1、综合项目实施及管理项目实施及管理4.1 项目管理4.2 项目实施计划 4.2.1 项目准备阶段 4.2.2 设备到货阶段 4.2.3 项目安装高度及测试阶段 4.2.4 项目终验阶段 4.2.5 项目管理框架 4.2.6 系统网络集成4.3 项目要素管理 4.3.1 项目人员管理 4.3.2项目质量管理 4.3.3 项目风险管理 4.3.4 项目文档管理 4.3.5 项目实施规范4.4 项目实施管理制度4.4.1 决议制度 4.4.2 问题和争议管理方法 4.4.3 项目改变管理 4.4.4 项目管理方法 4.4.5 项目汇报 4.4.6 项目会议4.5 综合布线施工组织计划 4.5.1工程内
2、容 4.5.2 工程特点 4.5.3 施工确保方法 4.5.3.1 项目组织管理 4.5.3.2 技术确保 4.5.3.3 安全确保体系和方法 4.5.3.4 降低成本方法 4.5.3.5 项目管理 4.5.4 布线工程实施计划4.5.4.1 施工图设计交底 4.5.4.2 设备和施工材料订货 4.5.4.3 现场施工守则及工艺要求 4.5.4.4 施工现场要求4.5.4.5 布线系统工程阶段划分 4.5.4.6 工程工期 4.5.4.7 施工机具 4.5.4.8 测试验收第一节 项目实施及管理1.1 项目管理 坤腾企业是一家有着丰富大型系统集成经验和大规模软件开发经验IT企业，拥有众多项目管
3、理教授和技术志家。服务于大型企业IT系统建设，依靠是丰富大型项目管理经验。为了确保该项目标顺利实施，坤腾企业将严格根据国际标准化组织相关项目管理质量标准-ISO9000国际标准相关要求，成立专门项目质量管理小组，对项目实施进行全程质量管理工作。同时在项目实说过程中将遵照ISO9000标准进行管理。有能力保障信息系统高效稳定运行。1.2 项目实施计划 项目实施计划能够确保项目有条不紊实施，降低非预见性风险出现几率。成功项目计划取决于对项目标认识和对工作任务熟悉程度，具体表现在一是对工作量预估，二是对项目进度整体安排。坤腾企业在认真了解和分析了北京电子科技职业学院校园网络信息系统项目情况后，依据我
4、们实施经验计划在三个月内完成总体施工及安装调试，制订出了项目进度一览表。任务名称工作内容起始时间完成时间时间跨度设备到货1.依据签署协议进行订货 依据具体设计方案和签署商务协议，进行项目标设备订货，确定各个设备供货日期。2.对到企业货物进行调试 测试货物质量，并作实施前调试工作。3.设备交付 我方向用户交付协议所要求设备和材料，并签字验收，双方分别保留存档。协议签署后第二天协议签署后30天1个月左右工程准备1.行进现场调研及方案具体设计 勘查工程施工现场，熟悉工程施工区域内情况和周围环境，了解一切可能影响工程实施资料，在总体方案基础上，完成相关系统需求调研和方案具体设计、参数设计、并对项目实际
5、需求进行合适修改和变更；包含：进行网络系统具体设计，包含：网络拓扑、技术、IP编址、虚拟网络、路由、设备线路等；进行服务器、存放系统参数设计，包含：技术、存放、连接、优化、安全、计算等；进行应用系统参数设计。2.系统具体设计方案审查 请用户(教授小组)对提交具体设计方案进行审查,最终确定方案,作为后续实施依据.3.制订具体实施计划 由系统集成商和各系统承建方依据具体设计方案和供货日期,制订最终项目整体实施方案,重新确定项目实施阶段进度.4.光缆布线施工完成各楼之间干线光缆及楼内分节点光缆铺设、熔接和测试。协议签署后第二天协议签署后30天1个月左右现场安装调试1、网络系统系统实施 网络设备安装调
6、试。 原有系统移植。系统工程师对北京电子科技职业学院网络技术综合实训室建设项目中网络设备进行安装调试，并对用户系统管理员进行简单培训。设备到货后设备到货后5天5天左右系统联调1、网络系统联调 负责向最终用户提供网络联调方案，由最终用户确定。我方按工程计划进行全部安装地点设备配置和调试，并进行网络联调。负责向集成商提供技术支持。全部设备现场安装完成后第二天设备现场安装完成后五天5天移交测试1、向用户移交并测试系统联调结束后，移交给用户测试。系统联调完成后第二天系统联调完成后第二天2天系统开通及试运行1、系统整体试运行 进行网络、计算机和存放系统、应用系统联合调试，对发生故障和功效缺点进行统计，并
