1、工程中心管理办法工程中心管理制度一、总 则1.为适应市场发展要求，健全工程中心管理机制和监控体系，规范管理行为，提高管理水平，保证工程中心运作与管理健康、有序、高效、持续地进行，实现成本最小化、效益最大化目标，特制定本办法。2.工程中心是以工程项目为对象，以工程销量目标的达成为中心，以管理目标责任制和成本核算为手段，以取得最佳经济效益、社会信誉和培养人才为目标，以科学管理为保证，按照工程销售的内在规律和实际需要，优化资源配置并对业务拓展、客户管理、资金安全、产品及施工质量、工期、成本、利润、文明施工（含信誉、企业形象）等进行全过程有效控制和管理的过程。二、工程中心组织构架三、工程中心职责、编制
2、及岗位职责1部门职责序号一级职责二级职责1工程业务战略规划1.负责根据公司的工程业务战略及规划，以及事业部的战略规划，制定并实施事业部的工程业务规划；2.制定年度工作目标、工作计划以及预算计划等2工程业务策略和制度制定1.依据公司工程业务的发展目标及销售政策，制定工程业务的基本策略和操作流程；2.有效建立和落实相关的人员、商务、渠道等管理制度与规范，确保工程业务的良性发展3工程客户的开发与维护1.通过有效的营销方式和渠道，加强客户开发及与精装修材料（非同行）供应商工程业务的战略协同，获取和建立面向公司未来发展要求的客户群体，选择与包括大型房地产公司等在内的优质客户建立战略合作关系；2.建立并维
3、护良性的工程合作商构架，减少工程合作的风险和依赖性；4工程业务交付管理1.工程出样管理：负责依据客户的要求，结合公司对于产品、工艺等方面的具体标准与规范，提出项目设计方案，并与客户最终确认，推动项目样板房完美交付，促进工程项目的获取；2.负责样板房出样过程中与技术、品质、物流等部门的协调，样板房订单的下单，及样板房安装交付过程的协调、样板房安装质量的内部验收等工作；3.工程合同管理：根据项目交付进度要求，适时推动工程项目合同的签订，并确保合同内容合法、有效，保障公司利益。4.工程交付管理：全面推行项目经理负责制，依据工程合同中的有关规定，制定工程交付计划，统筹相关部门进行工程订单测量下单、分解
4、、生产协调、现场安装施工监理及项目安全管理、验收交付及服务等工作，提高一次交付成功率，确保按合同实现工程项目的完美交付，提升公司的品牌形象，促进二次销售的实现。5.货款管理与回收：依据合同要求，对于应收帐款进行管理，确保工程货款及时、足额、依法回笼，规避资金风险，完成公司年度回款任务。5客户及产品售后服务管理1.负责制定客户服务的相关制度和操作流程，及时了解和处理客户对于产品质量、服务方面的投诉和要求;2.负责工程业务的售后服务提供与开展，妥善解决纠纷和矛盾，提高客户的忠诚度和认同感。6组织建设与人员培养、发展1.建立适应市场需求的工程业务组织；2.根据事业部对工程组织的要求，通过进行业务流程
5、优化、部门内人员潜力挖掘等措施，不断地培育及提升各职能模块员工的知识技能，实现组织的持续发展与成长，确保部门运营能力和员工敬业度的不断提高，以满足公司战略发展的需要，并有效促进部门及公司目标的完成。2岗位编制及职责序号部门名称岗位名称编制主要职责1销售管理部销售管理部经理1负责工程中心的制度和流程的拟订，工程业务月度签单、下单、回款报表提交、周报及月度报告跟进汇总、筹备月度例会、季度例会、工程业务运作流程优化、产品手册优化等工作。2商务支持专员1负责销售终端（非下单生产）物料托运、客户接待（住、餐、车、展厅、会议室安排）工程标书打印制作盖章传递、促销品的管理工作，日常行政人事管理。3订单交付支
