1、第四章绩效管理新三级提纲 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。1、绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。2、绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对
2、部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。3、相互关系：绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。二、对绩效管理系统的不同认识1、国内四个环节说：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。1.目标设计。目标设计既包括作为结果的目标设计、作为行为的目标设计（员工态度、努力程度和能力等胜任特征）。也要考虑组织发展目标及部门目标。2.过程指导。过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、
3、反馈和辅导。3.考核反馈。考核将涉及结果和行为两个方面。4.激励发展。将绩效管理评价结果应用于实际，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。2、国外成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。1.指导。上级主管应该明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。指导活动的主要内容就是给员工清楚地指明：问题是什么，以及应如何去做。2.激励。目标设定和员工参与。如果在绩效管理活动中能具备这两方面要素，员工就会积极履行各自的工作职责，具有很高的工作积极性。3.控制。控制过程之所以与绩效管理紧密相连是因为它贯穿于绩效考评的整个过程。组织要从短
4、期和长期战略出发来设计绩效评估体系。控制过程包括阶段性评估和长远考虑。4.奖励。奖励是绩效管理活动过程中的最后一个要素。绩效工资制已经成为薪资管理专家们研究的“热点”问题之一。三、绩效管理总流程的设计：包括准备、实施、考评、总结和应用开发。（一）准备阶段：解决四个基本问题。1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系：“谁来考评，考评谁”。第一、绩效管理会涉及以下五类人员：考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；被考评者：涉及全体员工；被考评者的同事：涉及全体员工；被考评者的下级：涉及全体员工；企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。第二、五类人员参加考评的权重分
5、配规律：（1）上级考评。一般以上级主管的考评为主，权重约占60%70%。（2）同级考评。同级的考评占有一定的份额10%左右），但不会过大。（3）下级考评。容易心存顾虑，缺乏客观公正性，权重一般控制在10%左右。（4）自我考评。易受个人多种因素影响，具有局限性，权重一般控制在10%左右。（5）外部人员考评。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。第三、考评者应具备以下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有
6、实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。第四、培训考评者。按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般应包括：（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点：（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现
7、的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。第五、被考评者：被考评者大致可以分为四大类：生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。这四类人员所承担的工作任务的内容、作业环境和条件、劳动强度、工作责任和能力素质等具有明显的差别，在明确了这些人员的工作性质和特点之后，才能保证所设计的绩效考评体系具有针对性和可行性。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。“采用什么样的方法”第一、在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：（1）管理戚本。在设计考评方法时，需要进行管理成本的分析，（2）工作实用性。任何一种考评方法，都必须体现实用性的原则要求。（3）工作适用性。考评方法的适用性
8、是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。第二、在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。在对考评
9、者和被考评者，以及考评方法做出明确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。主要应考虑以下几个问题：（1）考评时间的确定。包括考评时间和考评期限的设计。每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。（2）工作程序的确定。从全局来看，绩效管理可按图41作业程序推进。对各个绩效管理的单元来说，其具体的工作步骤如图42所示。5、工
10、作策略： “抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：（1）获得高层领导的全面支持。（2）赢得一般员工的理解和认同。（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。（二）实施阶段：两项基本工作实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：（1）目标第一。 （2）计划第二。 （3）监督第三。（4）指导第四。 （5）评估第五。2、收集信息并注意资料的积累。需要各级主管注意定期
11、或不定期地采集和存贮这些相关的信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。（3）详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。（5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。（三）考评阶段：注意从以下五个方面做好考评的组织实施工作