7、修改；进行主干设备性能调优，深入提升设备使用性能；正式开始北京电子科技职业学院网络技术综合实训室建设项目标试运行；总结并帮助制订系统运行管理要求；总结试运行结果，进行系统参数调优，提交系统试运行汇报。2、现场培训制订系统培训方案，提交用户并确定；进行系统管理员现场培训；帮助制订一系列设备使用要求和操作规范；用户测试完成第二天用户测试完成10天10天集成验收阶段提交项目完工验收汇报；依据汇报内容，对系统从整体到各个功效、设备、操作、文档等内容进行验收；依据项目实施、试运行和完工验收情况，编写项目总结汇报，并提交用户检验立案。系统试运行结束后第二天系统试运行结束后第五天五天技术培训设备安装调试阶段
8、过程中，由我方协同对用户系统管理员培训。用户测试完成后第二天用户测试完成后第三天三天4.2.1 项目准备阶段 在到货前一周，我们将此次项目采购设备具体清单提供给用户，并进行沟通，对清单中设备描述加以解释，对有争议地方进行讨论，对需要修改设备清单经过和厂商相关人员沟通，确定修改方案，并提交给用户进行最终确定，直到满足用户要求为止。假如因为设备清单改变造成投标价格改变，由商务责任人依据协议具体条款而且和用户进行沟通，确定处理措施。 同时，我们将以书面形式将此次项目对于安装场地环境要求提交给用户，并派遣技术工程师到现场，协同用户检验现场环境满足情况，并出具场地检验确定单。 在随即30天，为设备到货周
9、期，在这期间，我匀监督厂商设备到货情况，确保在甲方要求时间内，全部设备、软件介质全部到位。4.2.2 设备到货阶段 1.在用户所购设备等进场后，我们将和工程监理和用户一起，对硬件设备等全部设备进行开箱、清点、验收，确保货物外观无损、数量正确、型号一致；若在点验时部分货物数量和外观质量和协议货物配置清单有差异，双方代表在签署点验单同时签署点验差单。差异部分货物，卖方负责补充或更换，补充和更换后，双方确定部分货物和协议货物配置清单相符时，双方代表再签署该部分货物点验单。 2。我们将依据原定技术方案，对产品进行加电、安装、调试，确保设备运行正常，一旦发生异常，立即调用多种资源处理问题，假如是设备问题
10、将携备件赶赴现场处理；4.2.3 项目安装调试及测试阶段 1.此次项目标试测试阶段为期22天 2。在项目试运行阶段，我们将有专门技术人员对系统进行维护、设备监控，及早发觉存在隐患，并加以处理。 3.测试期间如因设备原因发生硬件损坏，由我们无偿更新更换。 4.在日常维护中，一旦发觉问题，立即进行技术诊疗和处理，不能立即处理考虑采取应急方法，避免关键业务中止，同时将信息反馈给总部，由总部协调相关资源及厂商技术力量，联合诊疗并处理问题。 5.经过用户检验，可对设备抽样进行验收测试，确定现在设备均已正常运行，满足标书中相关系统验收要求，签署到货验收确定单。 6.在满足标书中提出正式验收要求后，我们向用
11、户提供相关验收文档及工作汇报，并安排进行现场正式验收。4.2.4 项目终验阶段 用户、坤腾企业共同组成或双方认可第三方教授组员组成验收小组，对全部设备、协同运行情况进行测试。在项目测试合格后，签署最终验收文件。工程验收将依据以下标准进行： 1.系统验收测试开始前，企业将向业主提交验收计划并取得业主同意。 2.在测试过程中如有任何软、硬件故障发生，企业将更换不合格部件（包含软件），并重新进行安装测试，并负担由此引发全部费用。 3.在测试过程中，华三企业和坤腾企业将对业主技术人员所提出技术问题给满意回复。并向业主提供安装调试过程中多种文档资料，方便业主以后能掌握操作方法和维护方法。 4.坤腾企业将
12、依据验收方案实施验收并向业主提供验收结果汇报。假如测试结果不正常或验收小组认为有必需将做重新测试。 5.假如验收测试关键技术指标不合格，业主可向坤腾企业提出退货要求，坤腾企业应予退货。 6.在验收结束后，坤腾企业将把测试汇报、所用测试数据和测试结果用正式文件提交给业主，由双方共同签字确定。4.2.5 项目管理框架 系统实施对整个项目标逐步完成并达成最好成功是至关关键步骤。坤腾在很多大型项目标工作中全部圆满完成了工程实施并按时将系统交付使用。在本项目中，我们将充足发挥其在应用方面已经有丰富经验，利用自己技术优势，严密组织实施，严格控制工程进度，确保用户工期和系统交付质量。 为了使工程顺利进行，满