6、持专员1工程订单预测数据提交、订单交付管理、样品管理工作4工程预算管理员1工程报价的审核、应收账款的跟进管控、保存合同、重要文件、资料、报告、等文档、销售人员费用核销汇总、工程中心预算使用进度管控5工程业务部工程业务部经理3完成区域销售及资金回笼任务；客户的开发与维护；开发新的工程销售市场及销售渠道，完善工程业务布局；销售报表准时提交6区域经理9完成销售及资金回笼任务；工程项目信息开发； 工程项目公关、投标、合同签订；销售报表准时提交7项目管理部项目管理部经理1负责工程交付组织建设与管理、工程项目的资金回笼、交付与服务核心协作队伍管理、交付与服务模式的优化8项目经理3工地现场管理、与甲方及相关
7、方的配合与协调，完成各类联系单及签证单、工程项目的资金回笼9工程中心工程中心副总监1总监授权完成工程业务战略规划、工程业务策略和体系建立与完善、工程团队建设管理；开拓工程市场，做大做强工程配套业务，提升工程业务品牌，工程业务健康发展，确保达成年度业务目标10工程中心总监1负责在年度公司战略及目标的指导下，对工程业务进行战略规划、负责工程业务策略和体系建立与完善、工程团队建设管理；开拓工程市场，完善工程配套业务，提升工程业务品牌，工程业务健康发展，确保达成年度业务目标合计22四、工程中心岗位权限划分1、业务管理类职权划分类别提案审核会审批转审批工程中心发展规划工程中心总监副总监总经办决策委员会-
8、总经理年度计划及预算工程中心总监副总监总经办财务中心决策委员会总经理工程中心制度建立与完善销售管理部工程中心总监决策委员会总经理工程中心组织架构及编制销售管理部工程中心总监人力资源部总经理工程中心区域经理招聘销售管理部人力资源部工程中心总监业务部经理招聘销售管理部工程中心总监人力资源部总经理业务人员出差批准业务人员销售管理部工程中心总监驻外办事处房屋租赁业务人员销售管理部工程中心总监工程信息信息收集业务人员销售管理部工程中心总监工程客户信息级别评估业务人员部门会审工程中心总监工程客户业务招待2000以内业务人员销售管理部工程中心总监工程客户业务招待2000以上业务人员销售管理部工程中心总监总经
9、理工程信息费等费用申请业务人员销售管理部财务中心工程中心总监总经理工程投标业务人员销售管理部财务中心工程中心总监总经理工程合同签订业务人员销售管理部工程中心总监财务中心总经办（法务）常务副总总经理工程工程订单预算表业务人员销售管理部财务中心工程中心总监总经理工程安装招标业务人员销售管理部部门会审工程中心总监2、财务管理类职权划分类别提案审核会审批转审批日常预算内费用报销（差旅费、招待费）业务人员销售管理部财务中心工程中心总监办事处租赁费用申请业务人员销售管理部财务中心工程中心总监办事处相关媒介费用申请业务人员销售管理部财务中心工程中心总监总经理业务咨询费、佣金额度申请业务人员销售管理部财务中心
10、工程中心总监总经理个人3000元以下差旅费备用金申请业务人员销售管理部财务中心工程中心总监个人3000元以上差旅费备用金申请业务人员销售管理部财务中心工程中心总监总经理工程中心其他费用申请1000以内业务人员销售管理部财务中心工程中心总监工程中心其他费用申请1000以上业务人员销售管理部财务中心工程中心总监总经理五、工程客户管理办法1.目的 明确规定工程客户分类规则，客户信息的收集、整理、更新及客户维护、满意度调查的方式，提升工程客户对公司的忠诚度。2.工程客户管理的原则2.1属地原则。工程业务按业务部及业务人员分片区开展工程业务，按项目属地管理，一般不得交叉，如果有交叉，必须第一时间报备到商
