1、资源整合能力的形成与提高剖析资源整合能力的形成与提高所谓资源整合，就是将一些看起来彼此不相关的事物加以组合，创造出一种新生事物，使各种资源自身的价值得到增值的过程。从现代领导科学的研究来看，资源整合能力的高与低，往往是衡量一位领导者领导水平高低的一个非常重要的标志。善于整合资源的领导者，就像故事中的这位商人一样，本身并不拥有太多资源，但却具有独到的眼光，能够看出这些资源背后潜藏的价值，能够从这种价值增值中获取自己的收益。所谓资源整合,就是将一些看起来彼此不相关的事物加以组合,创造出一种新生事物,使各种资源自身的价值得到增值的过程。从现代领导科学的研究来看，资源整合能力的高和低，往往是衡量一位领
2、导者领导水平高低的一个非常重要的标志。善于整合资源的领导者，就像股市中的这位商人一样，本身并不拥有太多资源，但却具有独到的眼光，能够看出这些资源背后潜藏的价值，能够从这种价值增值中获取自己的收益。 新创企业资源整合能力的内涵能力学派认为在组织内部整合各种资源最终形成公司的能力体系，通过组织间的学习完善组织的能力就是另一种重要的价值活动。能力构建与学习所创造的租金收入具有熊彼特租（Schumpeterian rents）的性质。基于能力观的学者往往注重企业动态能力在企业内部过程可能发挥的有效作用，但忽视了这些能力赖以存在的基础以及必须怎样与市场环境匹配才能真正发挥它们的有效作用。能力学派认为在组
3、织内部整合各种资源最终形成公司的能力体系，通过组织间的学习完善组织的能力就是另一种重要的价值活动。能力构建与学习所创造的的租金收入居Schumpeterian rents的性质。基于能力观的学者往往注重企业动态能力在企业内部过程可能发挥的有效作用，但忽视了这些能力赖以存在的基础以及必须怎样与市场环境匹配才能真正发挥它们得得有效作用。 Penrose（1959）、Wernerfelt（1984）认为，竞争优势要求不仅要充分利用现有的资源和能力，而且要开发新的资源和能力。以Barney（1991）为代表的传统资源学派，不对资源和能力加以特别的区分，有研究者都把企业的能力看作是一种特殊的企业资源。然
4、而，直到 20 世纪 90 年代中后期，才有学者开始关注企业如何开始发展企业的特定能力和更新能力，资源选择机制在资源获取之前对企业绩效产生作用，而能力构建机制则在资源的具体配置上发挥作用（Makadok，2001）。Penrose, Wernerfelt认为， 竞争优势要求不禁要充分利用现有的资源和能力，而且要开发新的资源和能力。 以Barney为代表的传统资源学派，不仅对资源和能力加以特别的区分，有研究者都把企业的能力看作是一种特殊的企业资源。 然而，直到20世纪90年代中后期，才有学者开始关注如何开始发展企业的特定能力和更新能力，资源选择机制在资源获取之前对企业绩效产生作用，而能力构建机制
5、则在资源的具体配置上发挥作用。 Terence（1992）指出，在如今的经济环境中，企业的竞争优势不仅来源于独特的资源，而且也来源于配置这些资源的方式。动态能力的产生不仅需要企业本身已经拥有一个较强的资源和能力的基础，而且还要求企业能够有效地配置现有资源，并能够不断地创造新的资源和新的知识。Terence指出，在如今的经济环境中，企业的竞争优势不仅来源于独特的资源，而且也来源于配置这些资源的方式。动态能力的产生不仅需要企业本身已经拥有一个较强的资源和能力的基础，而且还要求企业能够有效地配置现有资源，并能够不断地创造新的资源和新的知识。 Mahoney 和 Pandean（1992）认为，把潜在
6、资源转为活动和行为就是企业能力的表现。由此来看，能力具有以下特性：（1）是企业获取、发展并使用其资源以获得比其它企业更高业绩的一种动态机制；（2）是建立在企业获取、转化和利用那些通过人力资源为组织所创造的信息的基础之上，包括了组织文化、规则及企业家精神等；（3）与行为活动相伴而生的，如 Grant（1991）认为能力就是完成一定的任务或活动的一组资源所具有的能量。能力具有显著的惯性及企业专有性，它是从属于学习并随实际问题的解决而改变的。能力也不仅是指资源集合，更是企业内部所形成的人与人、人与其它资源之间的相互协调的复杂模式。Mahoney和Pandean认为，把潜在资源转为活动和行为就是企业能