13、足各项技术指标设计要求，坤腾在工程实施组织上专门设置工程领导小组，负责整个项目实施过程中决议工作。在其下设置两个工程职能小组，负责处理在工程实施过程中所碰到各自问题。完成其职责范围内工作。各个职能小组应在工程领导小组统一领导安装下相互支持和配合，确保本工程能够圆满顺利地完成。4.2.6 系统网络集成 标准步骤图-技术支持步骤图-标准项目活动定义 项目开启需求调研系统集成实施方案设计项目评审项目实施系统试运行项目验收项目售后维护4.3 项目要素管理 4.3.1 项目人员管理 项目组织机构及岗位责任 工程管理组织机构是工程项目实施基础条件，以一个合理有效组织机构为框架所形成权力系统、责任系统、利益
14、系统、信息系统是实施项目管理及其最终目标组织保障。工程管理机构设置标准以下： 1.目标性标准：明确项目管理总目标、各服务部门、实施小组、项目岗位设置、上下左右关系安排，各项责任制和各项规章制度建立、信息交流系统设计必需服从各自目标和总目标。 2.管理跨度和层次统一标准：依据领导者能力，工程各分项目大小，确定合理管理跨度和管理层次，使各级管理者全部拥有适度管理幅度，能在职责范围内集中精力、有效领导，同时能调动上下级人员主动性、主动性。 3.业务系统化管理标准：依据工程项目实施中，各供给商之间，不一样系统、平台、安装次序之间制约衔接关系，进行合适分层、设置工程小组、合理分工，确定权限职责，做好人员
15、配置，信息流通渠道等组织设计工作，使项目管理组织结构和系统实施工作相匹配，形成严密、封闭、完整组织结构系统。 设置形式 在此次项目中，坤腾将组织完善项目组织体系，项目管理总指挥为第一责任人，项目总监、项目经理为项目进行各阶段关键责任人，同时考虑到周期和工作量。 总指挥部职能、责任介绍 总指挥部是整个工程项目标关键部分，协调各部门间关系，处理决议性工作。其下设工程部和协议实施部。 工程部职能、职责介绍 1.工程部系项目经理负责制，完成各项安装和调试工作，同时协调各方关系。其下设安装维护小组、测试验收小组、项目实施小组、远程支持小组、培训小组。2.项目经理：项目经理是项目实施责任人，受总指挥部委派
16、，全权负责项目过程管理，包含人、才、物管理。并协调和其它部门、友商关系，确保工程项目标按时、优质完成。项目经理领导项目组关键功效以下： 项目设计; 项目计划编制 项目实施过程管理；测试和质量确保； 远程支持体系管理； 用户培训； 人才； 协作； 3.安装维护小组：负责设备现场安装、调试，设备运行维护、支持；保内损坏配件、部件安装更换、测试、维护；负责提供安装验收汇报； 4.测试验收小组： 负责设备测试、验收；负责提供测试汇报； 5.项目控制组： 负责控制项目标进度、调度各小组人员；协调厂商、友商、用户和各方面人员关系；向项目经理提供项目进度表和项目进展汇报； 6.远程支持小组：负责向用户提供远
17、程技术支持、咨询，以最快速度配合现场工程师完成安装、测试和故障排除； 7.培训小组: 负责对用户进行系统培训、系统管理培训和操作培训.协议实施部职能、职责介绍 此部直属于总指挥部，系整个工程实施后勤保障。由项目总监负责，负责协议实施如付款、收款、交货、运输、建立用户档案、建立技术档案、建立常见易损品备件库和负责和售后服务中心联络、协调工作等等，其下设用户信息小组、商务实施小组、备品配件支持小组和技术资料小组。 1.用户信息小组：负责帮助现场安装工程师建立用户档案、设备档案、安装维护运行档案； 2.商务实施小组: 负责协议实施如付款、收款、交货、运输等；3.备品备件支持小组：负责对易损件、常见备