11、务支持专员处，由工程总监签字认可。2.2 合作原则。如果工程信息得不到有效跟踪维护，业务部经理可以片区内部进行交叉配合，如果需要跨业务部门的须由工程总监同意后进行。2.3动态原则。工程信息因为周期长，不断发生变化，需要对工程甲方进行长期拜访、跟踪和记录，每月对动态信息进行汇总分析并得出下一阶段的策略。2.4大客户优先原则。对重点项目、重要开发商需要定制专门的策略，做好完整的售前、售中、售后解决方案。3.定义工程客户是指工程业务渠道的客户，主要是全国房地产商。工程目标客户群为全国排名前100名的房地产商。4.客户信息收集4.1客户信息来源4.1.1公司付费信息及专业网站4.1.2经销商工程信息4
12、.1.3人脉关系的介绍4.1.4个人互联网收集4.2工程信息界定4.2.1 有明确的工程需求主体：如装饰公司、建筑公司、房产开发商、设计院等或其他有经济行为能力的公司或个人；4.2.2有确切的工程实施。具体的工程项目、地址、面积、用途、招投标时间、交付时间等；4.2.3提供有效的联系人、联系方式、拜访记录；4.2.4 工程的同一需求主体一次性签单或购买产品的最低数量在1000（实木500）以上；4.3客户等级分类客户类别客户特征备注A形象客户关注影响力重点房地产商、重点政府部门形象工程B利润客户合理利润，主要业务C战术客户现金流，边际效益，散客户4.4 信息管理4.4.1 工程信息报备：工程业
13、务按片区划分，各片区规定由指定人员负责，一般不得跨区域进行工程业务的拓展。业务人员第一时间将有效工程信息报备到销售管理部。如遇关系户、交情单位在非本人区域，并无他人报备，交由该区域经理执行，任务与收益双方区域5：5分配。如当地区域经理就某一工程已报备，其他区域业务人员与此工程决策层熟悉，如果起到关键作用，在经工程中心总监同意后，介入此工程，任务与收益双方3:7（当地）分配。4.4.2 工程信息评估：工程信息每个月评估一次，评估人包括工程中心总监、副总监、各业务部经理、销售管理部经理、项目管理部经理。如出现工程信息跟踪没有与决策层建立互动沟通，或者没有及时跟进，业务部经理可以内部调配，也可以由工
14、程中心总监指定其他业务人员介入。（附工程信息评估表）4.4.3 工程信息跟踪异动：工程业务人员调离某区域后，若原区域安排其他业务人员，新老业务员应做好业务信息交接工作，该区域的所有业务由新的业务人员负责，任务和收益均与新的业务人员挂钩。若原区域没有安排其他业务人员，有效信息仍然由原业务人员负责跟踪、联系、接洽，任务和收益与原业务人员挂钩。4.4.4 客户来访来电信息：严格按照区域划分并执行，若相关区域无业务人员，则由工程中心总监统一调配。 5.客户拜访与接待5.1拜访客户资料准备名片、产品画册、公司产品和价格、甲方资料、竞争对手产品及价格状况、竞争对手业务人员信息等等。5.2客户接待流程 业务
15、人员向上级汇报同意商务支持专员报备商务支持专员安排接送食宿招待申请参观工厂洽谈（参观古镇）馈赠礼品送客6.客户信息建档及拜访记录（附表1）6.1 基本信息包括客户公司电话、地址、传真、电邮、采购员、采购经理、采购总监、财务总监、分公司总经理、总经理、董事长等各层次人员的权限、联系方式、性格、爱好等基本信息6.2 重要信息包括客户集团组织架构、公司发展历史、经营目标、发展方向、产品定位、销售状况，客户的竞争对手状况、客户供应商状况、客户的资源及客户状况，我们所提供的产品销售有多少、竞争对手有多少、利润如何等。6.3 核心信息我们的计划和提供的策略，并检查其效果以便随时改正。4.4 过程管理信息包
16、括所有的谈判记录、谈判参与人的身份，我们的谈判过程的回答，下一步的策略，客户产品的订购、竞争对手动态的记录。7.客户维护序号客户类别名称特征维护方式责任人1A类品牌客户关注影响力，商业效应1.高层互动（总经理、工程总监）；2.工程客户来访；3.定期寄送公司宣传资料。各区域工程经理2B类利润客户高利润，销量不大1.高层互动（总经理、工程总监）；2.工程客户来访；3.建立战略合作关系；4.定期寄送公司宣传资料；5.日常商务洽谈。各区域工程经理3C类战术客户现金流，边际效益，散客户日常商务洽谈各区域工程经理8.工程客户满意度调查：每年由工程中心销售管理部主导开展工程客户满意度调查，以更好地掌握工程客