7、力的表现。由此来看，能力具有以下特征：1）是企业获取，发展并使用其资源以获得比其他企业更高业绩的一种动态机制。2）是建立在企业获取，转化和利用那些通过人力资源为组织所创造的的信息的基础之上，包括了企业文化，规则及企业家精神等。3)与行为活动相伴而生的，如Grant认为能力就是完成一定的任务活动的一组资源所具有的能力。 能力具有显著的惯性及企业所有性，它是从属于学习并随实际问题的解决而改变的。能力也不仅指资源集合，更是企业内部所形成的人与人，人与其他资源之间的相互协调的复杂模式。 Amit 和 Schoemaker（1993）将企业资源定义为组织拥有或可控制的有用因素的储备。能力则是指企业通常在
8、组合过程中，应用组织流程实现要求的目标而配置资源的能力。它们是基于信息和知识的、企业特有的、并且通过组织资源之间复杂的相互作用而随时间发展的有形和无形的流程。资源在企业内部或外部都可以成功获取。而企业的某种能力则仅仅存在于组织和它的业务流程之中，是属于具体企业特有的，难以从一个组织转移到另一个组织，除非组织本身的所有权发生转移，因此，能力只能在组织内部培育。Amit和Schoemaker将企业资源定义为组织拥有或可控制的游泳因素的储备。能力则是指企业通常在组合过程中， 应用组织流程实现要求的目标而配置资源的能力。 它们是基于信息和知识的，企业特有的，并且通过组织资源之间复杂的相互作用而随时间发
9、展的有形和无形的流程。资源在企业内外或外部都可以成功获取。而企业的某种能力则仅仅存在于组织和它的业务流程中，是属于企业特有的，难以从一个组织转移到另一个组织，除非组织本身的所有权发生转移，隐私，能力只能在组织内部培育。 Henderson 和 Cockbum（1994）在以欧美 10 大制药企业为研究对象的经验研究中，将能够代表企业独有优势来源的能力区分为两类，一类是“局部能力（Component competence）”，对解决企业日常问题起基本作用；另一类是“建构能力(architectural competence)”，或“使用局部能力的能力”，其功能为有效地整合原有局部能力来开发所需要
10、的新的局部能力。Henderson和Cockbum在以欧美10大制药企业为研究对象的经验研究中，将能够代表企业独有优势来源的能力区分为两类，一类是局部能力，对解决企业日常问题起基本作用。另一类是建构能力，或使用局部能力的能力，其功能为有效地整合原有局部能力来开发所需要的新的局部能力。 饶扬德（2006）把企业资源整合能力定义为在企业生产经营活动过程中所具有的选择、汲取、置换与配置、激活与融合企业不同种类型资源的能力，既包括从外部获取资源的宏观战略层次，又包括企业内部资源的置换与配置、激活与融合的微观战术层次，资源整合能力将决定着企业资源的效能能否得到充分有效发挥，亦将影响着企业竞争优势。饶扬徳
11、把企业资源整合能力定义为在企业生产经营活动过程中所具有的选择，汲取，置换与配置，激活与融合企业不同类型资源的能力，既包括从外部获取资源的宏观战略层次，又包括企业内部资源的置换与配置，激活与融合的围观战术层次，资源整合能力将决定着企业资源的效能能否得到充分有效发挥，亦将影响着企业竞争优势。 Sirmon 和 Hitt（2003）基于资源资源基础理论中的观点，提出了“资源管理”这一概念，认为资源管理是一个结构化资源、集聚资源以及平衡资源的综合过程。在上述研究的基础上，Sirmon，Hitt 和 Ireland（2007）作了进一步的研究分析，认为集聚资源和平衡资源的过程实际上代表着一种企业配置与整