18、件建立备件库，对备件进行维护和管理。项目参与人员 系统实施对整个项目标逐步完成并达成最好成功是至关关键步骤。坤腾企业在很多大型项目标工作中全部圆满地完成了工程实施并按时将系统交付使用。在本项目中，我们将充足发挥其在应用方面已经有丰富经验，利用自己技术优势，严密组织实施，严格控制工程进度，确保用户工期和系统交付质量。 为了使工程顺利进行，满足各项技术指标设计要求，坤腾企业将派遣资深专业工程师组建专门技术支持小组，负责此次项目所提供产品安装调试及维护工作。 技术支持小组将根据用户进度安排（或双方共同约定进度安排）进行安装调试维护工作。在安装调试验收维护过程中（后），技术支持小组将向用户提供完善文档
19、。 现场技术支持小组责任是经过身身技术力量和技术合作伙伴技术力量向用户提供此次项目所提供产品现场技术支持。现场技术支持小组负责协调全部现场技术支持。4.3.2 项目质量管理 质量管理规范和标准 质量管理是项目管理关键步骤。为了确保该项目标顺利实施，依据ISO9001项目管理质量标准相关要求，成立专门项目质量管理小组，对项目实施进行全程中遵照ISO9001标准进行管理。 项目质量确保策划 在本项目中必需统一标准，明确定义确保项目质量责任和方法。结合项目标实际情况，质量确保策划可分为以下几点： 项目经理在项目标进度、问题上进行监督、协调和指导。 项目技术责任人在项目标技术问题、实施进度上进行监督和
20、指导。 项目责任人进行项目标总体管理和控制，听取用户意见，寻求改善方法，由始至终负责整个项目标实施。 选派含有专业专长项目工程师认真准备针对自己领域工作、培训或试验环境，听取用户对培训内容提议和意见，圆满处理用户提出相关问题。 每一个阶段工作内容结束后，做工作总结和定时状态汇报会，以确保用户和项目责任人能立即跟踪工作时展。质量度量 质量度量是针对项目实施过程特定度量，目标在于度量项目规模、项目成本、项目进度、用户满意度等。使用度量数据进行估量、监控项目标进度和实施情况、确定项目是否符合质量要求。对项目实施过程中实施工艺进行量化过程，目标在于项目实施工艺进行控制和改善。经过质量度量能够改善项目实
21、施工艺，促进项目实施成功。度量方法是经过测试、审核、调查、统计等方法得出量化指标。经过分析度量数据可立即发觉项目实施中存在问题，从而有针对性制订处理方案。质量考评 在项目实施过程中，对项目中产品及实施工艺质量进行考评，方可确保项目实施质量。一个项目标实施包含到各方亲密合作，任何一方，任何一个阶段工作全部不是孤立，和项目标其它各部分有着亲密关联，所以在系统实施过程中： 项目实施人员要亲密配合，而且要分工明确、责任分明，严格遵守项目各阶段标准、规范和步骤。 项目各部分，各小组设计文档，实施方案，测试计划和工程进度要充足考虑其它项目小组工作要求，必需时需要其它小组或部门人员参与，以确保系统实施顺利。
22、 成立质量小组，协调项目各方工作，进行资源、人员调配，确保项目标进展和质量。 质量小组将定时或不定时举行检验会议，检验系统实施进度和质量，对存在问题进行推进。4.3.3 项目风险管理 项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中一系列管理步骤，其中包含风险识别、风险估量、风险管理策略、风险处理和风险监控。它能让风险管理者主动“攻击”风险，进行有效风险管理。 在项目管理中，建立风险管理策略和在项目标生命周期中不停控制风险是很关键，风险管理包含四个相关阶段： 风险识别 识别风险方法常见有风险识别问询法（座谈法、教授法）、财务报表法、步骤图法、现场观察法、相关部门配正当和环境分析法等。 风险评定 对已
23、识别风险要进行估量和评价，风险估量关键任务是确定风险发生概率和后果，风险评价则是确定该风险经济单方及处理费/效分析，常见方法有：概率分布、外推法、多目标分析法等。 风险处理 通常而言，处理有三种方法，1.风险控制法，即主动采取方法避免风险，消亡风险，中和风险或采取紧急方案降低风险。2.风险自留，当风险量不大时能够余留风险。3.风险转移。 风险监控 包含对风险发生监督和对风险管理监督，前者是对已识别风险源进行监视和控制，后者是在项目实施过程中监督大家认真实施风险管理组织和技术方法。在项目管理中，我们任命一名风险管理者，该管理者关键职责是在制订和评定计划时，从风险管理角度对项目计划或计划进行审核并
