1、人事诊断人事诊断第一节 理论与方法一、 内容及诊断要点1、 人事政策和人事组织诊断。其诊断要点为：（1） 企业有无明确的人事方针、政策；（2） 人事管理组织是否适应企业特点和规模；（3） 企业员工是否了解企业人事方针、政策；（4） 人事管理制度是否健全；（5） 人事部门与其它部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。2、人事考核诊断。人事考核是晋升、奖惩、培训等人事工作的依据，其诊断要点为：（1） 有无完整的考核制度和严格的考核规程；（2） 人事记录是否完整、实事求是；（3） 人事考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；（4） 人事考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。3、人才
2、教育培训诊断。其诊断要点为：（1） 人才培训是否在职务分析基础上进行；（2） 人才培训是否与能力开发有机结合；（3） 人才培训的重要作用是否被重视；（4） 人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效；（5） 对培训效果和培训成本是否有较完整的评价、反馈体系。4、工资诊断。工资作为企业人事管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：（1）工资总额诊断，包括工资总额如何确定；工资总额是否反映员工意愿；是否考虑了人工费用的支付能力限度；（2）工资体系诊断：包括工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致；是否吸引人才、调动员工积极性；存在的问题。（3）工资、奖金激励结果诊断，包括工资奖金结构；工资奖金
3、能否体现职务差别；提薪、晋升的方法是否适合且制度化。5、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：（1） 诊断任用是否有计划依职务要求进行；（2） 对新进员工如何管理、评价；（3） 能否做到因事择人，人适其职；（4） 对能力不适者如何处置；（5） 是否实行能力晋升制度；6、人际关系诊断。其诊断要点为：（1） 企业经营目标是否得到员工支持；（2） 是否经常进行员工意见调查；（3） 各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；（4） 员工参与管理状况如何。人事诊断正是通过对上述人事管理各方面的调查分析，找出管理中的症结，以提出切实的改革方案。二、 人事诊断的程序及事实要点表13-1 企业概况调查表 （预备诊
4、断表1）表13-2 人员状况表 （预备诊断表2）第二节 人事诊断的操作技术范例范例一 人事诊断观察一览表1、组织机能 1-1 构造1-1-1 系统与阶段是否明确1-1-2 是否以机能划分职能1-1-3 各部门主管与下属比例是否适当1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当1-1-5 有无流动性参考资料：组织图、职务说明书 1-2 命令系统1-2-1 是否有明确规定1-2-2 系统是否以职能为中心1-2-3 上下横纵关系是否明确1-2-4 有无双重指令系统 1-3 责任权限1-3-1 有无有名无实的规定1-3-2 规定的内容是否正确1-3-3 是否适当授权给部属1-3-4 有无相互矛盾的职能参考
5、资料：责任权限表、决策权限规定 1-4 委员会1-4-1 委员会的数目双方能与经营规模相称1-4-2 有无活动1-4-3 效率双方在提高参考资料：委员会有关规定2、人事政策 2-1 合理的政策2-1-1 经营者双方有现代人事管理意识2-1-2 双方实施有效政策2-1-3 处理问题时双方有违度和人情味参考资料：人事管理各种计划书和记录 2-2 人事管理组织2-2-1 组织的性质与人力特征双方是否适宜2-2-2 现场的人事组织是否适宜2-2-3 组织的事务手续是否适宜参考资料：人事管理规章、事务处理流程。 2-3 人事研究2-3-1 是否在研究有关职务与组织问题2-3-2 是否在研究有关人事管理的