12、合资源来实现理想状态的能力，是把组织资源粘合在一起的因素，稳定化（Stabilizing）、丰富（Enriching）和开拓（Pioneering）是集聚资源的三个过程；动员（Mobilizing）、协调（Coordinating）和配置（Deploying）是平衡资源的三个过程。Sirmon和Hitt基于资源基础理论中的观点，提出了资源管理这一概念，认为资源管理师一个结构化资源，集聚资源以及平衡资源的综合过程。在上述研究的基础上，Sirmon，Hitt和Ireland作了进一步的研究分析，认为集聚资源资源和平衡资源的过程实际上代表着一种企业配置和整合资源来实现理想状态的能力，是把组织资源粘合
13、在一起的因素，稳定化（stablizing）,丰富(enriching)和开拓(pioneering)是集聚资源的三个过程；动员（mobilizing）,协调（coordinating）和配置（deploying）是平衡资源的三个过程。 崔启国（2007）在其博士论文中，认为资源整合能力是强调在从外部环境中获取所需资源的基础上，新创企业内部构建组合资源以及利用配置资源的一种动态能力，可以从资源的构建能力和资源的利用能力两方面来反映。综合以上学者的观点，特别是借鉴 Sirmon 和 Hitt，2003；Zott，2003；Sirmon，Hitt 和 Ireland，2007；饶扬德，2006；崔
14、启国，2007 等学者的观点，新创企业资源整合能力是在创业过程中，以人为载体，在资源整合过程中所表现出的对资源的识别、获取、配置和利用主体能力。对于新创业企业，具体体现在两个方面，第一是体现在创业者个人层面的资源整合能力，第二是表现在创业团队（组织）层面的资源整合能力。新创企业资源整合能力强调两个层面，一是从外部环境中识别、获取所需资源的能力；二是对内部资源识别、获取、配置和利用的能力企业资源整合能力分析资源并不能自动产生竞争优势，要想让资源能够产生竞争优势，形成企业核心竞争力，就必须对不同类型资源进行有效整合。资源整合是一个动态的过程，对于一个企业或组织来说，必须要时刻学会将与企业战略密切相
15、关的资源融合到企业的核心资源体系中来，这项任务伴随着企业的整个生命周期。在企业的整个资源体系中，资源整合始终处于一个非常关键的位置，它是创造新资源、提高资源使用效率和效能的前提。因此，企业资源整合能力，即在企业生产经营活动过程中所具有的选择、汲取、配置、激活和融合企业不同种类型资源的能力，将决定着企业资源的效能能否得到充分有效发挥，亦将影响着企业竞争优势。根据以上论述可知，企业资源整合可概括为两个层次：宏观战略层次和微观战术层次。以下分别从宏观战略层次和微观战术层次来探讨企业资源整合能力。宏观战略层次重建“游戏规则”能力。重建“游戏规则”能力是企业资源整合能力在宏观战略层次上的重要内容之一。它
16、表现为企业利用企业内外资源、新旧资源、个体与组织资源以及横向纵向资源等所具有的打破原有僵化的“竞争规则” 的能力。常言道，三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖规则。超一流企业不是以顾客，而是以竞争对手和协作厂商为核心导向的。“游戏规则”决定了一个企业的竞争地位，谁控制和垄断了某行业的“游戏规则”，谁就能够取得超额利润。George S.Day(1997)指出：“对大多数企业来说，竞争优势所受到的最大的打击，莫过于经理们习惯了的、在此基础上获得对竞争对手的竞争优势的游戏规则的改变了”。重建新的“游戏规则”能给企业带来新活力、新思想和新措施，也能给企业创造一个新的“超额利润
17、区”的机会。这种新的“游戏规则”意味着创造该行业各项活动的新结构，或者改变该行业活动的价值链。战略预见能力。战略预见能力通常表现为对环境变化及趋势，组织存在的问题、潜力、优势和劣势及其转化的洞察力、应变力和预见力。较强的战略预见能力，可准确地预测顾客需求变化及所在行业竞争或合作的焦点所在，也可有针对地配置何种资源，配置多少资源，从而能够充分发挥企业资源的使用效能。其中，洞察力是一种从不同类型的信息中获得知识的能力，也就是明确如何从信息中获得知识的能力，它是一种特殊的思维能力，具有较强洞察能力的人，在没有手段直接观察到事物内部时，可以根据事物的表面现象，准确或者比较准确地认识到事物的本质及其内部
