1、现代人力资源管理题库现代人力资源管理题库1. 什么是人力资源管理？答：人力资源管理是对人力资源的获取、整合、激励、调控和开发的管理过程，通过协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，达到人尽其才、物尽其用、人事相宜，以实现组织的目标和个人的需要。2. 人力资源管理的特征有哪些？答：人力资源管理是一门科学，它具有以下特点：（1）综合性。人力资源管理综合了经济学、社会学、人类学、心理学、统计学、管理学等多个学科，涉及经济、政治、文化、组织、心理、生理、民族、地缘等多种因素。（2）实践性。人力资源管理的实践性指的是其理论直接来源于管理的实践活动，并且直接为管理实践活动提供指导。（3）社会
2、性。人力资源管理的内容和特点受到特定社会环境的影响。（4）发展性。人力资源管理仍处于不断发展完善的过程中，受到各方面条件的限制，在短期内不可能达到尽善尽美的程度，而需要一个不断深入的认识过程，它要在发展中不断充实、完善，有些内容还要进行修正，使之能够更有效地去指导实践。3. 人力资源管理有何职能？答：人力资源管理的基本职能包括人力资源的获取、整合、激励、调控和开发。4. 简述激励理论的主要观点。答：需要层次理论：马斯洛认为每个人都有五个层次的需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。生理需要和安全需要为比较低级的需要，社会需要、尊重需要和自我实现需要为较高级的需要。低级需要
3、主要是从外部使人得到满足，高级需要是从内部使人得到满足。需要层次是从低级到高级逐渐出现的，只有前面的需要得到充分的满足，后面的需要才能显示出激励作用。双因素理论：双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格(Frederick Herzberg)提出的。赫茨伯格从大量的案例调查中发现，造成员工非常不满意的原因主要包括企业政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪水、与同级的关系、与下级的关系、个人生活、地位、安全等方面的因素处理不当。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会促使人们产生对工作的不满意。这些因素的改善，只能消除员工的不满，不能使员工变得非常满意，也不能激发其工作积
4、极性。赫茨伯格将此类因素称为“保健因素”。另外，赫茨伯格又发现，使员工感到非常满意的因素主要有：成就、认可、工作自身、责任感、发展、成长。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，从而会经常提高生产效率。成就需要理论：麦克利兰认为，人的行为方式的差异来自于不同的动机，而不同的动机来自于不同的需要。人的主要需要包括对成就的需要、对社会交往的需要、对权力的需要，对于管理者和职工而言，最为重要的是对成就的需要。期望理论：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。他认为任何时候，一个人从事某一行动的动力，将决定于他的行动之全部结果的期望值乘以那个人预期这
5、种结果将会达到所要求目标的程度。公平理论：员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他们的工作积极性不仅和公司所给报酬的绝对值有关，还受到相对值的影响。所谓相对值，就是员工对于自己待遇的横向比较和纵向比较。强化理论：正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬，改善工作条件和人际关系，提升、安排担任挑战性的工作，给予学习和成长的机会等。负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行为，从而减少这种行为的发生。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。归因理论：归因是指观察者为了预测和评价被观察者的行为，对环境加以控制和对行
6、为加以激励或控制，而对被观察者的行为过程所进行的因果解释和推论。5. 如何实施人力资源信息管理系统？答：建立人力资源信息管理系统要考虑的因素：系统的规划，系统的设计，系统的实施，系统的评价。人力资源信息管理系统的实施条件：管理基础要坚实，必须得到领导重视，相关人员积极参与，紧密结合企业实际，高水平的技术团队。6. 试述人力资源规划的程序。答：收集信息与处理、整体规划与分析、制定实施计划。7. 岗位体系包含哪些具体内容？答：公司、部门、责任范围、岗位。8. 简述岗位分析的程序。答：明确目的、选择分析工具、收集工作信息、分析工作信息、制定岗位说明书、结果评价。9. 岗位分析方法有哪些？答：访谈法、