12、。1.考评的准确性，控制考评偏误通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的主要原因如下：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。2.考评的公正性。确立两个保障系统：（1）公司员工绩效评审系统。作为绩效管理系统的子系统，其主要功能是：监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查颤别，防止诱发不
13、必要的冲突。（2）公司员工申诉系统。这一系统的主要功能是：允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。3、考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。一个成功的主管应当学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧。4、考评使用表格的再检验。一般来说，要进行以下检验：（1）考评指标相关性检验。（2）考评标准准确性检验。（3）
14、考评表格的复杂简易程度检验。5、考评方法的再审核。考评方法再审核：符合成本、适用性和实用性等三个方面标准和要求，总结经验教训，考虑设计新工具和方法，保障绩效管理活动有效性和可靠性。（四）总结阶段：3件事绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。1.对企业绩效管理系统的全面诊断：在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：（1）对企业绩效管理制度的诊断。（2）对企业绩效管理体系的诊断。（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。（4）对考评者全面全过程的诊断。（5）对
15、被考评者全面的、全过程的诊断。（6）对企业组织的诊断。2.各个单位主管应承担的责任：各个单位的主管应当认真地履行以下两项重要的管理职责：（1）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧总之，在总结阶段要完成的工作是：（1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）；（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、
16、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。（五）应用开发阶段：应用开发阶段是绩效管理的终点，又是新的绩效管理循环的始点。在这个阶段，应从以下几个方面入手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。1.重视考评者绩效管理能力的开发。2.被考评者的绩效开发。3.绩效管理的系统开发。4.企业组织的绩效开发。第二单元、如何保证绩效管理系统的有效运行 一、绩效面谈、绩效面谈的种类第一、从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有多种分类方式，如按照具体内容区分，可以有：1.绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方
17、法所进行的面谈。2.绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。3.绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。4.绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。第二、按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型：1.单向劝导式面谈。亦称单向指导型面谈，2.双向倾听式面谈。双向倾听式面谈并没有严格程
18、序和格式。3.解决问题式面谈。4.综合式绩效面谈。、提高绩效面谈质量的措施与方法第一、绩效面谈的准备工作1.拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。2.收集各种与绩效相关的信息资料。第二、提高绩效面谈有效性的具体措施要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：1.有效的信息反馈应具有针对性。2.有效的信息反馈应具有真实性。此外，有效的信息反馈不仅要具有真实可靠性，还应使其明确、具体而详细，防止过于简单化的表述。3.有效的信息反馈应具有及时性。4
19、.有效的信息反馈应具有主动性。5.有效的信息反馈应具有适应性。二、绩效改进的方法与策略所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。（一）分析工作绩效的差距与原因1.分析工作绩效的差距，具体方法有：（1）目标比较法。（2）水平比较法。（3）横向比较法。2.查明产生差距的原因：影响和制约工作绩效的多因性，如图4-3所示。图4-3员工绩效的影响因素图各级主管在剖析各种绩效差距的原因时，可借用因果分析图（简称鱼刺图）的方式进行分析，如图4-4所示。（二）制定改进工作绩效的策略1.预防性策略与制止性策略2.正向
20、激励策略与负向激励策略正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。激励的形式和内容具有多种类型和多样化的特征，如图45所示。例如，我国的有些企业曾采用过“工时奖励”的制度，采用这种激励方式受到一线员工的普遍欢迎，同时还在一定程度提高了工作的质量和数量。图4-5员工激励类型与方式的构成注：继续强化某种行为的激励，如表彰、奖励；抑制或停止某种行为的激励；源于员工对工作的兴趣和完成任务所带来的满足感；通过对员工完成工作任务支付适当报酬的办法来激励员；按照激励发挥效用的时间长短来划分，既有长期发挥作用的激励，也有短期发挥作
21、用的激励。负激励策略，也可以称为反向激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。对下属员工轻微的过错，则采取劝解告诫的方式，以口头责备、非语言暗示（如皱眉头、耸肩头等肢体语言），给他们敲敲警钟。采用负激励策略能够起到三个方面的作用：第一，对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员工；第二，对组织中其他的员下今起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为，什么是错误的、不符合标准
22、的行为，从而积极努力地工作，达到组织和主管的要求及期望值；第三，有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。与其他激励策略一样，虽然它被企业普遍采用，可以起到“惩一儆百”的作用。但如果应用不当，也会产生消极的负面影响，如员工的工作满意度下降，各种费用开支增加等。无论采用何种激励策略，人力资源部门及其各级主管都应当认真地做好以下基础工作：健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩等人力资源管理制度。任何一种组织要保证其高效率地安全运行，必须以健全完善的规章制度为依托。一般来说，规章制度是对企业长期管理实践经验的高度概括和总结