6、惯例2-3-3 有无利用报纸杂志等刊物进行研究参考资料：各种机构发布的统计报告文件的运用状况3、招募员工 3-1 录用计划3-1-1 是否依生产、销售、预算等计划录用人员3-1-2 有无现场管理者参与计划拟订3-1-3 对劳动供给来源的选择、开发、维持如何3-1-4 是否参考社会劳动力市场状况作计划参考资料：有关录用的各种文件 3-2 录用方法3-2-1 录用的手续和组织是否适宜3-2-2 测验种类、内容、方法是否适宜3-2-3 有无优先雇用亲友情形3-2-4 是否有雇用那些易拉帮结派者3-2-5 是否对家庭交友等背景进行调查3-2-6 中途录用方法是否适宜3-2-7 对中途录用者经历、背景调
7、查是否适宜参考资料：有关录用规则、程序、内容、工具、记录 3-3 接纳方法3-3-1 试用期间与处理是否适宜3-3-2 是否使录用者充分了解人事管理规定3-3-3 对年轻员工的关心是否适宜参考资料：就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法4、人事考核 4-1 记录整理4-1-1 是否作了完善的整理4-1-2 保管是否适宜参考资料：人名册、人事考核记录、人事档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等 4-2 晋升、升级4-2-1 方针是否彻底4-2-2 标准是否适宜4-2-3 考选办法是否公平适宜4-2-4 是否对制度内容、运行、升级考试作记录参考资料：人事考核记录、升级升等记录 4-3 离职制度4-3-
8、1 为配合调整生产导致的人员调整适宜度4-3-2 是否与辞职者面谈以作深入研究4-3-3 退休制度的运用是否适宜参考资料：有关辞退、辞职记录、规定5、工作守则 5-1 就业守则5-1-1 必要事项是否已全部包括5-1-2 是否已为全体员工了解5-1-3 与其它规则关系是否合理参考资料：就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等 5-2 勤务5-2-1 勤务时间长短是否适宜5-2-2 出退勤的时间规定是否明确5-2-3 加班处理是否适宜5-2-4 出差处理是否适宜5-2-5 对休假的时间是否考虑适宜5-2-6 对假假时间考虑是否适宜5-2-7 换班制是否合理5-2-8 休
9、假的安排是否适宜参考资料：有关勤务管理的规定 5-3 规律5-3-1 有关人员的行动规则是否有明文规定5-3-2 员工规则是否熟悉5-3-3 各级干部能否以身作则参考资料：奖惩规定、调查流程6、工资报酬 6-1 工资体系6-1-1 各种待遇、津贴构成比率是否适当6-1-2 体系是否公平、明了 6-2 基本薪给6-2-1 是否能符合经营内容、规模6-2-2 有无考虑到职务、能力、效率因素6-2-3 够造是否公正、明了6-2-4 是否考虑同行同业同职位状况6-2-5 是否考虑物价因素参考资料：工资制度、有关统计资料 6-3 各种津贴6-3-1 津贴的种类与内容是否适宜6-3-2 以盈余分配津贴的内
10、容是否适宜 6-4 提薪制度6-4-1 定期提薪是否合适？6-4-2 升等办法是否合理6-4-3 是否曾对制度的合理性与运用效果作评定参考资料：工资制度、人事考核制度有关升等规定 6-5 奖金制度6-5-1 奖金的来源如何确定6-5-2 分配方法是否公正参考资料：工资规定、奖金考核办法、人事考核制度 6-6 补偿制度6-6-1 对工伤补偿的实施状况如何6-6-2 对伤病补偿实施如何6-6-3 休假时工资给付标准如何6-6-4 补偿制度实施是否合理参考资料：工资规定、就业规则、保险医疗规定 6-7 退休金制度6-7-1 制度内容是否合理6-7-2 执行是否适宜6-7-3 有无研究年金事宜参考资料
11、：退休制度及有关记录7、员工福利 7-1 保险7-1-1 办理手续是否有效率7-1-2 员工的受益程度是否高参考资料：有关保险规定、记录 7-2 福利活动7-2-1 宿舍与住房设施是否合理7-2-2 伙食内容与设施是否适宜7-2-3 其它福利设施是否适宜参考资料：福利制度及支出记录 7-3 文化体育7-3-1 文化体育娱乐活动是否有计划性7-3-2 员工参加率是否高7-3-3 各种设施的经营是否适宜参考资料：各种有关规定8、安全卫生 8-1 安全管理8-1-1 是否有计划的实行安全管理8-1-2 管理组织是否适宜8-1-3 安全设施是否健全8-1-4 有无推行安全教育8-1-5 预防火灾与消防
