1、最新最全素质模型的建立及应用09 能力模型及其建立程序和实例 能力素质模型 自1973年，戴维.麦克兰德发表论文，论证行为品质和特征比潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低以来，对能力的研究与运用逐渐发展起来。能力所广义上来讲包括一个人的特质和动机、价值观、行为表现以及技能。从狭义上来讲，能力仅指基于个人特质动机和价值观表现出的行为表现即我们常以冰山模型说明的外在部分中一部分，这里为什么要说是可见部分中的一部分呢？这里我们要区分能力和技能的概念，技能通常是指对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况，如销售人员的销售技能是寻找客户、处理争议和达成协议，而他所需要的能力就至少包括服务意识、
2、影响力等。有些公司一谈到能力只是指的技能，这也是建立能力模型的障碍。“如果没有利用知识和技术的愿望和动机，即使拥有这个星球上最多的知识和技能也无济于事。”这就是说区分绩效出众的标准不是知识和技能，而是能力。 那么，到底什么是能力和能力模型呢？ 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。 能力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识配置。明确定义的企业特有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争优势。 能
3、力模型因其广泛而有效的作用近几年在人力资源管理中得到很高重视，也得到很多企业的运用，并取得良好的效果，在国内华为等也采用了能力模型。能力模型发挥作用的领域主要有： 向员工传达企业价值观和标准； 分析和改进企业文化； 招聘和选拔优秀的员工； 考核及培养员工队伍； 管理生涯和继任计划； 建立培训战略的基础； 协助薪酬管理程序等。 企业在进行能力模型的建立过程中，需要按照一定的程序和方法进行，以建立起切合企业自身发展所需的能力模型。 一、能力模型的建立程序 建立程序虽不能担保企业一定能够取得很好的能力模型，但能指导企业在建立能力模型的过程中有序可循。 1、理解企业远景。企业远景要回答的是企业将是什么
4、或成为什么的问题，对企业远景的确认是建立能力模型的基础，也是能力模型需要达到的长远目标。 2、企业战略。企业战略定义了企业的发展方向和中长远目标，为能力模型的建立提供了指导，能力模型的建立目的就是要支撑企业战略的实现。 3、界定企业成功关键因素。即达成企业战略成功需要在那里领域取得成就，如满足客户需求、快速的产品研发、高效的管理运作等，这些对企业需要什么样的具体能力来实现等。 4、明确核心能力。依据成功关键领域通过多中方法和渠道明确员工需要的核心能力是什么，是培养他人、服务意识、主动性、影响力、创新能力或团队精神等，对这些能力进行清晰的定义和描述，并在企业员工中进行测试。 5、能力分解与分级。
5、建立核心能力所表现出行为模式，即某一能力在那些方面表现出关键行为，并对关键行为进行分级描述。 6、形成能力模型库。使核心能力及与之相对应的关键行为组合形成能力库，针对每一核心能力建立能力行为测试标准。 二、能力模型建立的常见方法 能力模型的建立方法包括两类：工具方法和过程方法，工具方法就是我们平常说的访谈法、观察法、问卷法等。过程方法是我们如何运用这些工具方法的问题。就能力模型的建立来讲，常见的过程方法如下： 1、研究绩效出众的员工，找出他们有别于一般员工的特点和行为。对其进行观察和记录，以找出他们之间的行为差别。 2、把管理人员和绩效出众的员工组成小组，以结构化的方式对其进行采访，以找出核心
6、能力及其行为样本。 3、预先编制一组能力并进行清晰定义，然后要员工按照这些能力对岗位的重要性进行排序。 三、依据上述程序和方法某公司的能力模型示例 某公司的能力模型中的一部份是创造性/灵活性、实用性/实践性、团队合作精神、诚信可靠/富有责任心/不断学习/自我完善、价值增值服务。 （一）创造性/灵活性 行为标准 灵活性：试图达成特定的具体目标时，根据环境的变化调整路线和方法。 创造性：越过规则的思考和行动的能力 创造全新的、有建设性的、创造性的概念和产品、服务、流程或商务运作的解决方案。 员工行为准则： (1)、以一种积极的态度自动自发地尝试新观念、新目标、新变化。 (2)、积极思考. 当某一员
7、工有新的观点时，应探求它的积极意义，并鼓励其他员工完整地表达自己的想法 ，即使这些新观点和他们自己的想法有冲突； (3)、越过现存的规则或当前的工作方法思考和行动，尤其是在处理问题的时候。 (4)、积极地表达和分享新观点和新建议，即使这些观点和建议没有被采纳或响应。 (5)、当推行新观点或操作程序的新变化时，使工作的方式或自己的习惯适于与他人合作 （二）实用性/实践性: 行为标准 分析新的观点和建议的可行性以及其可能带来的有形和无形的利益，以积极的态度去实现新的观点或方案以提高效率、实现客户价值，从公司的长远发展中获益。 员工行为准则： (1)、为了让其他人能更好的理解和合作，运用逻辑思维和推
8、理的方法向他人清楚的分析和解释所提议的想法的可行性，应包括以下方面：收益、风险、需要的时间。 (2)、通过详细的行动清单来贯彻这些想法、变化和方案，并检查这些列表，以便让执行的成果能被公司和客户双方测度。 (3)、在行动之前，收集足够的信息，对需要的资源进行分析，然后按优先次序准备行动，通过全面地利用这些资源来达到目标。 (4)、在实现新变化之前，进行影响力分析，以识别潜在的方向并采取预防性措施。 (5)、对偶发事故做好准备，有备无患。 万一有操作失误或错误发生，首先应与有关客户进行充分地沟通，向管理人员或经理报告，迅速采取行动消除损失或使损失最小，而不是互相责备，解释和追究谁应该负责。 (6
9、)、根据岗位(程序师, 操作员，经理等) 行为标准，调整工作习惯。 （三）团队合作精神： 行为标准 为了有效地提供帮助或解决问题和冲突，培育一个良好的团队环境，使公司总体成就最大，员工行为不是靠部门或个人利益来驱动，而是为了公司共同的目标和利益。 员工行为准则： (1)、以谦虚的态度，开放、积极地倾听他人的观点，主动为他人提供帮助。 (2)、乐观（首先考虑的是带来多少利益而不是有多困难），积极参与公司范围内所有的行动或方案。 (3)、只要发现问题，马上提醒他人。 (4)、向新员工提供帮助，使他们能更快地适应工作环境和公司文化。 (5)、根据约定的时间和质量水平，在团队内部完成指派的任务是第一位
10、的，不论该任务是否符合个人的利益。应以团队利益和目标优先。 (6)、只要有提高效率的可能，积极将自己的观点或主意拿出来，在团队中讨论 ，分享信息或经验以丰富公司和团队的知识。 (7)、有很多任务时，先完成影响到团队的其他成员的工作进展的任务。 (8)、和团队的同事一起就进展和存在的问题开放地交流，只要能更快地达到目标，尽可能地寻求帮助。 (9)、向他人提供帮助时，要提供详细的信息、要热心、有耐性，而不是为自我辩护和推卸责任。 （四）诚信可靠、富有责任心： 行为标准 负责地独立工作，是为了要主动完成特定的目标，而不是由于来自监督和上级主管的压力。 员工行为准则： (1)、不依赖他人的详细指导，自
11、己安排任务，独立地编制时间、重要事件和资源计划。 (2)、合理分配时间，确认是否满足了工作结果对精确性和必备条件的要求，使花到下一步的处理流程上的工作减少。 (3)、问题解决之后，对结果进行跟踪，确保能最终成功。 (4)、在责任时间之内完成分配的任务。如果遇到麻烦，通知团队成员或上级主管，发生延误后应提出建设性的建议和想法而不是抱怨和解释。 (5)、为了达到设定的目标，坚持不懈地主动付出加倍的努力。 (6)、主动承担更多的责任，而不是为自己辩护和仅仅做工作说明书上所要求的工作。 (7)、在能力允许范围之内主动要求承担更多的任务而不是等待分配。 (8)、发生错误主动报告并对之负责，毫不隐藏、隐瞒
