1、关键业绩指标怎么写关键业绩指标怎么写1.业绩目标怎样写 业绩目标 Performance indicators 例句： 有些工具还支持对业务关键业绩目标（Key Performance Indicator,KPI）进行定义和规范。 Some tools also support the definition and specification of business key performance indicators ( KPI). 这个部门规定了一些很高的业绩目标。 The Department has been set some very high attainment targets.
2、 有针对性的关键业绩目标让商店经理排序，筛选，排序，并取得他们的数据，这样他们就可以发觉业务领域需要留意和改进的地方。 Targeted key performance indicators let store managers sort, filter, rank, and score their data, so they can identify operational areas needing attention and improvement. 2.关键业绩目标的次要内容是什么 A.按工作岗位分劳动力目标的统计。 1.工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、帮助生产工人（从
3、事各种帮助性工作） 2.学徒：指在娴熟工指点下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3.营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4.管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5.工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术力量并具有大专以上学历的人员； 6.服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7.其他人员：以上六类以外的人员。 B.员工数量目标的统计。 1.期末人数。是指报告期最终一天企业实有人数，属时点目标。 如月、季、年末人数。 2.平均人数。 是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数目标。计算公式为： 月平均人数=
4、报告期内每天实有人数之和报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）12 或：=（年内各季平均人数之和）4 备注：当企业人数变动个人的状况下，可实行以上的方法计算：反之，应实行加权平均数计算。 C.员工人数变动目标的统计 1. 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期添加人数=本期削减人数+期末人数 2. 员工变动目标：员工变动目标（%）=（报告期员工人数基期员工人数）*100% D.员工素养目标的统计 1. 员工文化素养统计： （实际培训时间*参与培训人数） 平均文化程度目标= 参与培训累计人数（人次）之和
5、 E.劳动时间利用目标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以工日、工时等单位表示。 为了精确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1.出勤率。 出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）制度工日（工时）*100% 2.出勤工日（工时）利用率。 反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数出勤工日（工时）数*100% 3.制度工日（工时）利用率。 反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为
6、： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数制度工日（工时）数*100% 4.加班加点比重目标和强度目标 （1）加班加点比重目标（%）= 加班加点工时数实际工作工时数*100% (2)加班加点强度目标（%）= 加班加点工时数制度内实际工作工时数*100% 劳动生产率是企业劳动者在肯定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济目标，是衡量和评价企业经济效果的 重要目标。 劳动生产率有二种基本表现形式： 劳动生产率（正目标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆目标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量
7、）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1. 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 2. 实物劳动生产率=报告期产品生产量报告期全部职工平均人灵敏 3. 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业添加值报告期全部职工平均人数 劳动酬劳是劳动力再生产的物质基础。 企业在肯定时期内直接领取给本企业全部做从业人员的劳动酬劳总额称为从业人员劳动酬劳。 包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动酬劳两部分。其中次要是职工工资总额。 A. 工资总额
8、。工资总额是指企业在肯定时期内直接领取给本企业全部职工的劳动酬劳总额。 次要应由六个部分组成。 1.计时工资。 指按计时资标准和工作时间领取给个人的劳动酬劳。 2.计件工资。 指对己做的工作按计件单价领取的劳动酬劳。可分：标准计件工资和计件超额工资。 3.奖金。指领取给职工的超额酬劳和增收节支的劳动酬劳。 4. 津贴和补贴。 指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特别缘由领取的劳动酬劳。 5. 加班加点工资。指按规定领取的加班工资和加点工资。 B. 平均工资统计。平均工资是指全部职工在肯定时期同每人平均的工资收入。 其计算公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）职工平均人数（人） 备注：平均
9、工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。 实行何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 绩效管理已成为现代企业不行缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一，正是严格的KPI绩效管理。 但是白崇贤先生认为，企业要想导入KPI，应当向王永庆学习，而不是照搬西方的KPI管理方法，由于它和中国企业的实务差距很远。 3.关键业绩目标的说明 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具转变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动材料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析
10、、猜测劳动生产力目标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 4.如何 提取关键业绩目标 关键业绩目标（KPI）是定期衡量各岗位员工重要工作完成状况的考核目标，它不只是考核目标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。 因而，如何制定科学的KPI目标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。一般而言，制定关键业绩目标（KPI）应当恪守以下几个准绳：1、少而精准绳：KPI的制定应体现20/80准绳，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；2、结果导向准绳：KPI次要侧重于对被考核者工作成果的考核；3
11、、可衡量性准绳：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；4、可控性准绳：KPI均应是被考核者可掌握的或能够产生严重影响的目标；5、全都性准绳：KPI与公司战略目标保持全都，其实现有助于公司的战略目标实现。 KPI目标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上准绳的KPI重新进行修正。对于少而精准绳、结果导向准绳、可衡量性准绳和可控性准绳，检验的操作性较强，而对于全都性准绳，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的准绳之一，由于KPI考核的精髓就是它提出了企业绩效目标的设置必需与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶
12、段一个企业战略上要处理的次要问题。 这就要求在制定KPI的过程中，应当从企业的战略目标动身，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励全部员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检验起来操作性差的缺点。因而在这里，笔者建议运用平衡积分卡对企业的战略目标进行分解，并从中提取相关的KPI，以真正的实现企业的战略落地。 平衡积分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，并在分解的过程中，将“平衡”系统性的贯穿于整个过程当中，注意于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡积分卡的各个目标间实际上是一个因果关系，它们之