17、户的满意度情况，以及对工程产品及服务的要求。一般安排在11月份，次年1月份发布调查结果。附件：客户谈判技巧谈判的过程主要有以下四个：1 初步接触包括自我介绍和怎样开始会谈的方法，需要注意四点：1.1搞清楚你是谁？你来这里干什么？你的目的？1.2问合理的背景问题（不谈产品）1.3尽快切入正题过多时间寒暄是销售员最容易犯的错误1.4不要在还没有了解你客户时就拿出你的解决方法容易听到对方的异议（尤其是价格异议）2.了解客户，挖掘明确需求成功的销售了解客户的工作占70%，销售签单的工作占30%，。了解客户并挖掘明确需求的提问技巧主要有以下四种：2.1问背景问题目的是找出客户现在状况的事实，比如说“贵公
18、司有多少人？”，“贵公司的用量是多少？”。建议事先做好准备工作，去除不必要的问题。2.2问难点问题目的是找出客户现在所面临的困难和不满。比如“贵公司以往地板交付是否及时？”，“以往现场管理是否存在问题？”。建议以解决客户难题为导向，而不是以我们的产品和服务做导向。2.3 问暗示问题目的是找出客户现在所面临困难所带来的影响。比如“施工工期的延长会影响向业主交付吗？”，“地板色差严重会不会引起投诉？”。建议问这样的问题之前请先策划好，而不会让人觉得生硬影响效果。2.4 问利益问题目的是让客户深刻地认识到并说出我们提供的产品/服务能帮他做什么。比如“安排到公司考察”，“对特定的项目制定专门的产品及安
19、装服务方案”等等。建议问这些问题要对客户有帮助性、建设性，并一定要让客户自己亲口说出我们提供的产品/服务的利益所在。3证明能力，解决异议证明我们的策略对客户是有帮助的有三个方法：3.1特征说明描述一个产品/服务的事实。如“我们有40个技术支持人员和5量配送车，我们的辅料是用的多么好的材质”。3.2优点说明说明一个特征是如何能帮助客户的。如“我们完善的管理体系可以规范施工现场的管理”3.3利益说明说明一个利益能解决客户被前面谈判是挖掘出来的明确需求。利益说明可以防止异议的出现，而不是必须“处理”异议；还可以帮助会谈人员为你在其公司内部帮我们销售；最重要的是能赢得会谈人员对我们策略的支持或证实。建
20、议在证实能力之前，要先完成前面的“了解客户并挖掘明确需求”阶段，而且让客户表达出你能满足他的明确需求。这里有几点是要说明的：其实异议并不是购买信号，我们接到的异议越多，我们的成功就越渺茫，而且大部分异议都是由销售方自己造成的，更多的异议上由于销售方在不知道客户的明确需求时过早地拿出你的策略的缘故。4 总结利益，得到承诺最后是应该把会谈内容做个总结，不可能一次性拜访就签合同的，可能既没有成功也没有失败，只是暂时的不成交。因为成交的金额比较大，采购汇报程序也比较复杂，但每次都可以更进一步得到进展，比如“举办一个产品演示会或做一次培训”，“和上一层的领导见面”。 客户档案记录表 编号：公司名称公司地
21、址主要楼盘意向工程项目工程地址意向产品工程交付时间面积价格竞争对手竞争对手价格竞争对手竞争对手价格公司决策层资料姓名职务民族生日办公电话手机传真/E-mail采购部门人员资料姓名职务民族生日办公电话手机传真/E-mail财务人员资料姓名职务民族生日办公电话手机传真/E-mail拜访记录日期联系人部门内容（与谁？谈什么？做了些什么？）记录人工程中心总监： 签字： 时间：销售管理部： 签字： 时间：填表人： 日期：工程客户信息表序号区域客户分类客户名称关键人物信息拜访记录备注姓名职务电话电子邮件/qq地址邮编日期拜访事宜六、工程投标管理办法1.为了规范久盛地板有限公司工程中心的投标活动，维护企业利