7、问卷法、关键事件法、观察法、工作日志法、职位分析问卷法、功能性工作分析法。10. 岗位说明书包含哪些内容？答：工作标志、工作综述、工作职责、工作权限、工作业绩标准、工作条件、工作规范、工作联系。11. 简述岗位说明书的编写要求。答：编写岗位说明书的过程中需要明确以下几方面的要求：（1） 清晰简单。岗位说明书描述要准确，语言要精练，不能模棱两可，要把工作的所有基本要求都包括进去，篇幅不宜过长。 （2） 完整。编写岗位说明书的程序要保证全面性，即岗位说明书的编写一般要经过由任职者自述、主管领导审定，然后由专家撰写主要职位，人力资源部门及其他部门工作人员协助完成其他工作描述的过程。（3） 实用。岗位
8、说明书不仅要明确任务和考核标准、清晰表达任职资格、表明各项职责所出现的频率等，还要尽量避免选用最专业化的词汇来表述。当遇到技术性的问题时，应尽量转化成较为通俗的语言。（4） 格式统一。文件格式要统一，可以采取表格形式，也可以选择叙述形式;可参照典型岗位说明书编写样本。12. 影响招聘效果的因素有哪些？答：外部影响因素：预期经济增长，最主要的是企业所在行业的经济增长情况，如果预计所在行业经济增长率将提高，那么其他相关企业对相关人力资源的需求增加，企业的相关人力资源减少；该行业全国范围内的人才供需状况、全国范围内该职业从业人员的薪酬水平和差异；全国相关专业的大学毕业生人数及分配情况等各类学校的毕业
9、生规模与结构；教育制度变革产生的影响；国家关于该类职业在就业方面的法规和政策；外部人力资源供给的地域性因素；企业所在地对人才的吸引程度；企业自身的吸引程度。内部影响因素：企业的形象及号召力；企业的发展前景；福利待遇；招聘的资金和时间约束。13. 试述员工招聘的过程。答：部门提出招聘计划，经总经理批准，发布招聘信息，筛选应聘来函，测试和面试，体检，背景调查，录用最后批准，发出录取通知，报道培训、签订劳动合同。14. 招聘的渠道有哪些？答：内部招聘：公告法、人事记录法、推荐法外部招聘：自荐、广告招募、猎头公司、网络招聘、校园招聘。15. 如何撰写招聘简章？答：（1） 简要介绍单位的基本情况，让应聘
10、者有一个大致的了解。（2） 发布招聘简章需要首先经过人事部门或相关机构审批。（3） 按照岗位说明书的核心要求介绍招聘岗位的主要职责。（4） 说明应聘岗位的基本条件，能让应聘者很容易确认自己是否符合基本要求。另外，应聘条件应非常合理，条件太高会导致脱离企业的实际，条件太低会增加筛选的工作量和招聘的成本。（5） 介绍录用后的相关待遇，具体包括薪酬、福利、培训、健康保障、休假等内容。待遇的介绍必须真实、客观，否则即使招聘到合格的人才，也无法稳定地留住人才。（6） 说明应聘注意事项，具体包括报名方式、需携带证件和相关材料、报名时间、地点、联系人与联系方式。16. 背景调查主要调查什么内容？答：调查内容
11、往往包括考察简历真伪、工资高低、学历真假、有无犯罪记录、离职原因、家庭情况等。17. 简述招聘结果的评估。答：招聘结果评估即招聘工作中的各项支出评估。人员招聘的总成本包括有形成本和无形成本。目前组织的招聘成本评估，因为间接成本与无形成本在实际工作中很难计量，人们常常把它们略去不计。但是在总体上评估人员招聘成本的时候，应当包括它们，这样才能对企业的招聘工作做出客观、公正的评价。招聘结果的评估有成本效益评估、录用人员评估。18. 什么是员工培训？答：员工培训是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，最终实现企
12、业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。19. 员工培训的流程是怎样的？答：培训要经历培训前准备培训实施培训成果转化培训评估和反馈四个步骤。20 培训需求分析的方法有哪些？答：培训需求分析可以通过观察员工工作，阅读技术手册及有关工作记录，访问专门的项目专家，以及让员工完成有关工作所需的知识、技术、能力和其他特点的调查问卷等方法来完成。（1）观察法。观察法是培训者通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境的资料，并将培训需求分析活动对工作的干扰降到最低。它对观察者的水平要求高；员工的工作行为因为被观察而有一定的影响。（2）访问专门项目专家。访问专门项目专家有利于培训者发现培训需求的具体问题，以及
13、问题的原因和解决办法。但是此种方法比较费时，而且分析的难度大，需要访问者具有较高的水平。（3）调查问卷法。调查问卷法的费用低廉，培训者可从调查人员那里收集到大量的数据，易于对数据进行归纳总结。但它需要的时间长，有时会出现问卷的回收率低或答案不符合要求，以及答案不够具体等问题。（4）阅读技术手册和记录方法。阅读技术手册和记录方法有利于收集有关工作程序信息，目的性强，尤其是有关新职业和在生产过程中新产生任务信息的收集，但是培训者会因不了解技术术语而难以理解，有些材料也有可能已过时。21. 如何实施培训计划？答：在培训计划的实施过程中，为了保证培训顺利完成，必须要加强培训日常管理。一般从以下几个方面