13、间相互支持、相互依靠，从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核供应一个去关注各个相关利益方的平台。 下面以如何为某企业制定部门经理年度KPI为例，简洁的阐述一下提取KPI的过程：首先，应用平衡积分卡，对企业的战略目标进行初步分解，找出驱动战略实现的关键驱动因素；下图是某企业战略目标分解的示意图：其次，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键驱动因素落实到各个部门头上，其目的是明确各部门的年度工作重点。第三、依据年度工作重点，结合各部门经理职责，填写各部门经理的年度工作方案表，在年度工作方案表中，应当列示出工作任务、工作的时间进度和详细措施、估计成果描述、所需资源支持等各相关
14、内容。 最终，在年度工作方案表中，关注其预期成果，并从中提取各部门经理的年度KPI.通过这样的一个过程，将企业的战略目标分解到各部门经理的头上，从而实现企业的战略目标往下传递。在提取KPI的过程当中，还应当留意以下几个问题：第一、部门经理KPI的制定过程虽然次要是来自基于平衡积分卡的分解，但它不行能掩盖被考核者全部的工作业绩，因而，在制定KPI的过程中，也要结合被考核者的工作职责进行提取；其次、对于考核周期较长如年度的KPI，其基于平衡积分卡的分解会多一些，而来自于个人的工作职责相对而言会少一些；对于考核周期较短如月度的KPI，则相反；第三、KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种状况。
15、 对于定量目标，可以分别设定努力值、基准值和底限值三个不同的目标，并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分；对于定性目标，可以采纳关键大事法、行为锚定法等方法制定评分标准。第四、绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，包括绩效方案、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，而沟通贯穿于这整个过程当中，KPI的制定过程也不例外，只要考核者与被考核者都认同的KPI才能有效的起到绩效考核的作用.正确熟悉KPI体系 KPI(Key Performance Indicator)是影响公司战略进展和总体业绩的一些关键领域的目标，它体现了对公司各层次的动态工作任务的要求，同时也是绩效考核的依据。 一般对
16、管理比较注重的企业，或接受过绩效管理询问和培训的企业，大部分企业员工都晓得KPI，但假如深化问一下KPI的真正含义以及如何正确使用，许多人对它的理解还是比较模糊的，在熟悉上也存在一些误区，这也成为企业虽然引入了KPI体系，但并未达得预期效果的次要缘由。那么应当如何正确熟悉KPI，使之在绩效管理工作中发挥真正的作用呢？笔者想结合本身的询问阅历，谈一下对KPI的几点熟悉。 一、KPI是基于战略导向的绩效目标体系 这句话强调了KPI的重要性，可区分于其他目标体系。传统的绩效管理方法，很少能够完整地分解组织的战略目标，对员工个人的绩效评价，一般是从员工的品德凹凸、工作力量强弱、工作态度好坏、工作量多少
17、等几个角度进行评价，即所谓“德能勤绩”考核法，看似比较全面，但在实际使用中往往会消失脱离企业。 5.什么是关键绩效目标 （一） KPI是关键业绩目标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价目标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因而关键业绩目标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩目标不肯定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩目标有贡献，不同职
18、位的业绩目标的权重也要依据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清晰的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就非常清晰了，避开了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司蟮淖芴迥勘攴埂？br （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是
19、价值评价。 面对绩效改进的考核重点是问题的处理及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清晰公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素养，以便有针对性的安排工作和制定目标。 （三） 通过KPI的争论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的全都性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与关心下属，记录员工的工作数据或现实依据，保证目标达成的全都性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进状况及绩效结果，KPI是基础性依据，它供应评价的方向、数据及现实依据 （五）
20、定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对现实的描述来体现 关键绩效目标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效目标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“方案执行评价”中“评价”不行分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和目标。 KPI是目标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效目标，不是力量或态度目标；是关键绩效目标，不是一般所指的绩效目标。 关键绩效目标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化目标，是绩效方案的重要组成部分。 关键绩效目标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工
21、作绩效的目标，关键绩效目标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效目标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为本身的次要职责；假如KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其其次层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和进展。公司战略目标是长期的、指点性的、概括性的，而各职位的关键绩效目标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。 因而，关键绩效目标是对真正驱动公司战略目标实现的详细因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效
22、要求的详细体现。 最终一层含义在于，关键绩效目标随公司战略目标的进展演化而调整。 当公司战略侧重点转移时，关键绩效目标必需予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效目标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业运营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可掌握和影响的部分，也是关键绩效目标所衡量的部分。 关键绩效目标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境形成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发力量的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不行控变量。 在这种状况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适
23、于作为关键绩效目标。 （三） KPI是对重点运营活动的衡量，而不是对全部操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更简单，但KPI只对其中对公司全体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不行或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参加完成，是双方所达成的全都看法的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同熟悉。 KPI所具备的特点，打算了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单
24、位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清楚的共识，确保各层各类人员努力方。 6.关键业绩目标的如何选择 关键目标的选取，不同类型的岗位KPI目标选取的重点有所不同 上山型岗位一般考核目标较少，且存在主流业绩目标，比如业务员的销售目标、生产工人的生产件数目标，这些主流业绩目标允许占权重达到40%以上。 上山型岗位KPI目标选取挨次为：1、业绩生产类目标；2、力量目标；3、职能类目标。 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核目标也较多，单个目标权重较少超过30%以上。 平路型岗位KPI目标选取挨次为：1）职责、职能类目标；2）胜任力目标；3）工作业绩目标。 下山型岗位目标往往存在大目标和小目标，大目标内有包含若干个小目标，分类较细。如会计报税目标又可细化为报税准时性、报税完整性、报税差错率等