23、，它不但能够体现和反映企业生产经营活动客观规律的要求，也应当与企业外部的环境、国家的法律法规保持统一性和一致性。因此，它在企业中具有很强的权威性和强制性，要求企业全员认真执行。为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：（1）及时性原则。（2）同一性原则。（3）预告性原则。（4）开发性原则3.组织变革策略与人事调整策略当绩效管理发展到一定的阶段时，可能会出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况，这时，作为人力资源部门或上级主管人员不必惊慌失措，应当冷静面对，采取应急性人事调整策略，如：（1）劳动组织的调整。（2）岗位人员的调动。（3）其他非常措施，如解雇、除名、开除等。三、绩效管理中的矛盾
24、冲突与解决方法：考评者与被考评者双方可能产生三种矛盾：1.员工自我矛盾。 “犹抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。2.主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时也存在矛盾。3.组织目标矛盾。为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：1.在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。2.在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，如果主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应当进行一次
25、针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。3.适当下放权限，鼓励下属参与。第三单元绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：1.座谈法。2.问卷调查法， 表41 绩效管理系统评估的调查问卷请您仔细审读下列提问请您根据自己的认识作出判断1.绩效管理系统能促进下属绩效目标的实现完全赞同口赞同口无法评价口反对口完全反对口2.绩效管理
26、系统能促进组织发展目标的实现完全赞同口赞同口元法评价口反对口完全反对口3.在进行人事决策时绩效考评结果发挥了重要作用完全赞同口赞同口无法评价口反对口完全反对口4.在绩效管理中所采用的考评方法可靠准确并适用完全赞同口赞同口无法评价口反对口完全反对口5.在绩效面谈中主管能与我进行沟通使我受益匪浅完全赞同口赞同口无法评价口反对口完全反对口6绩效管理中上级考评对我职业生涯发展极为有利完全赞同口赞同口无法评价口反对口完全反对口7.绩效管理信息反馈渠道畅通，能及时得到有益信息完全赞同口赞同口无法评价口反对口完全反对口8.当取得突出业绩时我获得了上级物质或精神鼓励完全赞同口赞同口无法评价口反对口完全反对口9
27、.绩效管理的组织环境和氛围与过去比有一定改观完全赞同口赞同口无法评价口反对口完全反对口10.绩效管理系统增强了同事之间的谅解与合作精神完全赞同口赞同口无法评价口反对口完全反对口3.查看工作记录法。4.总体评价法。（1）总体的功能分析。（2）总体的结构分析。（3）总体的方法分析。（4）总体的信息分析。（5）总体的结果分析。二、企业绩效管理系统的再开发为了保障企业绩效管理系统的正常运行，提高系统的有效性和可靠性，充分发挥绩效管理系统的双重功能，应当加强对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题，查找原因，及时地进行必要的调整和改进。第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元行为导向型主观考评方法 一、
28、绩效考评分类：从绩效考评效标不同，绩效管理的考评内容分类：、品质主导型：1、采用特征性效标，考评员工潜质为主，着眼“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。2、采用定性的形容词：忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等，操作性、信度、效度差。3、考评指标：员工品质：员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，员工能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解力、判断力、创新能力、理解力、改善力、企划力、研究能力、计划能力、沟通能力等。、行为主导型1、采用行为性效标，考评工作行为，着眼“干什么”“如何去干的”， 标准较容易确定，操作性较强。2、考
29、评指标：重在工作过程而非工作结果，重点考量工作方式和工作行为。3、适合对象：行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁工作岗位尤其重要。、效果主导型1、采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。 注重工作业绩，标准容易确定，操作性很强。2、著名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于效果主导型的考评方法。3、效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。二、行为导向的主观考
30、评方法：、排列法亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，可避免考评结果过宽和趋中的误差。、选择排列法选择排列法也称交替排列法。在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推。、成对比较法成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。第一步：根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评人员逐一比较，从最好到最差的顺序进行排序；第二步：根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，第三步：求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。表42 成对比较法：某行为要素考评表ABCDEF排序A0+6B0+4C0+2D+0+3E+0+5F0I汇总513+13+5注：比本员工优，划上正号“十”，如果比本员工差者，划上负号“”。、强制分布法强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。工作行为和工作绩效整体呈正态分布，可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。第二单元行为导向型客观考评方法一、关键事件法关键事件法也称重要事件法。1、什么是关键事件和关键事件法？关键事件法的设
