1、七煤集团全面预算编制管理论文 精品A、 摘 要预算是以数字计量的企业一定时期内经营活动的计划。随着经济的发展，预算管理理论也不断进步，形成了全面预算管理理论。全面预算管理是提高企业管理水平及国际竞争力的管理机制之一，是建立与完善现代企业制度的重要组成部分。现在，全面预算管理理论又用作指导企业经营管理的工具，在市场经济发达的西方国家，几乎所有的企业都在实行全面预算管理，很多跨国公司都以全面预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。虽然全面预算管理理论与方法已经很完善，并且在西方国家企业实践中也得到了很好的效果，但是在指导我国企业实践工作中还存在许多问题，主要集中在预算的编制、控制、预算目标的确
2、定以及机构制度的建立方面。本文揭示了全面预算管理在七煤集团应用中存在的问题，并分析其根源，提出解决的对策，以提高企业的经济效益，增强企业的竞争力。【关键词】 七煤集团 全面预算管理 预算编制B、 AbstactThe budget is the business activities in the digital measurement of enterprise in a certain period plan. With the development of economy, the theory of budget management has been progress, formed
3、 a comprehensive budget management theory. Comprehensive budget management is one of the mechanism of management to improve the management level and the international competitiveness of enterprises, establish and improve the modern enterprise system is an important part of.Now, the comprehensive bud
4、get management theory and as a guidance for enterprise management tools, in western countries, almost all of the enterprises in the implementation of a comprehensive budget management, many Multi-National Corporation have to budget as an evaluation tool and enterprise performance management control
5、basis. Although the theory and method of the comprehensive budget management has very perfect, and got very good effect in the enterprises in western countries in practice, but there are still many problems in the practice of enterprises in our country work, mainly in the establishment of budget pre
6、paration, budget control, goal setting and mechanism system.This paper reveals the comprehensive budget management in the seven group problems in application, and analyzes the causes, puts forward some countermeasures, to improve the economic efficiency of enterprises, enhance the competitiveness of
7、 enterprises.Key words qimei group Comprehensive budget management budgeting目 录摘 要 IAbstact II第1章 绪 论 11.1 选题背景 11.2 研究目的和意义及方法 21.2.1 研究目的 21.2.2 研究意义 21.2.3 研究方法 31.3 国内外研究现状 41.3.1 国内研究现状 41.3.2 国外研究现状 4第2章 全面预算管理相关理论的概述 62.1 全面预算管理的概念 62.2 全面预算管理的编制原则及依据 62.2.1 全面预算管理的编制原则 62.2.2 全面预算管理的编制依据 72.
8、3 全面预算管理的目的 72.4 全面预算管理的执行控制 8第3章 七煤集团的概况分析 93.1 企业简介 93.2 七煤集团全面预算管理现状 9第4章 七煤集团对全面预算管理的问题研究分析 114.1 对全面预算管理缺乏科学的认识 114.1.1 没有做到全员参与 114.1.2 没有做到全方位编制 114.1.3 没有做到全过程控制 114.2 预算编制不科学且不合理 124.2.1 预算编制程序过于集权且缺少民主沟通 124.2.2 预算编制的方法过于陈旧 124.2.3 预算编制没有和计划挂钩 124.2.4 预算编制流程不通畅 134.3 片面的追求严格的预算控制模式 134.4 全
9、面预算管理脱离企业战略目标 134.5 全面预算管理组织机构设置不到位 14第5章 加强七煤集团全面预算管理的对策 155.1 建立全面预算管理制度和机构 155.2 全面预算管理的编制和报批 155.2.1 预算目标的确定 155.2.2 确定全面预算编制的内容 165.2.3 实施预算编制并明确报批程序 175.2.4 建立全面预算管理报告制度 195.3 加强全面预算管理和监督合理编制 205.4 有效的将全面预算管理与公司战略相联系 215.4.1 提高高级决策层的全面预算管理的认识 215.4.2 建立企业战略与全面预算管理之间的互动 215.5 建立适合企业的预算组织机构 22结束