14、进行：（1）填写员工培训记录。培训记录一般记载员工培训的时间、内容、学时和培训成绩等。培训记录是培训需求分析的重要参考材料，同时也是员工职业生涯规划的重要依据。（2）选择培训激励制度。典型的培训激励制度有以下几种：培训成绩尾数处罚、培训积分制、与员工签订培训合同。（3）出勤和纪律管理。员工对培训的认识和情绪会影响员工参与培训的积极性。为了保证培训的效果，一般要进行出勤和纪律管理。常用的形式是采用培训签到表记录培训人员的出勤情况，并且要定期对培训人员的学习纪律进行检查。22. 如何控制培训过程？答：培训控制是指在培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进程的工作。（1）训前控制
15、。 制定培训制度与纪律。其具体包括作息时间、员工工资等。 考评培训师。选择培训师的过程中应采取让培训师试讲、提交培训大纲等方式对培训师的能力与水平予以考评。 对培训内容与方法的审核。以组织讨论及向专家咨询的方式对培训内容与方法的合理性进行核实与调整。 训前动员。在培训前，组织者应向受训者说明培训的目的、内容及期望达到的效果，激发其学习的主动性和能动性。（2）训中控制。 训中测验与考核。这是一个常见的培训效果检验方法，包括每一门课讲授过程中的测验和课程的结束考核，定期的测验与考核结果可为改进培训方法提供有效依据。 建立例会讨论制度。定期让受训者集会总结，解决培训过程中遇到的问题，交流学习经验与心
16、得，让受训者在互动中学习。 积极与培训师交流，及时对培训师的培训工作提出要求。（3）训后控制。 训前考评总结。训前考评总结即根据培训过程中受训者的各课程成绩、受训者的态度等方面进行系统总结，以物质奖励、晋级等不同方式对表现突出的受训者进行表彰，对达不到培训要求的受训者提出批评。 培训效果评估。采用科学的评估手段与方法对培训的效果进行分析，看是否达到预定培训目标，可以带来多大的培训效益，并认真总结培训中的经验与教训，为下一轮培训积累经验。 培训结果的转移。引导受训者将培训中所学到的知识与技能应用到实际工作中，提高组织绩效。23. 简述培训效果评估的模式。答：最常用的培训课程评估模式是由威斯康星大
17、学的柯当纳教授提出来的，因此这种评估模式就被称为“柯氏模式”。柯当纳教授认为，评估培训效果有以下四个不同层面：评估参与者的反应，评估员工所学的东西，评估员工工作行为的变化，评估培训结果。上述评估模式总的规则是：一级评估主要是观察学员的反应；二级评估则侧重于检查学员的学习结果；三级评估可以衡量培训前后的工作表现；四级评估的目标是衡量公司经营业绩的变化。24. 绩效考核的内容是什么？答：绩效考核是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度及个人品德等进行评价，并以此判断员工与岗位的要求是否相称。广义的考核不仅是对员工工作绩效的考核，还包括对员工的各项
18、素质状况，以及是否适合从事某项工作进行把握。25. 绩效考核有哪些标准？答：在区分一个标准是否符合要求时，有很多种方式，如SMART原则、SMTABC原则、5W2H原则等。实际上这些原则基本上反映的是一个思想，就是要求标准必须是可以衡量或可以计算的。其中，SMART原则具体为：S具体的（specific）目标是否具体。M可衡量的（measurable）目标是否可以衡量。A可达到的（attainable）目标能否达到。R相关的（relevant）目标与工作是否紧密相关。T基于时间的（time-based）目标有无明确的时间要求。26. 绩效考核的类型有哪些？答：绩效考核工作一般可以分为四种类型：
19、行为导向型考核、品质导向型考核、综合型考核及效果导向型考核。（1）行为导向型考核。行为导向型考核的内容以员工的工作行为为主。行为导向型主要回答员工“干什么”“如何去干”的问题，重在工作过程，而非工作结果。（2）品质导向型考核。品质导向型考核以考核员工在工作中表现出来的品质为主，经常使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助精神等定性的形容词。品质主导型主要回答员工“他这个人怎么样”的问题，而较少重视员工的事做得如何。（3）综合型考核。综合型考核就是将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。（4）效果导向型考核。效果导向型考核的内容以工作效果为主。效果导向型主要
