1、13项目合同管理制度项目合同管理制度1、目的为规范项目合同管理工作，建立和完善企业合同风险法律保障体制，规避法律风险，维护企业合法权益，制定本制度。2、工作标准2.1 签订合同工作标准：2.1.1 有相关的法人授权委托书存根及授权登记记录。2.1.2 对合同相关方（人）必须有调查记录、相关资料（授权书及范围、营业执照、资质、业绩等）及复印件与原件的核对记录。 2.1.3 有合同评审记录，项目合同评审必须由项目经理组织，工程部、财务、物设部等部门参与，参加部门应在评审记录上签字。 2.1.4 签订合同须有招标记录或谈判记录。2.1.5 合同文本应在各类合同标准文本（范本）的基础上修改形成。2.2
2、 履行合同工作标准：2.2.1 履行合同前有项目合同交底记录（含与业主签订总包合同）。 2.2.2履行中有合同变更记录、合同索赔记录、合同履行中期评价记录。2.3 合同完结工作标准：2.3.1对合同管理工作进行认真总结，移交有关合同资料、工程档案。2.3.2对合同履行进行清理，确保不出现后续纠纷。3、职责3.1项目经理是项目合同完全履行的第一责任人，负责项目的所有合同管理工作。指定一名副经理或领导班子成员专门负责变更和索赔工作。3.2项目设专（兼）职合同管理员（计量工程师）负责本项目的合同管理工作，合同管理员接受工程部领导，负责项目合同管理的规划、检查、指导工作，并具体负责业主合同、协作队伍合
3、同的管理。负责建立项目合同台账和变更设计、计量、索赔等台账。3.3项目部其他各部门在授权范围内负责各自职责范围内的合同管理工作，接受合同管理人员的检查指导，负责各自合同履行过程中争议纠纷的处理、合同的修订完善，以及合同资料的记录、归档、移交等工作。4、管理流程图5、工作流程5.1 合同管理基本要求5.1.1 项目部对外签订合同必须取得授权委托书，禁止没有取得授权委托书、超越授权范围或代理权终止后以公司或项目部名义对外签订合同。项目所有合同，只能由取得授权的人员（项目经理）一人签订，其他任何人不得代表项目签订任何形式的合同。5.1.2项目部签订合同前，签约承办部门应当详细了解、调查合同相对人的资
4、质、资信、履约能力、代理人的代理事项、权限和期限等情况，确保对方主体资格真实、合法。5.1.3在草拟合同文本时，应参照各类合同的示范文本，确保要件齐全、合法。合同签订前，应采取会签或召开专题会议的方式进行合同评审，并按评审意见修改合同文本。重要合同签订后（本制度所称重要合同是指以公司的名义签订的标的额在人民币500万元以上的劳务分包合同；或以公司的名义签订的标的额在人民币100万元以上的其他各类合同；或标的额不够此标准，但是对公司有重大影响或战略意义的合同），要及时报公司相关职能部门备案。 5.1.4选定分包方或供货方,必须通过招议标或洽商谈判确定。严禁将工程分包给不具备施工资格的单位或个人。
5、5.1.5合同履行前，签约部门要向项目部其他部门作好合同交底，对合同内容、风险、重点和关键性问题做出特别说明或提示。5.1.6对由于管理不善或私自以项目名义对外签订合同，给项目和公司造成利益损失的个人和单位，除责令限期整改外，将追究其经济责任直至行政责任。对在合同管理中做出重要贡献，为公司和项目避免损失或增加效益的，将给予相应的物质和精神奖励。5.2对业主合同的管理 5.2.1项目部作为项目合同的履行主体，应严格落实施工合同确定的目标，并在合同履行期间，依照合同约定进行合同的变更、索赔、转让和终止。5.2.2项目应认真参与公司组织的项目管理策划交底，充分了解掌握公司在投标报价、中标后分析评价阶
6、段，对项目二次经营相关的变更、调价和索赔事项的策划情况，并在项目管理策划时予以重点关注和安排。5.2.3项目部应严格按照合同规定及时办理计量支付手续，项目要组织各有关部门和人员全面熟悉合同文件。对合同约定内容应充分理解、掌握，特别对计量支付、价款调整与结算等条款更应透彻理解、熟悉掌握。5.2.4项目要组织各有关部门和人员全面熟悉投标报价资料。熟悉计量单价所包含的工序内容，掌握不平衡报价涉及的支付项目，对单价偏高的施工项目或施工工序，在允许的情况下应优先安排施工，有利于资金回收。5.2.5注重与业主、监理的沟通工作，加强对基础资料的整理积累，对达到计量条件的工程量及时办理签认计量，确保计量支付工