12、和推诿。 (9)、开诚布公地讨论技术和管理上的问题，而不是将想法藏在心里或小范围地讨论。 (10)、为客户的资料保护制定专门的政策和程序，做好保密工作。 （五）不断学习、自我完善： 行为标准 学习和研究新的信息和技术，认清能力和要求之间的差距。不断寻找学习机会和新的学习内容，和公司共同成长。 员工行为准则： (1)、制定学习目标和计划，学习和掌握工作要求的必要的知识和技能。 (2)、通过自我认识的发展对自己的弱项形成清醒的认识。积极向他人学习，学习他人的成功经验，从他人的失败中吸取教训。 (3)、积极地直面失败，从中吸取教训，避免在未来犯相同的错误。 (4)、积极地对其他观点发表反馈意见，专注
13、地倾听和积极地寻求进步。 (5)、经常性地回顾以前的工作，直到达到最佳。 (6)、向现有的方法、程序、分析、质量量度提出质疑，从中寻求新的增长点，向自己的想法挑战，即使这些想法是已经被过去的经验所证明了的。 （六）价值增值服务： 行为标准 学习和研究直接客户的业务知识，这些知识通过主动和他们交流获得。通过增加客户价值使客户满意，从而打下长期合作和双赢的基础。 员工行为准则： (1)、尊重客户。(VIP和普通客户，都应得到同等的专业化地对待) (2)、礼貌地拒绝无理的要求，说明理由，并提出建设性意见。 (3)、站在客户的角度思考，以甄别出可能的过失和错误。 (4)、向客户提供咨询服务，事先帮助客
14、户解决他们的问题 (让客户自己选择而不是急切的向客户推销解决方案)。 (5)、按照明确的、预先规定的、可测度的承诺提供服务，不要做超出或低于对客户的承诺的事。 (6)、专注、耐心地倾听客户的抱怨，勇于承担责任而不是推诿。首先不是试图解释什么而是寻找解决办法。如有必要，追踪抱怨的处理结果。 (7)、只要能做到，尽全力满足客户的特殊要求。 (8)、把下一步处理流程当作内部客户看待，询问并进一步确认需求，以提高满意度。素质模型的建立及应用作者: 谭定雄 发表时间:2003-5-12 21:01:20 浏览次数:17 案例 这是一家国际著名的制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，这家企业在客户满意度
15、方面有一定幅度的下降。经过多方的研究和调查，该公司的管理层认识到，造成这种现象的主要原因是该公司一贯以研发为导向（Research-Focused），不注重关注客户(Customer-Focused)，这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。 基于这种情况，该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置，成立客户中心（Customer Center），针对每个重要客户成立专门的客户团队，以保证及时满足客户需求，为客户提供优质高效的服务。 但是，在改组的过程中，关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。这里，首先要确定应该依据什么标准来选拔员工，担任
16、客户团队领导的岗位。 如何建立competency模型？ 由于配合客户中心进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。因而管理层选择了 简化的建模方法与折衷的建模方法之间的一个方法（见如何建立competency模型），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。 项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出competency初稿，
17、然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了competency模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高competency模型的准确性和可行性。 经过约一个月的反复沟通，相关岗位的competency模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中心，所以核心competency就围绕着客户而存在。如下图所示，compet
18、ency模型包括三个competency群，十个具体competency。 competency模型的验证、测评 核心competency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评competency模型。首先讨论的是competency模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？如领导力这一competency模型中，第二级中包括了以下行为描述： 确保所有的团队成员了解必要的
19、信息，或知道所发生的事情 向团队成员解释做出某项决策的原因 而第三级则包括以下行为： 采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等） 能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等） 那么，第二级和第三级的主要差异是什么？对了，一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递的过程。 其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。例如表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望是除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查的基础动机，它们代表信息搜集这一competency的不同
20、competency行为表现，前者是有愿望、无行动而后者则是愿望+主动性行为。我们需要对所有的competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够象光谱一样容纳不同的行为表现并区分其层级。 competency测评中心的设计 有了competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于competency测评中心了。测评中心是根据competency模型运用各种考察手段，测评出相关人员competency水平的过程，通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的competency种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等
21、的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和competency的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。例如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但其场景是一家银行，因其简单的操作流程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色。 在competency测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项competency是非常关键的。如果一项活动包含了所有competency，会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性。同时，让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为也能