20、回答员工“干出了什么”而不是“干什么”的问题，重点在产出和贡献，而不是行为或活动。27. 试述绩效考核的方法。答：行为导向型考核法：关键事件法、评级量表法、行为锚定等级评价法。品质导向型考核法：排队法、强迫分配法。综合考核法：360度绩效考核法、关键绩效指标考核法、平衡计分卡。结果导向型考核法：目标管理法、成果记录法。28. 简述绩效考核的过程。答：（1）选择考核者。在选择考核人员时，应遵循的要求有：考核人员应当有足够长的时间和机会全方位地对员工的工作表现进行观察；考核者有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并能最小化消除或者减少个人偏见；考核者有动力提供真实的员工绩效考核结果。（2）收集考核
21、资料和情报。信息是绩效考核的关键，也是绩效考核的重要基础。（3）审核与协调考核结果。为保证数据采集结果的真实性和可靠性，收集资料以后，还要对这些收集和填报的初始信息资料进行审查与核实，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查。（4）绩效面谈。绩效面谈是通过面谈的方式由主管对员工明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。（5）反馈考核结果。（6）运用考核结果。29. 如何修正绩效考核的偏差？答：考核人员要认真思考可能出现的偏差及具体的表现，事先做好充分的心理准备。在考核过程中，通过强化对
22、考核人员的培训来降低偏差的水平。根据具体的考核目标和工作内容，拟定考核标准。考核标准要和工作相关，能全面、客观地反映员工的工作内容与业绩情况，并有客观的信息作为考核依据。在考核前，应明确考核究竟是为了评定绩效，还是为了确定培训对象，或是为了调整薪资。建立正规的公开和反馈制度，让员工了解考核的程序和方法，知道考核的结果，让考核对象与考核者或主管有面谈的机会。反馈的目的不在于争论考核的结果，而是要对未来的绩效提出建议，以帮助员工成长与发展。考核周期要恰当，不宜过长或过短，应针对不同对象综合分析，确定合理周期。30. 什么是薪酬？什么是薪酬管理？答：薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济
23、收入。简单地说，它就相当于报酬体系中的货币报酬部分。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，以及薪酬结构和薪酬形式的过程。31. 薪酬管理包含什么内容？答：薪酬管理的内容主要包括以下几个方面：（1） 薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要。（2） 薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平，以及与竞争对手相比的薪酬水平。（3） 薪酬的体系管理，不仅包括基
24、础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理。（4） 薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪酬等，正确确定合理的级差和等差，还涉及如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带。（5） 薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。32. 薪酬体系设计的原则有哪些？答：（1）内部公平性。按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪酬上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。（
25、2）外部竞争性。保持企业在行业中薪酬福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。（3）与绩效的相关性。薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确的体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。（4）激励性。薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。另外，组织应设计和开放不同的薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。（5）可承受性。确定薪酬的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用
26、适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，可保障出资者的利益，实现可持续发展。（6）合法性。薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。（7）可操作性。薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。（8）灵活性。企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。（9）适应性。薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点，以及企
