1、管理学原理与方法考研周三多版考研真题库上海交大管理学原理与方法考研周三多版考研真题库上海交大第一部分名校考研真题 上海交通大学845管理学考研真题及详解上海交通大学2015年硕士研究生入学考试试题科目代码：845科目名称：管理学一、辨析题（共8题，每题5分，共40分）1梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。2合乎道德的管理主要是为了企业获利。3信息采集工作的质量的唯一标准是信息的真实性。4战略性计划的特点是具体性和指导性。5矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。6权变管理思想的关注核心是执行力。7人力管理的第一步是人员招聘。8买方市场的条件下，企业应该注重自身的条件
2、和生产能力。二、简答题（共5题，每题8分，共40分）1沟通在管理工作中的重要性。2组织变革的阻碍有哪些？3薪酬管理应注意哪些问题？4控制的标准有哪些？5预算控制是什么？三、论述题（共2题，每题15分，共30分）1谈谈创新对企业发展的重要性。2产品生命周期对企业管理者有什么启示？四、案例题（共40分）鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存己不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。
3、创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作
4、风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他
5、“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。根据案例材料，回答以下问题：1该企业初期成功的原因。2现在面临问题的原因。3给胡经理提出应对策略。参考答案上海交通大学2015年硕士研究生入学考试试题科目代码：845科目名称：管理学一、辨析题（共8题，每题5分，共40分）1梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是社会人，而不是经济人。具体内容如下：（1）霍桑试验梅奥1924-1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试验，即霍桑试验。该试验包括
6、四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（1924-1927年）；第二阶段，继电器装配室试验（1927年8月一l928年4月）；第三阶段，大规模访谈（1928一l931年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（19311932年）。（2）试验结论工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组
7、织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。因此，梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。2合乎道德的管理主要是为了企业获利。答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利，而是使企业获得一种长期
8、的社会效益和经济利益。具体原因如下：（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。（2）合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。有时，为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲组织自身的利益。（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者知道，组织与利益相关者是相互依存的。（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。（6）合乎道德的
9、管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。因此，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利。3信息采集工作的质量的唯一标准是信息的真实性。答：这种观点是错误的。衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用，而判断信息是否有用则要看信息是否具有以下三个特征。具体内容如下：（1）高质量质量是有用信息最重要的特征。质量方面的要求又可细分为以下几方面：高质量的信息必须是精确的；高质量的
10、信息是排列有序的，而不是杂乱无章的；信息传递的媒介对质量有重要影响。（2）及时多数管理工作需要及时的信息。许多日常工作是时间敏感性的，如组织必须迅速做出如何应对环境的决策。及时的信息有以下几方面的要求：管理者一有需要就能获得信息，是对及时的信息的首要要求；及时的信息的另一个要求是信息要反映当前情况；及时的信息的最后一个要求是信息要频繁地提供给管理者。（3）完全信息要想有助于管理工作的有效完成，那么它必须是完全的。信息的完全性有以下几个方面的具体要求：信息的范围必须足够广泛，从而可以使管理者较全面地了解现状，并采取切实有效的措施；信息应该以尽可能简洁的方式呈送给管理者，同时也应该尽可能详细，使管
11、理者对现状有一定深度和广度的了解。因此，信息采集工作质量的评价标准包括高质量、及时和完全。4战略性计划的特点是具体性和指导性。答：这种观点是错误的。战术性计划的特点是具体性和指导性，而战略性计划的两个显著特点是长期性和整体性。具体内容如下：（1）战略性计划定义战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划一般由高层管理者制定，把握全局的发展方向。特点a长期性，即战略性计划涉及未来较长时期；b整体性，即战略性计划是基于组织整体而制订的，强调组织整体的协调。（2）战术性计划定义战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，
12、其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。（3）两者的区别战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。从作用和影响上来看，战略性计划的实施是组织活动能力的形成与创造过程中，战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。因此，具体性和指导性是战术性计划的特点，战略性计划的特点是长期性和整体性。5矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：（1）定义矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织