12、体制的训练如何参考资料：安全管理规定及安全记录 8-2 卫生管理8-2-1 管理计划是否适宜8-2-2 对工作环境是否考虑8-2-3 定期检查卫生工作进行如何8-2-4 对工作特有伤病是否充分防治8-2-5 医疗设施是否健全参考资料：有关卫生管理的规定9、教育训练 9-1 新进员工教育9-1-1 内容与期间是否适宜9-1-2 效果有否提高9-1-3 企业外教育训练处理是否适宜参考资料：新进员工教育训练规定、培训制度、培训记录 9-2 再训练9-2-1 再教育训练的方法与期间是否适宜9-2-2 效果有无提高9-2-3 监督人员培训是否适宜参考资料：再教育训练规定、升级规定10、传播活动 10-1
13、 意见交流10-1-1 意见交流的机会是否充分10-1-2 与干部的接触是否充分10-1-3 能否活用提案制度10-1-4 能否活用人事协商制度参考资料：会议规定、会议状况、民主制度 10-2 公司方针传达10-2-1 对内刊物是否被活用10-2-2 能否借公告、广告作充分说明10-2-3 对家庭传播活动是否充分10-2-4 对传播活动效果是否作评估11、人际关系 11-1 陈情处理11-1-1 地点与程序是否明文11-1-2 是否被活用11-1-3 效果有无提高 11-2 精神关怀11-2-1 干部有无努力创造公司良好气氛11-2-2 与业务外人员接触是否充分11-2-3 对员工关心是否充分
14、11-2-4 能否充分了解员工家庭与环境参考资料：咨询制度、人事记录、信息交流程序12、上下关系与民主建设 12-1 认识12-1-1 经营者能否重视良好的关系12-1-2 工会的作用如何12-1-3 管理者与被管理者之间关系是否协调12-1-4 双方是否了解有关政策规定 12-2 协约协定12-2-1 有无包罗必要事项12-2-2 内容是否不致损坏企业经营12-2-3 有无检讨实施状况12-2-4 能否顺利执行 12-3 纠纷处理12-3-1 和平交涉和意见交流委员会是否有作用12-3-2 交涉途径是否有效12-3-3 纠纷是否可妥善处理参考资料：过去纠纷处理记录范例二 人事诊断常用指标分析
15、表第三节 人事诊断分析方法与诊断量表范例 一、企业兴衰的关键因素人事诊断中的组织分析组织诊断关键是抓住组织运行出现的问题。因此出现下列征兆时，表明一个组织的结构出现问题，有必要进行改善。1、 组织内的决策人员无法预知企业问题的发生，要事后才能作出补救；2、 决策人员不能正确估计外界环境变动趋势，缺乏相应反应；3、 对外界环境虽有预测但不能及时采取应变措施以避免损失；4、 决策时未能及时获取有关资料；5、 组织内人员感觉自己工作常与别人产生摩擦，以致工作受阻；6、 个人感觉在组织内扮演的角色越来越含糊，职责不明确；7、 管理人员感觉工作繁多，常超时工作；8、 各部门间互相扯皮、埋怨，无法配合；9
16、、 事故发生时不知由何人负责； 10、企业内某一功能组织特别庞大以致引起部门间的纷争。组织诊断主要针对上述问题进行调查分析进而改善组织结构、形态和上下关系。诊断中最重要的是准确获取组织当前状况的有关资料。一般在组织诊断中使用下述工具：1 通过组织问卷确定企业人员职位及其功能，了解人员状况；2 职位说明：包括职责、权限及与其它职位的关系；3 组织图：了解组织内上下纵横关系和各部门职能、地位。4 组织概况，主要从人事部门获得。在组织诊断中，我们提供如下几份量表和有关表格：组织有效性核对表（见附表一） 组织温度问卷（见附表二） 组织机构诊断状况调查表（见附表三）组织机构特征、组织风格评价量表（见附表
17、四、五）人际关系调查问卷（见附表六）附表一 组织有效性核对表附表二 组织温度问卷附表三 组织机构诊断状况调查表附表四 组织机构特征量表 附表五 组织风格评价量表附表六 人际关系调查问卷二、工资诊断工资奖励待遇是一个企业吸引人才的主要因素之一，也是人事管理的敏感领域。工资即反映企业生产经营效益，也与企业员工的需求、士气及其积极性、潜力的发挥状况相联系，因而在人事诊断中占有重要地位。工资诊断思路有两条，一是工资总额及构成分析，一是依据调查资料所得到的员工需求和满意度的有关数据来分析工资政策和工资奖励效果。1、工资总额分析工资总额的大小依各企业实际状况的不同有很大差别，但通过统计资料，我们发现工资总
18、额与净产值的比便是个相对稳定的常数。工资诊断中，诊断人员可先计算出该企业工资总额与净产值比例，然后与同行业、同地区和同规模的企业相比较。具体步骤为：第一步：计算工资总额和净产值（见附表七）。第二步：工资总额产值比率=工资、奖金总额净产值100%第三步：与同行业企业比较： （半年度） （上年度） （差异） 如果差异高于同行业年均表明企业单位工资效益不及同行平均水平，则需进一步分析。此外，工资总额的提高已是现代企业的一种趋势，但分析的重点应在于整个企业工作效率是否随工资增加而成比率增加。1、 工资总额增长能力分析（见附表八）。 3、工资奖励的激励效果分析。对工资报酬激励效果的分析主要采用调查问卷方