18、结构或性质；应变力，是一种为适应不断发展变化的内外环境，审时度势地对原先的决策做出机智果断的调整的能力，要求不例行公事，不因循守旧，不墨守成规，能够从表面“平静”中及时发现新情况、新问题；预见力是通过分析判断并借助于想象来推测未来的一种能力，它需要我们不断学习，丰富我们的知识，拓展我们的视野，提高我们分析、把握问题的能力及创造能力。微观战术层次置换与配置能力。置换及配置能力是企业在构建竞争优势过程中所具有的汲取、凝聚、配置资源的能力，既涉及企业的内部关联状况，又涉及企业的外部环境条件。它主要表现在有效置换及配置的资源数量、质量及其结构合理性等方面。任何一个企业都不可能具备所有类型的资源，或者说
19、不可能充分地具备所有类型的资源，这就要求企业具有汲取企业外部稀缺资源的能力。任何资源不可能自动产生竞争优势，需要企业采取相应措施与政策激活诸如人才等资源，从而发挥资源的使用效率和效能。任何一种企业资源结构的合理与否都与特定的时期、特定的环境紧密相连，因此，企业的资源整合是长期性的，只有随着外部条件的变更及时地对企业的内外部资源结构进行调整，才能使企业长久地保持竞争优势，更好地实施竞争战略。因此，企业必须围绕核心业务和核心竞争能力来提升资源置换及配置能力；另一方面，置换及配置能力的提升又将促进核心业务的增长和核心竞争能力的提高。因此，企业必须着力提高资源置换及配置能力。激活与融合能力。激活及融合
20、能力是企业如何充分发挥资源的效益和效能的一种能力。市场竞争优势常常属于那些善于整合资源的企业。一个成功的战略必须有好的战略实施相配合，才能使企业走向成功的彼岸。在现实中，企业的资源与企业的地位之间的关系并不是完全对称的。也即资源有限或匮乏不一定是获得全球领先地位的障碍，资源充裕也不一定能保障持续享有领先地位。其中，财富杂志全球500强企业更迭的事例就有力地证明了这一点。像通用汽车公司、大众汽车公司、西屋电器公司、国际商用机器公司、施乐公司和得克萨斯仪器公司这些似乎不可战胜的全球著名公司，偶尔也不得不屈居下风。其中缘由就是不同企业在运用资源过程中的激活和融合资源能力存在差异。因此，通过高效地组织
21、协调企业资源，提高企业资源的激活及融合能力，发挥企业资源的效率和效能，进而形成与其资源不完全相称的强大的竞争优势。资源整合能力的形成企业成长往往表现经营资源的蓄积、扩张过程, 而且是其结构调整和特性革新的过程。在产业分析框架下的企业成长过程中, 企业的经营能力可表示企业利用所拥有经营资源来获取规模经济( 表现为企业一定时点的、经济的、数量的扩张) 、成长经济( 表现为企业经营资源持续不断地扩大) 和利用各种资源间相互协同的多样化经济( 表现为企业经营领域的拓展和扩大) 的能力。企业成长模式的选择则是通过比较企业经营能力和经营资源之间的配比关系进行的。鉴于起初根植于企业内的资源不是马上能对企业成
22、长产生作用, Wiiliams( 1992) 认为管理者必须对所需进入的市场( 或进入的行业) 加以辨识、培育和保护, 而后才能将资源转化为顾客价值。因此, 管理能力不仅需要与资源相匹配, 还应主动适应产业特性和行业标准。不过, 由于产业环境是一个开放的公共领域, 信息的集中和收集以及分析的雷同, 往往得出的结论和战略是相似的。所以, 仅仅作环境和产业分析并不能得出预想的经济回报。因此,资源基础理论仍强调了内部资源与能力的整合,为此企业需要不断地积累战略制订所需的各种资源, 并需要企业不断地学习、超越和创新。只有资源与能力达到一定水平后, 企业通过一系列组合和整合形成自己独特的, 不易被模仿、