10、语 23致 谢 24参考文献 25C、 第1章 绪 论 1.1 选题背景全面预算管理是企业管理的核心内容，也是被现代企业证明行之有效的管理系统。微观上，它有利于企业管理水平与效益的提高；宏观上，它是利用市场背景优化资源配置的重要工具。因此，能否搞好全面预算管理并由此产生管理效益，是检验现代企业管理科学化程度的重要标志之一。但是，全面预算管理也是一种比较复杂的管理方法，在企业实际应用是一项系统工程，牵涉面广，系统性强，需要在具体应用中考虑许多因素。在西方发达国家它已经成为一种很普遍的企业管理方式，随着我国经济的不断发展，全面预算管理也得到了一定的应用与发展，但是企业在经营过程中仍然不能很好的应用
11、全面预算管理这一管理机制。 七煤集团的发展对如何提高七煤集团的管理水平、提高其国际竞争力的问题提出了迫切的要求，而全面预算管理作为现代企业管理机制之一，具有全员、全方位、全过程等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。建立与完善现代企业制度就必须建立科学化的全面预算管理体系，制定并有效实施全面预算管理已成为现代企业理财的一种国际惯例。目前，七煤集团己经认识到了实施全面预算管理的重要性，但在实施过程中还存在一些不足，本文研究的意义在于指出：对于七煤集团，不仅要认识到全面预算管理在企业管理中的重要性，更重要的是结合全面预算在组织模式、编制程序、目标规划及控制过程等环节的特点，探讨如何克服全面预算管理
12、实施过程中存在的不足，达到有效实施全面预算管理的目的，并通过全面预算的考评建立起有效的激励机制，使预算管理真正成为实施公司战略，提高企业管理效率与竞争力，降低企业经营风险，最终实现企业经营管理目标的工具。本文是为了揭示七煤集团在全面预算管理应用中存在的一些问题，分析其根源，提出提高企业全面预算管理功效的对策和建议，以提高企业的经效效益，增强企业的竞争力。1.2 研究目的和意义及方法1.2.1 研究目的论文阐述了全面预算管理的相关理论、国内外对全面预算管理理论及应用的研究现状、七煤集团为例阐述如何建立及应用全面预算管理，分析全面预算管理在我国企业应用中存在的问题，并有针对性地提出了完善的具体对策
13、，对企业完善全面预算管理具有指导意义，对其他企业也具有借鉴作用。1.2.2 研究意义全面预算管理的理论意义：预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流，信息流的整合，对企业规划战略目标，控制日常活动，分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。全面预算管理的现实意义：提升战略管理能力,战略目标通过全
14、面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助七煤集团动态地调整战略规划，提升企业战略管理应变能力。有效的监控与考核,预算的编制过程向七煤集团提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。高效使用企业资源,预算计划过程和预算指标数据直接体现了七煤集团使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可
15、以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。有效管理经营风险全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证七煤集团的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效
16、的反应，提升企业的应变能力。1.2.3 研究方法（1）规范分析法；通过对预算管理理论的规范分析，揭示预算管理在企业应用中存在的问题，分析其原因，并提出完善的对策和建议。 （2）比较分析法：通过国内外在全面预算管理的应用方面的比较分析，找出我国企业现在实施全面预算管理存在的差距；通过对案例中企业的预算指标和实际指标的对比分析，对该企业全面预算管理体系进行评价。 （3）案例分析法：选取典型案例，阐述如何将全面预算管理理论应用于实践，并对预算指标与实际经营结果进行比较，得出该企业在实施全面预算管理时的经验，以供 其他企业借鉴。（4）定性与定量结合分析法。找到相应的数据分析七煤集团全面预算管理中出现的
17、问题，从而找出解决的对策，理论联系实际进行深入分析。1.3 国内外研究现状1.3.1 国内研究现状韦琳，盖地在企业内部控制与预算管理专题2012中发表的文章企业全面预算管理的若干问题提出预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责。确定预算目标。编制，汇总，复核与审批预算。预算执行与管理。业绩报告及差异分析。预算指标考核。李高平（2009）通过国内一钢铁集团的预算管理研究，认为企业在制定预算目标时，可将传统的分析集体化，然后与先进行业对比，找出差距并以此作为目标确定的重要依据，预算编制的准确性取决于企业“上下结合”的协调程度。许汉友(2011)根据企业集团的需要，将价值理论引入全面预算管理理论中
18、，设计了基于价值链的集团公司预算管理模式，弥补了传统预算管理的缺陷。易多奇(2009)通过对洪都集团的研究，认为在预算管理上应利用系统工程原理，建立健全组织，制度，责任，工作，监控和评价六大体系，建立和谐互动的一体化预算管理系统，以期实现预算管理的新突破。中天恒（2010）框架预算管理课题组编著的预算管理实务操作应用提出预算是战略目标的具体详细的体现，是战略的着陆，是企业全面控制和管理的工具，是业绩考评的基础，是战略管理的基础工具。1.3.2 国外研究现状关于全面预算管理的职能，爱德华布洛切在其成本管理一书中认为，除了作为一种经营计划，预算还在以下方面起着重要作用：配置资源、确定瓶颈、进行沟通
19、和授权等协运作；激励和指导具体实施；为控制活动提供指南、管理现金流量以及完善业绩评价的标准。罗伯特安东尼在管理控制系统一书中指出，预算管理的职能包括为作战略计划进一步安排、协调组织各部门工作、指定责任及为业绩评价提供基础。谢志华从预算所具有的管理机制角度阐述了预算管理的职能，认为从出资者的角度讲，预算体系是出资者保值增值目标的保障机制，是出资者与经营者或企业利益的协调机制等等观点。 20世纪初，费雷德里克泰勒创立了科学管理理论。他意图在于将生产作业标准化，从而提高生产作业的效率。泰勒的这一思想为以后的许多学科的发展奠定了基础，企业预算管理的内容也得到了扩展和完善，预算管理的对象从以实物和资金为