13、，它的纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。（2）优点把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点组织结构复杂，各专
14、项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展；专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。6权变管理思想的关注核心是执行力。答：这种观点是错误的。权变管理思想的关注核心是应变能力，即管理者的领导方式在管理实践中，要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。关于权变管理思想的具体内容如下：（1）权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f（L，F，E）在上式中，S代
15、表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导方式是关于领导者特征、追随者特征和环境的函数。（2）菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系是指下属乐于追随的程度。（3）菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。具体分为工作任务型的领导方式（低LPC型）和人际关系型的领导方式（高LPC型）。环境的好坏对领导的目标有重大影响
16、。7人力管理的第一步是人员招聘。答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。其基本流程可分为六步，具体内容如下：（1）人力资源规划人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。（2）员工招聘与配置员工招聘就是要按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。其中常用的招聘方法有招聘面试情景模拟
17、、心理测试、劳动技能测试。（3）绩效考评绩效考评就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。（4）培训与开发培训与开发是指组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高。（5）薪酬福利管理薪酬独立管理是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。其制订的步骤：制定薪酬策略；工作分析；薪酬调查；薪酬结构设计；薪酬分级和定薪；薪酬制度的控制和管理。（6）劳动关系劳动关系就是指
18、劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。8买方市场的条件下，企业应该注重自身的条件和生产能力答：这种观点不全面。在买方市场条件下，企业应该要注重根据消费者的需求来组织生产，也要注重自身条件和能力。具体内容如下：（1）买方市场是指供给大于需求，商品价格有下降趋势，买方在交易市场上处于有利地位趋势。因此，会导致卖方之间竞相抛售，买方有任意选择商品的主动权。企业要想在激烈的竞争环境中盈利，最重要的是要根据消费者的需求组织生产。（2）在买方市场条件下，竞争不断加剧。企业要想盈利，在根据消费者的需求组织生产的同时，也要注重自身的条件和生产能力，这是企业的核
19、心竞争力。提高企业自身的生产能力，创造更优越的企业条件，都能提高企业的整体经营水平，从而在市场上获得更多的市场份额和丰厚的利润。二、简答题（共5题，每题8分，共40分）1沟通在管理工作中的重要性。答：沟通是借助一定手段把可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。沟通在管理工作中的重要性主要体现在以下方面：（1）沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂每个企业都由数人、数十人、甚至成千上万人组成，企业每天的活动也由许许多多的具体的工作所构成，由于各个体的地位、利益和能力的不同，他们对企业目标的理
20、解、所掌握的信息也不同，这就使得各个体的目标有可能偏离企业的总体目标，甚至完全背道而驰，如何保证上下一心，完成企业的总目标。这需要互相交流意见，统一思想认识，自觉地协调各个体的工作活动，以保证个人目标与组织目标的和谐结合。（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径一个领导者不管他有多么高超的领导艺术，有多么灵验的管理方法，他都必须将自己的意图和想法告诉下属，并且了解下属的想法。领导环境理论认为，领导者就是了解下属的愿望并为此而采取行动，为满足这些愿望而拟订与实施各种方案的人，而下属就是从领导者身上看到能实现自己愿望或目的的人。而这些“目的”的“看到”或“了解”都需要沟通这个基本工具和途
21、径。（3）沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁企业必然要和顾客、政府、公众和竞争者等发生各种各样的关系，它必须按照顾客的要求调整产品结构，遵守政府的法规法令，担负自己应尽的社会责任，获得适用且廉价的原材料，并且在激烈的竞争中取得一席之地，这使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通。而且，由于外部环境永远处于变化之中，企业为了生存就必须适应这种变化，这就要求企业不断地与外界保持持久的沟通，以便把握住成功的机会，避免失败的可能。2组织变革的阻碍有哪些？答：组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革不仅是对组织中的岗位、机构以及结构设计进行
22、调整，而且是以组织中活动的内容甚至方向变动为基础进行的上述调整。这种调整必然会导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中相对权力和利益地位也发生变化。因此，组织变革的阻碍会来自个人和团体的两方面的阻力，具体内容如下：（1）个人阻力利益上的影响变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等。这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。心理上的影响变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方