23、替代和占有的战略资源, 从而获得有利外部的竞争地位。企业资源整合与机会优势、成长能力的战略匹配企业内部的匹配性和与外部环境的适应性实际上就是一种匹配过程, 其实质就是企业自组织系统不断与组织内外部发生交流、反馈、互补的动态适应与平衡的过程( 见图1) 。环境决定战略, 能力须同资源相匹配, 四者的综合匹配关系见表1 所示战略与环境的匹配是企业对环境的持续变化、复杂性、不确定性做出迅速、适时的反应, 主要解决企业即时的应变能力的问题及能够在预测未来的基础上, 制定发展战略, 事前做出部署并在实际运行中根据环境的变化采取积极的行动。实际的战略活动都会涉及到资源的分配、使用, 惯性的适应、转变和重构
24、等。匹配是通过正确的预测, 迅速把握市场机会和调整自身资源、能力来实现的。而企业战略与环境的匹配机制要求 迅速 , 即要求企业有快速反应能力, 在动态环境中, 速度成为极其重要的标志。当然, 仅仅被动性的与环境的适应也满足不了企业竞争的需要。在竞争加剧的时代, 企业与外部环境的适应不仅包括适应环境,还包括影响环境和选择环境( Thomas S. Bateman等, 2001) 。企业竞争力的提升是一个资源和能力的转换过程。在这个过程中, 离不开动态机制的作用( 王核成, 2005) 。资源是企业的基础, 而企业扩张的最大极限是由企业为扩张储备的现有管理服务与单位投入扩张所需
25、要的管理服务的比率所决定的, 扩张需要的管理服务依赖于扩张本身的特点、市场环境、新业务与现有业务的关系及扩张的方法。导致企业扩张的内部诱因主要来源于企业存在着剩余生产性服务, 资源和特别的知识, 由于这些资源的不可分性, 资源功效的多重性及资源的不断创新性导致企业永远存在剩余资源, 不可能存在完全出清的均衡状态, 因此企业存在永远成长的动力。企业成长往往表现经营资源的蓄积、扩张过程, 而且是其结构调整和特性革新的过程。资源和能力关系的关键是组织能取得资源和能力组内的合作和协作。这要求组织激励和社会化其成员, 以发展出平滑运作的常规。组织的风格、价值观、传统和领导鼓励成员的合作和承诺,这些可以被
26、看作是企业的无形资源, 是公司组织常规的一般要素。能力的复杂程度不同, 有些能力可以从一项单一资源中衍生出来其他能力要求涉及许多不同资源的协作和高度复杂的互动。在这个互动变化过程中, 能力通过持续匹配而得到不断累积与发展, 而资源也会因为得到有效的配置取得了经济租金。提高资源整合能力的途径在领导工作实践中，领导者要提高自身的资源整合能力，必须从以下三个方面下功夫：一是在观念上，必须树立任何资源都是可用的现代管理理念。整合资源，首先不是一种能力，而是一种意识和观念。在一位优秀领导者的思想意识中，任何事物都是有价值的，尤其是人才资源。很多事物、很多人才之所以还没有表现出它的价值，没有充分发挥出作用
27、，主要原因，不是它没有价值，而是放错了地方，或者没有给其发挥作用的空间和舞台。只有打破思维上的定势，才能进一步开阔眼界，培养自身进行资源整合的能力。二是在眼界上，要具有开阔的视野和独到的眼光。善于整合资源的领导者往往独具慧眼，能够从一件事物、一个人身上看到别人所看不到的价值，并且具有开阔的眼界和丰富的想象力，能够把似乎毫不相关的事物联系起来，为实现同一个目标、完成同一项任务做出贡献。就像在前面的故事中，这位商人最可贵的地方，就在于他能够将农村青年的优秀品质、洛克菲勒的女婿、世界银行的副总裁这三个似乎相隔十万八千里的事物联系起来，能够看到他们各自独特的价值所在，从而提出资源整合的思路与方案。三是在领导行为上，要注意克服“比试心理”的影响。对于领导者而言，整合组织内外部的人才资源，往往是其最重要的一项资源整合能力。但很多领导在这方面的表现却不尽如人意，其中一个重要的原因，往往是其内心深处的“比试心理”在作怪。不少领导，尤其是干业务出身、业务能力较强的领导，很容易产生一种“比试心理”，即自觉不自觉地将自己的业务专长和业务水平和他人做比较，这往往会带来负面效应