22、够避免一锤定音。因此每个活动测评competency的数量一般为2-4个。如处理客户投诉的案例，所测评的主要competency为：关注客户、人际理解力、影响他人等。 测评中心的实施 现在到了实施测评阶段了。我们再次强调competency测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。测评必须由经过专门训练、熟悉competency测评工作的专业人员来完成。测评者必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为与对应competency层级间的联系。如他在听取客户抱
23、怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意，关注她的感受这个行为属于关注客户第二级，他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放就属于关注客户第三级等等。有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评和被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。 测评员针对每个活动整理出测评对象的competency分析报告之后，将由特定的专业人员根据观察记录和competency分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解自己的competency测评结果并明确发展方向。 competency测评结果及发展计划的应用与实施 测评
24、中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的competency分析报告。根据我们事先确定的岗位competency要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。 competency测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和competency紧密联系。有了competency模型，任职者可以了解自己的competency状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。同时，对照不同岗位的核心competency要求，员工和企业都可以根据competency状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展。当然，这里需要强调的是，compet
25、ency的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合，competency模型才能发挥其应有的作用。 What are the Key Competencies作者: 鹿洪征 发表时间:2003-5-19 12:51:19 浏览次数:11 There are seven Key Competencies Collecting, analysing and organising information Communicating ideas and information Plan
26、ning and organising activities Working with others and in teams Using mathematical ideas and techniques Solving problems Using technology Collecting, analysing and organising information The capacity to locate information, sift and sort information in order to select what is required and present it
27、in a useful way and evaluate both the information itself and the sources and methods used to obtain it. Examples include: filing invoices using file numbers and names establishing requirements of members of a group tour establishing a database of decisions, agenda papers and information for a commit
28、tee which meets regularly Communicating ideas and information The capacity to communicate effectively with others using the range of spoken, written, graphic and other non-verbal means of expression. Examples include: explaining a procedure so that others can carry it out successfully preparing a ma
29、intenance report for a piece of equipment answering questions put by an audience at the end of a speech or talk Planning and organising activities The capacity to plan and organise ones own work activities, including making good use of time and resources, sorting out priorities and monitoring ones o
30、wn performance. Examples include: establishing and maintaining a personal daily work schedule organisng the rehearsal schedule for a band managing cometing demands when working for several people Working with others and in teams The capacity to interact effectively with other people both on a one-to
31、-one basis and in groups, including understanding and responding to the needs of a client and working effectively as a member of a team to achieve a shared goal. Examples include: working as a member of a team in a fast food outlet establishing improved morale in a team after serious defeat or disappointment directing a play Using mathematical ideas and techniques The capacity to use mathematical ideas,