23、式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。（2）团体阻力组织结构变动的影响组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。人际关系调整的影响组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的
24、存在使得这种新旧关系的调整需要一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。3薪酬管理应注意哪些问题？答：薪酬管理应注意的问题包括：（1）正确设定评价指标体系通过评价指标体系将向有关员工传递明确的信息，即组织要求你做哪些事，什么事做好了能得到奖励。由于人的自利性，大多数人都会按评价体系显示的方向去努力，因此工作成果的评价指标体系就有“指挥棒”效应。在设定时必须慎重，从组织的战略目标出发，根据不同工作的特
25、点、功能、战略地位来设计评价指标体系。评价指标体系必须符合透明、公平、公正的原则。哪些为主、哪些为辅，不适当的量化可能误入歧途，难于使评价达到公平公正的要求。（2）根据对工作成果的评价，必须给予报酬报酬从性质上可分为精神和物质两种。一般两者相互结合，兼而有之。报酬从作用上可分为正报酬和负报酬两种。正报酬就是奖励，负报酬就是惩罚。一般而言以奖励为主，但惩罚也不可缺少。奖励的目的在于“打气”、“加油”，使其工作更加努力，惩罚的目的则在于“惩前毖后”，使员工不再犯类似错误，起到“火炉效应”。即当你用手去触摸火炉时，立即会感到灼痛，迅速把手缩回，你及其他人都将由此得到教训，以后不能再用手“触摸火炉”。
26、（3）为了使报酬能对工作形成良性循环，必须按照“法、理、情”的原则去做。先要制订奖惩办法，公之于众。“法”要足够透明，严防模糊处理、暗箱操作，一切奖惩都有法可依。任何奖惩都应合理。所谓合理就是合“人人平等”之理，不拘个人私情，更不能营私舞弊、弄虚作假。任何奖惩都要合情。“法”本身要“合情合理”，执法过程除“人人平等”、“铁面无私”之外，也要充分考虑具体情节，使结果能“合乎人情”。所谓“人情”并非“私人交情”，而是“人之常情”。“合情”有利于人们接受，能使奖惩起到更好的效果。管理者不要迷信“重奖重罚”的激励作用，“重奖重罚”很容易做过头而不合情理，走向“事与愿违”。4控制的标准有哪些？答：控制标
27、准是指计量实际或预期工作成果的尺度，是从整个计划方案中选出的对工作绩效进行评价的关键指标，是控制工作的依据和基础。具体内容如下：（1）控制标准的分类定量控制标准与定性控制标准定量控制标准是指可以用数字量化的标准；定性控制标准是指难以定量化的标准。实物标准与价值（财务）标准实物标准是一种非货币化的标准，用于反映定量的工作成果；价值（财务）标准是用货币度量的标准，具体又分为费用标准、资金标准和收入标准。（2）有效控制标准的原则简明适用，即保证标准明确、不含糊，对标准的量值、单位、可允许的偏差范围等要明确说明，对标准的表述要通俗易懂，便于理解和接受。含糊的、解释起来主观随意性大的控制标准是不利于控制
28、的。协调。管理控制工作覆盖着组织活动的各个方面，制定出来的各项控制标准不可相互冲出，应该彼此协调一致。可行且易操作，即标准的确定要客观，不能过高，也不能过低，要使绝大多数人通过努力都可以达到。相对稳定，即标准要有一定程度的稳定性，要能用于一段较长的时间，即使有弹性，也是在一定的原则范围内变化。前瞻性。建立的标准既要符合现时的需求，又要考虑到将来的发展对控制指标的要求。（3）确定控制标准的步骤确定控制对象控制的对象包括：环境因素；资源投入；活动过程选择关键控制点关键控制点是对计划目标实现具有重大影响的关键点，它们是业务活动中的一些限定性不利因素，或是能使计划更好地发挥作用的有利因素。主要有：影响
29、整个工作运行过程的重要操作与事项；在重大损失出现之前显示出差异的事项；若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。制定控制标准制定控制标准常用的方法有以下三种：a统计分析法。统计分析法是根据企业的历史数据资料以及同类企业的水平，运用统计学方法来确定企业经营各方面工作的标准。b经验估计法。经验估计法是根据管理人员和工作人员的实际工作经验，并参考有关技术文件或实物，评估计划期内条件的变化等因素，制定标准的方法。c工程标准法工程标准法是指在对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础，通过科学计算确定标准的方法。5预算控制是什么？答：（1）预算控制的定义预算控制是根据预
30、算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用的支出受到严格有效的约束。（2）预算控制的内容收入预算。收入预算和支出预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务角度计划预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。支出预算。企业能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算。现金预算。现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。资金支出预算。具有投资性质的预算。资产负责预算控制等。资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。（3）预算
31、控制的途径包括：选择业务量的计量单位。业务量的计量单位应选用最能反映本部门生产经营活动的特征，并且容易搜集、容易理解的计量单位。确定适用的业务量范围。业务量范围要视部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不超过所确定的范围，例如可定在正常生产能力的80%110%之间。根据成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本三类。确定预算期内各业务活动水平。编制预算。若企业于事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制；若企业预选编制弹性预算，则可利用多栏式的表格分别编制对应于不同经营水平的预算。进行分析、评价，考核预算控制的执行情况。（4）预算控制的作用可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，为协调企业活动提供了依据；预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的，编制预算是为企业的各项活动确立财务标准；用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠；有利于测