27、业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。33. 薪酬体系设计的程序是怎样的？答：培育管理环境、工作分析、职位评价、薪酬市场调查、定薪、衔接其他制度。（1）培育管理环境。（2）工作分析。工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。（3）职位评价。职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。（4）薪酬市场调查。市场调查结果也只是起
28、到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等。（5）定薪。企业根据职位评价确定的薪酬结构，将众多类型的岗位薪酬，归并成若干等级，形成一个薪酬等级系列，从而确定组织内每一个岗位具体的薪酬范围，保证员工个体的公平性；并结合个人情况进一步确定薪酬幅度，即同一等级内不同人员薪酬水平的差异，最终将薪酬明确到每一个人。（6）衔接其他制度。人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。设计薪酬体系是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。34. 员工福利的特点有哪些？答：（1）福利分配以员工的贡献为前提。福利一般不与个人业绩直接挂钩，而以为组
29、织做出贡献为前提，成功的福利政策应该让员工领悟到：福利不等同于大锅饭，要靠自己努力争取。（2）福利具有高刚性。一般情况下，企业一旦为员工提供了某项福利，是很难削减或取消的。所以，如果不进行计划和控制会导致福利的不断膨胀，从而使企业面临较大的负担。（3）福利具有选择性。福利与基本薪酬和可变薪酬的区别在于，福利可以给员工一定的选择余地，还可以让员工参与自身福利的设计，起到充分调动员工积极性的作用。（4）福利是货币工资的重要补充。组织可以通过福利与员工沟通，传达组织对员工的重视、关爱，增加凝聚力，稳定员工队伍，吸引优秀员工。（5）福利兼有避税功能。根据经验，当工资水平提高到一定程度，组织和员工对福利
30、的认可程度会提高，因为高薪避税的心理会使员工乐于适度接受这种形式的报酬。（6）福利具有均等性。福利的均等性是指企业所提供的福利是针对所有的履行劳动义务的本企业员工，不管是谁，只要符合条件都可以享受。因劳动能力、个人贡献及家庭人口等因素的不同，造成了员工之间在工资收入上的差距，这种差距对员工的积极性有一定的影响，而福利的均等性在一定程度上起着平衡劳动者收入差距的作用。35. 什么是弹性福利制度？答：弹性福利制度，又称为“自助餐式的福利”，是指企业为每一位员工提供一个固定的福利基金预算，让员工在这一预算的范围内选择自己感兴趣的福利。36. 什么是职业生涯与职业生涯管理？答：职业生涯是一个人从首次参
31、加工作开始，一生中所有工作活动和工作经历按照时间顺序串接而成的整个过程。职业生涯管理是个人和组织对企业职业历程的设计、职业发展的促进等一系列活动的综合，它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。37. 职业生涯管理的责任主体有哪些？答：成功的职业生涯管理来自多方面的共同努力，员工、部门经理、人力资源经理和组织都是其责任主体。38. 员工职业发展路径是怎样的？答：职业生涯路径是指员工依照何种路径或沿何种方向实现职业生涯的不断进步和发展。具体而言，组织对于员工职业发展主要提供以下两种类型的路径：专业技术型路径和行政管理型路径。专业技术型路径是指工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。
32、这些方向都要求员工具有一定的专门技术性知识和能力，并具有较好的分析能力。行政管理型路径是指将管理职业本身视为目标和方向。员工在组织中职业发展路径有纵向和横向两种运动方向。纵向运动方向指的是沿着组织的等级体系不断向上晋升的发展模式。横向运动方向指跨越职能边界的调动，如从技术到销售的职能调动。39. 简述员工职业生涯规划的流程。答：员工职业生涯规划的流程包括自我评估、生涯机会评估、生涯目标设定、目标实现策略、反馈与修正五个基本步骤。自我评估是客观分析自己的职业兴趣、职业能力、职业价值观、性格个性等，了解自己喜欢干什么，能够干什么，最看重什么与适合干什么。生涯机会评估是通过多种途径，尽可能获取目标行业、目标职业、目标企业的相关资讯，结合自己的专业情况、就业机会、职业选择、家庭环境、