24、发表意见，不停寻求可能出现任何意外情况，试着指出各个风险管理策略及常见管理方法，以随时处理出现风险，风险管理者最好是由我们企业专职风险管理人员来担任。 4.3.4 项目文档管理 文档技术实施人员、维护人员、用户和计算机之间关系是多向。在项目标各个阶段中以文档作为前阶段工作结果表现和后阶段工作依据，这个作用是显而易见。我们在文档管理中把文档分为三类；管理文档：项目实施人员需制订部分工作计划或工作汇报，这些计划和汇报全部要提供给管理人员，并得到必需支持。管理人员则可经过这些文档了解项目安排、进度、资源使用和结果等。 工程实施文档：这类文档是为了确保项目实施根据规范和正规步骤来实施，也是为了确保工程
25、质量。 用户文档：实施人员为了使用户了解产品使用、操作和维护提供具体资料。管理文档项目周报个人日报和周报项目会议和纪要QA周报进度周报工程实施文档项目管理计划任务书安装场地准备书工程项目用户确定书场地准备通知书（回执）开工证实工程实施现场情况勘查统计表设备验收单据设备具体记录表项目系统参数设置确定书安装调试验收单项目实施汇报工程变更说明工程完工汇报初验申请初验证实汇报遗留及待处理问题备忘录口令移交清单试运行申请试运行统计终验申请终验证实汇报 项目文档交接清单用户文档系统技术实施方案技术参考手册产品安装手册产品使用和维护手册系统管事员手册用户手册管理操作培训资料4.3.5 项目实施规范 坤腾在实
26、施过程中制订了严、具体实施规范，约束实施人员行为、设计和风格，让全部参与项目标单位及人员，遵照统一标准实施北京电子科技职业学院网络技术综合实训室建设项目。 实施规范内容关键包含： 管理规范 系统设计规范 数据规范 安装调试规范 测试规范 全部规范制订必需便于以后系统扩展或升级。 4.4 项目实施管理制度 4.4.1 决议制订为了愈加好实施项目，坤腾制订具体决议制度来确保项目实施过程中，项目组讨论做出决定，能立即请求汇报形成纪要存档。一、决议标准：1、坚持以项目服务为标准。即决议重大问题要严格遵守科学规律，不许可以个人或少数人意志替换集体决议。会议一经决议，全体组员必需无条件落实实施；如在实施中
27、发觉新问题，可提请项目组会议再议；2、坚持实事求是标准。即要在调查研究、科学地论证、广泛征求意见基础上进行决议，确保决议确实可行；3、坚持保密标准。对整个项目标决议问题未经公布或不宜扩散事项，不得向外泄露。二、决议范围：1、传达落实用户临时增加、修改或删除一些细节性功效，结合方案已及实际环境研究制订项目方案；2、研究制订工作计划、请求汇报、总结、实施方案等； 3、研究实施过程中出现偏离等问题，结合项目实施规范，制订具体工作计划；4、评议项目中全部方案，比如：网络计划方案、系统布署方案，实施方案等；5、研究用户提出合理意见；6、研究项目中会出现多种风险等。三、决议程序：1、提出项目中出现问题，由
28、项目经理征集议题并告用户和项目组组员并做好相关材料准备；2、会议必需有用户责任人、坤腾项目主管、项目经理参与，科学地讨论，而且全部经过，方可实施；3、会议有项目经理做好统计，会后要整理相关文档立案；4、对会议决定问题，组员必需各司其职、各负其责，主动组织落实，立即和用户沟通，做到相互支持、亲密配合。4.4.2 问题和争议管理方法 项目标实施过程中碰到问题要及早汇报，汇报方法能够是口头汇报或以书面形式汇报，视问题严重情况而定。需要制订具体问题和争议管理措施，方便 在实施过程中碰到争议问题时立即向相关单位汇报，请求处理措施。 当项目组员产发觉问题或潜在问题时，应立即和其它相关人员召开处理问题会议，而不是等着在以后项目情况通报会议上处理，尽可能早地发觉和处理问题对项目标成功很关键。 处理有争议问题时，我们通常推荐，按以下步骤处理问题： 描述问题； 找出问题潜在原因； 搜集数据并找出最可能原因； 找出可能处理方案； 评论可行方案； 确定最好处理方案； 修订项目计划； 实施处理方案； 确定问题是否得以处理。4.4.3 项目改变管理 计划变更管理 信息系统项目计划变更管理也就是信息系统项目标控制过程。在项目实施过程中，常常出现到项目标某一里程碑或汇报期时，项目标进度早于或晚于计划进度、已经发生实际成本低于或高