19、式进行。附表七 工 资 总 额 调 查 表附表八 工资增长能力计算、评价表三、人事诊断中的指标分析人员流动率分析举例人员流动是企业人事管理中的正常现象，只有人员的流进流出，才能使企业人力结构保持一个动态的适应状态。一般人员外流的原因无外乎三个方面：1、待遇太低：劳动力作为商品自然受劳动市场上供需价格影响即工资待遇。因此，劳动力流向高待遇的企业是一种自然现象。2、组织气候：即企业经营者的领导方式、管理方法和员工间的工作关系、人际关系综合而成的企业环境，它体现组织结构是否明确、权责是否分明、授权是否适当、赏罚是否分明气氛是否和谐。一个好的组织气候自然会使员工士气高昂，不但可减少离职率，亦能使员工潜
20、能得以充分发挥。3、发展机会：人的需求是多方面多层次的，较高的待遇，良好的组织气候固然为许多人所追求，但若有更多的个人发展机会，不少人亦可舍其余而留在组织中努力工作。由此上分析，我们可以看出：人员流动率不仅仅是反映员工流失的指标，由此还可衡量企业制度是否健全、工作环境是否良好、员工待遇是否优厚、个人是否有发展。总之，流动率指标可以表明企业吸引力大小，尤其在人事诊断中由于时间短，接触少，流动率可从以往人事资料中直接获得，因而对人员流动率进行指标分析不失为一个简便有效的判断途径之一。对人员流动率的指标分析可从两方面入手。1、从量上计算员工流动率、离职率。一般说来，流动率太高表明企业状况恶化，人才队
21、伍不稳定，企业利益自然受到影响。人员流动率（%）=（第一次就职人员-中途离职人数）第一次就职人数100%员工离职率（%）=1年中离职人数1年中在职人均数100% 2、从质上分析人员流动率的影响。传统的人事管理重量不重质，只要流动率低于控制指标便以为万事大吉。实际上，留不住高质量的人才，流动率低可能比高流动率更糟，所以必须分析流动率的质量，可以采取以下步骤：（1） 制订人力资源状况调查表，了解人力资源结构、特点。 （2）制作、计算伤害系数。伤害系数可说明人员流动对企业造成的经济影响的百分量记录，计算方法为：首先按贡献大小、亦即适当的组织层次将人员分档，以四分位原则将不同档次的人员分别纳入优良中差
22、四级，然后确定不同等级的伤害系数。一般优4分，良3分，中2分，差1分，此时，尚需确定关键人员伤害系数，如可给经理层加1-2分、高级职员加1分，最后计算人员流失总体影响。显然属优等的人员流失所造成的影响为差等的4倍，而通过人员离职率计算公式计算出具体比率，绘制伤害曲线，即可看出人员流动率的影响量。（具体计算可参见附表九、附表十及伤害曲线图）附表九 人力资源清查单附表十 伤害曲线计算表其中：伤害系数=当月员工流失损失分值总分值当伤害系数大于原始流动率时，应对员工流失作详细分析。运用伤害系数分析法可以对流动记录整体性研究，并可以使用近似经济分析的客观数据来检查企业人数流动的影响。三、 人事诊断中经济
23、分析人工费用支付限度人工费用支付能力是企业在保持安定成长前提下能够支付一切与员工有关的奋勇的最高限度。人工费用既包括直接支付给员工的费用（如工资、奖金、津贴等），也包括间接支付费用（如福利保险费、退休金、人员录用、培训费等），实际上是人工成本。人工费用支付限度控制就是决定适合的人工成本。随着人力资源重要性的提高，人工费用在企业支付中所占份额有增大趋势，出现失控局面，因此，人事诊断中对企业人工费用的支付限度分析也是一项重要内容。对人工费用支付能力的分析一般采取以下步骤，使用以下几个指标：第一步：确定盈亏临界点又称损益平衡点。 临界点销售收入=固定成本总额创利率 创利率=（销售收入变动成本）销售收
24、入第二步：确定人工成本构成（见附表十一）。第三步：确定人工费用最高额，即 人工费用上限率=人工费用总额盈亏界点销售收入100%该指标表明人工费用相对于销售收入而言不可突破的最高限额比例。第四步：确定适度人工成本比率。适度人工费用比率=人工费用总额获得必要利润的销售额其中：获得必要利润销售额 =（必要利润+固定成本总额）创利率在上述计算中一般根据过去3年损益表计算各年度的附加价值及变动趋势，以此与现在的人工费用成本相比较，以控制人工成本的过度膨胀（请见附表十二）。这里我们试图在人事诊断中引入一些经济分析的概念和方法，期望能够使人事诊断工作步入更科学规范的轨道。附表十一 人 工 费 用 构 成 表附表十二 为计算人工费用支付能力的过去实绩分析表