7、作及时、顺利进行。5.2.6业主合同、投标资料、变更索赔资料、计价资料等属企业机密，要由合同管理人员专人严格管理，避免流传外泄或丢失。5.2.7因工程量增减；质量及特性变更；工程标高,基线,尺寸等变更；施工顺序、工艺的改变；永久工程的附加工作,设备、材料和服务的变更等造成的合同变更，要及时办理相关手续，并将变更情况及时传递到项目相关部门和部位。5.2.8项目施工期间，非我方原因发生施工合同以外的额外工作或损失，项目部应依法进行索赔，要求给予费用和时间的补偿。发生下列情况之一时，项目部应及时按合同约定组织索赔： （1）发包人违反合同。 （2）工程变更。 （3）由于监理工程师对合同文件的歧义解释,
8、技术资料不确切,或由于不可抗力导致施工条件的改变。 （4）发包人提出提前完工或缩短工期。 （5）发包人延误期限支付工程款。 （6）合同规定以外的项目检验,且检验合格,或非我方原因导致项目缺陷的修复所发生的损失或费用。 （7）非我方原因导致工程暂时停工。 （8）物价上涨,法规变化及其他。5.2.9施工过程中由合同管理人员认真作好索赔证据的收集和管理工作。主要包括以下资料： （1）建设工程施工合同及设计文件、施工图纸、招标文件、技术规范。 （2）建设单位与施工单位的会议记录、备忘录、来往函件。 （3）发包方负责供应的设备、材料进场时间、数量、规格和质量检查验收清单。 （4）经建设单位、设计单位、监
9、理工程师签认的设计变更指令、清单和通知书。 （5）经建设单位签认并认可的工程实施计划，劳动力、施工机械、材料使用表、财会资料。（6）工地交接记录、施工进度记录、隐蔽工程检查记录、工程检查、验收记录。 （7）工程价款、预付款拨付单据，材料采购、运输、使用凭证，材料涨价资料。 （8）不可抗力造成灾害的证明文件、照片、损失清单和气象资料、鉴定报告。 （9）各种往来文件、资料的签收记录。 （10）其他与索赔有关的证据等。5.2.10工程变更、索赔注意事项5.2.10.1施工过程中应提高工程变更、索赔意识，注意日常收集和整理相关资料，准确把握机会，及时编制报告。5.2.10.2变更、调价和索赔事件发生后
10、，应及时收集整理相关资料，按规定提交变更申请单和调价索赔报告。索赔事件发生后28天内，必须向业主发出“索赔通知书”。同时，每隔28天应向业主报送一次证据资料，索赔事件结束后的28天内要报送总结性的索赔计算及索赔论证，提交索赔报告。5.2.10.3 应本着“先易后难”、“先单项后综合”方式进行变更、索赔。单项、简单的事件容易解决，而且能及时得到支付，应作为日常管理的重点；一揽子变更、索赔，问题复杂，金额数量大，不易得到解决，但应确定专人重点跟踪。5.2.10.4建立和谐的工作关系，加强公关工作力度，力争友好解决，防止对立情绪。索赔谈判时，措辞要婉转，说理应透彻，以理服人，尽量避免使用抗议式提法。
11、5.2.10.5注意加强与监理工程师的沟通联系，建立良好的关系，争取监理工程师公平、公正的裁决，尽量避免仲裁或诉讼。5.2.11合同终止后，应对项目合同的履行情况和合同管理工作认真总结，并移交有关合同资料、工程档案。相关档案资料按照文件资料法律法规和其他要求的管理制度同时向公司档案室移交。5.2.12在合同执行过程中出现争议时，经理部不得隐瞒、回避和拖延，应及时、如实将有关情况向公司主管领导和合同综合管理机构书面报告，共同协商解决办法。5.3对协作队伍合同的管理。见协作队伍管理制度之规定。5.4其他合同的管理。5.4.1项目材料采购合同、设备采购加工合同、设备租赁合同的管理，具体见物设部物资管
12、理制度及设备管理制度。5.4.2其他各类合同在签订前，应由项目合同管理人员审核把关或组织评审后，才能交项目经理签字。项目合同管理人员应做好其他各类合同台帐，并随时掌握所签合同的履行情况，做好有关资料的保管工作。5.5合同管理信息沟通5.5.1经中铁一局或公司授权与业主所签订的建设工程承包合同，在签订合同后30日之内，向公司提交合同正本和副本各一份。5.5.2劳务分包合同（标的500万元以上）和其他重要合同，在签订之日起30日内向公司提交合同副本一份；5.5.3标的在100万元以上的诉讼或仲裁案件，应及时向公司法律事务部门书面汇报，汇报内容包括：案件名称、案由、案件概要、诉讼标的、受理法院、进展情况、负责人、经办人、备注等。5、检查验证项目合同管理人员和相关职能部门，应依据本制度对合同管理工作进行日常检查，发现问题及时纠正。同时应结合项目综合管理大检查进行定期检查，相关情况提交当期项目经理办公会，项目合同管理人员监督相关整改措施的实施及验证。6、记录6.1项目合同管理台账6.2变更设计台账6.3索赔台账6.4计量台账7、支持性文件7.1中华人民共和国合同法7.2中华人民共和国建筑法7.3最高人民法院审理建设工程适用法律若干问题的解释