22、益，提高经济效益，特制定本办法。2.本法适用于工程中心所有工程项目。3.工程中心各部门的主要职责：3.1工程业务部：负责招标信息的收集、筛选、标书的购买并负责投标文件技术部分的编写、标书的制作、对投标工作进行总结。3.2 工程销售管理部：配合业务部进行资料、证书、其他部门衔接等支持工作。4.参加投标的条件：（应同时满足以下条件）4.1公司能满足招标书中提出的资格条件（包含资质条件）及技术条件；4.2参加投标的产品应为符合招标书中要求的成熟产品。试制品不能参加投标;4.3经工程总监同意由总经理审核批准参加的投标的项目。5.投标程序 5.1获取招标信息业务部人员可通过各种公开媒体，如招标与市场杂志
23、、电子信箱及互联网等各种途径获取并跟踪招标信息；大型房地产公司、装饰公司、大型楼堂馆所、政府工程等等信息。通过经销商渠道等等。5.3业务部人员应对招标单位（即建设单位）进行详细的背景调查，招标单位（即建设单位）应具备下列条件才能获得公司批准参与投标：a)具有法人资格；b)有实际施工项目和具体施工面积；c)与招标工程相适应的工程管理、预算管理、财务管理能力；d)有组织编制招标文件和标底的能力；e)有对投标者进行资格审查和组织评标定标的能力。5.4申请投标审批业务部人员得到招投标信息，应与招标单位联系认定其可行并开始准备进行投标活动后，必须填写投标申请表（附后）并上报工程中心主管领导审核。在确定有
24、能力、有可能时登记并购买标书、文件。5.5购买招标文件 业务部人员按招标文件要求购买招标书，并应从多渠道获得并反馈信息，包括工程预算，竞争对手情况等，以指导投标书的制作。5.6投标保证金5.6.1 投标保证金是招标方为了确保招标的有效性，在投标时防止投标后投标商单方面撤销投标，所需交纳的信誉保证金；5.6.2 投标保证金通常是以三种形式支付：1、现金支付；2、转账支票支付；3、汇票形式支付；5.6.3 投标保证金金额和支付方式视招标方招标文件上的要求而定；5.6.4 投标保证金申请5.6.4.1 工程各业务部项目投标负责人应以报告的形式说明情况，提供给工程中心销售管理部有关招标方招标文件以及申
25、请投标保证金的报告，内容包括：a)要有明确的要求交纳投标保证金的书面文件资料；b)要有明确的说明投标保证金归还的书面文件资料；c)要有客户的交纳投标保证金账户的相关书面文件资料；d)申请投标保证金的报告，应包括对投标保证金的回款责任人、回款期限的承诺。5.6.4.2 工程中心销售管理部根据招标文件和报告填写支票支付通知单，审核签批后，交财务汇出。5.6.5 投标保证金退还时间与形式详见招标方招标文件；5.6.6 投标保证金汇出后，投标责任人应及时与甲方核实是否收到，并索要收据凭证，以便后续取回。5.7投标文件的编制 投标文件由区域经理组织编制（包括商务、技术两大部分）。 被指定区域经理应取得公
26、司委托，获得法人授权。授权书必须由法人代表本人签字或印鉴，并加盖公章。授权范围必须明确。 （1）商务文件的编写：a)投标书要统一编号，投标书编号应由销售管理部在收到投标申请表时根据投标书编号规定提供唯一编号。b)应按招标文件中对商务部分的要求逐项编写。c)招标文件如无要求或要求不明确，可参照工程中心提供的招标文件的规范文样本填写。（2）技术文件编写要求：a)根据招标及评标要求选择有竞争力的产品；b)提供产品实际达到的指标尽量满足招标技术文件要求的各项指标；c)充分显示投标产品的优势；d)提供充分的证明资料、证明所叙述的各项性能指标的文件完全真实可靠；e)标书中特殊要求应根据实际情况尽量满足；（3）投标书编写的依据a)合同文件，包括投标须知，合同条款，投标书，履约保函格式等。b)技术规范，
