44）。施工总承包模式的特点见（P44，重要）。二、施工总承包管理 施工总承包管理模式的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，,但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。（一）施工总承包管理模式的特点（见P44，重要）（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较 1、工作开展程序不同 2、合同关系 3、分包单位的选择和认可 4、对分包单位的付款 5、对分包单位的管理和服务 6、施工
19、总承包管理的合同价格,1Z201045 物资采购的模式（P47）国际上业主方工程建设物资采购常见模式：业主方自行采购 与承包商约定某些物资为指定供货商 承包商采购等 我国建筑法规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。,1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制 方法（P48）建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主也可委托建设项目工程总承包方编制建设
20、工程项目管理规划。其他参与方所编制的项目管理规划，由于只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方（或施工方、或供货方）项目管理规划。,建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）把项目管理规划分成两个类型：项目管理规划大纲和项目管理实施规划。1Z201051 项目管理规划的内容 一、项目管理规划的内容,二、建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定 1Z201052 项目管理规划的编制方法（P51）建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）规定：“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位
21、编制”；“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。,1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法（P52）施工组织设计是用于指导项目施工的一个技术、组织和经济的综合性的文件。,1Z201061 施工组织设计的内容 一、施工组织设计的基本内容 1、工程概况 2、施工部署及施工方案 3、施工进度计划 4、施工平面图 5、主要技术经济指标,二、施工组织设计的分类及其内容 施工组织设计是一个总称，施工组织设计可分为：施工组织总设计 单位工程施工组织设计 分部（分项）工程施工组织设计 工程项目 单项工程 单位工程 分部工程 分项工程,2Z201062 施工组织设计的编制方法 注意，在施工组织设计的编制
22、程序中，有些顺序是不可逆转的。（见P54）,1Z201070 建设工程项目目标的动态控制（P56）1Z201071 项目目标动态控制的方法及其应用 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。,例：项目管理最基本的方法论是（）A.项目目标的策划 B.项目目标的动态控制 C.项目管理的目标 D.项目管理的信息化 答案：B,一、项目目标动态控制的工作程序,1、第一步,项目目标动态控制的准备工作：将项目的目 标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。2、第二步,在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值
23、和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3、第三步,如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。,二、项目目标动态控制的纠偏措施 项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。其中组织措施最重要。1.组织措施：如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。2.管理措施（包括合同措施）：如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。3.经济措施：如落实加快工程施工进度所需的资金等。,4.技术措施：如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制 项目目标动态控制
24、的核心：在项目实施过程中定期进行目标计划值和实际值的比较，发现偏离时采取纠偏措施。此外应注意事前的主动控制。,1Z201072 动态控制在进度控制中的应用 运用动态控制原理控制进度的步骤如下：1、工程进度目标的逐层分解,2、在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制（1）收集工程进度实际值（2）定期对工程进度计划值和实际值进行比较。比较周期根据实际情况而定。比较工程进度 计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应 一致。进度的计划值和实际值的比较应是定量的 数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。（3）若有偏差，采取纠偏措施。3、必要时调整工程进度目标,1Z201073 动态控制在投资
25、控制中的应用 运用动态控制原理控制投资的步骤如下：1、项目投资目标的逐层分解 2、在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制 投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。注意投资的计划值与实际值是相对的。投资的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是投资跟踪和控制报告。3、必要时调整项目投资目标,1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任（P59）1Z201081 施工企业项目经理的工作性质 1、2003年2月27日国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定(国发20035号)规定：“取消建筑施工企业项目经理资
26、质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。,2、过渡的时间定为五年，即从国发20035号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。,过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。,3、在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。,4、建筑施工企业项目经理(以下简称项目经理)，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程
27、项目上的代表人。,5、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。,6、在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下：项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；它的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；它是一个组织系统中的管理者，至于它是否有人事权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。,1Z201082 施工企业项目经理的任务 项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签定的工程承
28、包合同，与本企业法定代表人签订项目管理目标责任书（书上此处写为项目承包合同，有错），并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：（见P60）,施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。,项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：“三控制，三管理，一协调”。,1Z201083 施工企业项目经理的责任 一、项目管理目标责任书 项目管理目标责任书在项目实施前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。,二、项目经理的职责（见P61）三、项目经理的权限（见P62）注意项目经理的某些权限只具有参与选择权，没有决策权。,施工企业项目
29、经理的责任：项目经理应承担施工安全和质量的责任。,项目经理对施工承担全面管理的责任。实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门主要追究其法律责任，企业主要追究其经济责任。企业也可能追究其法律责任。,1Z201084 项目参与方之间的沟通方法（P62）一、沟通过程的要素 沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。,1Z201085 施工企业人力资源管理的任务（P66）一、资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵 1、
30、资源管理 资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。2、项目资源管理 项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。,3、人力资源管理的工作步骤 4、项目人力资源管理 项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。二、项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核的内涵 三、施工企业劳动用工和工资支付管理（P67）,1Z201090 建设工程项目的风险和风险管理 的工作流程（P68）1Z201091 项目的风险类型 一、风险、风险量和风险等级的内涵 1、风险指的是损失的不确定性，对于工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实
31、现的不确定因素。,2、风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。风险量=损失发生的概率损失程度 3、风险等级 一般分为五个等级。,5（）等风险不容许风险4（）等风险重大风险3（）等风险中度风险2（）等风险可容许风险1（）等风险可忽略风险,二、建设工程项目的风险类型 注意不包括政治风险。1Z201092 项目风险管理的工作流程1、项目风险识别 2、项目风险评估 3、项目风险响应 4、项目风险控制,1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作 任务和工作方法（P71）建设工程监理是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的
32、专业化服务活动。1Z201101 监理的工作性质 建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，国际上把这类服务归为工程咨询服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。,工程监理企业与建设单位应当在实施建设工程监理前以书面形式签订委托监理合同。建设工程监理的工作性质具有以下特点：服务性、科学性、独立性和公平性。,1Z201102 监理的工作任务 建筑法规定：“建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督”。,一、建设工程质量管理条例中的有关规定 1.工程监理单位应当依照法律、法规及
33、有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表,建设单位对施工质量实施监督，并对施工质量承担监理责任。2.3.监理工程师采取旁站、巡视和平行检验等形式实施监理。,二、建设工程安全生产管理条例中的有关规定 工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。,三、建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务（四）施工准备阶段建设监理工作的主要任务（见P73）,1Z201103 监理的工作方法（P74）实施建筑工程监理前,建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。一、工程建设监理的工作程序 1.编制工程建设监理规划；2.按工程建设进度、分专业编制工程建设监理实施细则；,3.按照建设监理