20、主扩大到整个企业的资源；功能从单纯的计划和控制发展到兼具计划、控制、协调、激励、评价等多功能的一种经营机制。随之产生了除了长期采用增量预算法、固定预算法等传统的预算编制的方法外，更具战略性的编制方法，主要有零基预算、滚动预算等。这些创新方法 能够增强预算与战略的联系、提高预算与环境的适应性、促进组织业绩的持续改进。美国得克萨斯仪器公司的皮尔首先成果地将零基预算法应用于公司费用预算的编制Weitzman(2010)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型，他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择对为未来真实预测的业绩标准作
21、为预算。Birnberg等(2012)对权变理论下的预算研究进行总结，对影响企业预算模式选择的因素归纳为以下三个方面因素：组织特征，个体特征以及经济激励。Shields和Young(2012)根据代理理论，假定引起参与程度不同的重要因素是下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处，这既意味着参与制定预算成功的关键就在于委托人如何引导代理人披露自己的私人信息，并从中获益，进而达到双赢的目的。欧州学者杰瑞米，霍普(2011）和罗宾弗莱泽组建了“超级预算圆桌会议”来研究以怎样的系统来代替传统预算管理，并通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈，根据企业实践总结出一套不依靠预算管理
22、而对企业进行管理控制的“超级预算”原则和方法，Kaplan，Nortn(2011)在保留原有预算方法的基础上，通过平衡记分卡将预算与战略，非财务指标连接起来，是预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。R.阿兰维伯（R,Alan，Webb）(2012)考虑了预算编制环境中对产生预算松弛现象的两个因素：声誉和预算差异调查。D、 第2章 全面预算管理相关理论的概述2.1 全面预算管理的概念预算是为了充分运用有限的资源，实现既定的目标，用特定的规则及指标体系对一个组织未来一定时期的行为进行货币化的定量描述和规定。由于预算涉及面广，形成一个体系，因此又
23、把这种预算称为全面预算。 全面预算管理是围绕全面预算而展开的一系列管理活动，具体包括预算编制、预算执行与控制、预算分析，预算考评等方面。全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求：另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。全面预算管理
24、的过程，就是明确任务、发现问题、相互协调、不断 改进的过程。因此，全面预算管理既非财务部门的特权也非财务部门的专利，而是企业 整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。2.2 全面预算管理的编制原则及依据2.2.1 全面预算管理的编制原则单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：（一）充分做好预测，广泛占有资料。（二）健全组织机构，完善各项规章制度。（三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。2.2.2 全面预算管理的编制依据全面预算的内容极为复杂，为
25、了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：（一）预算期的目标利润。（二）预算期的销售总额。（三）工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。（四）物资的储备水平和控制。2.3 全面预算管理的目的全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几
26、个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准2.4 全面预算管理的执行控制全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。全面预算执行与控制的具体内容包括全面预算的分解、执行和调整等。（一）全面预算的分解1.全面预算分解的步骤（1）预算一经批复下达，预算执行单位应当将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算
27、控制确保年度财务预算目标的实现；（2）将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标；（3）各预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。2.全面预算分解的原则（1）以利润的形式，按价值量分解，保证指标的可衡量性；（2）应分尽分，不留死角，保证指标分解的彻底性；（3）谁可控谁承担，责任到人，保证做到责权利的有效统一；（4）指标分解与保证措施相结合，保证预算指标的落实。（二)全面预算的执行1.内部结算价格与结算方式2.预算信息报告制度3.预算仲裁制度（三）全面预算的调整单位正式下达执行的预算，一般
28、不予调整。但预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。对于预算执行单位提出的预算调整事项进行决策时，一般应遵循以下要求：预算调整事项不能偏离单位发展战略和年度预算目标；预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。E、 第3章 七煤集团的概况分析3.1 企业简介龙煤集团七台河分公司位于黑龙江省东部，开采勃利煤田，始建于1958年。矿区煤田面积1115平方公里，是实行保护性开采的三个炼焦煤田之一。煤种齐全、煤质优良，以
29、焦煤和1/3焦煤为主，其次是瘦煤、肥煤、贫瘦煤、贫煤，另外存有少量的无烟煤和气煤。公司煤炭产品主要供应冶金、电力、建材、化工、铁路等行业和部分民用，其中冶炼精煤是公司的主要产品。冶炼精煤都属稀缺的，特低硫、低磷具有较强结焦性和适宜挥发分的优质炼焦用煤。在东北冶金市场占有举足轻重的地位。七台河分公司经过半个世纪的发展，现已成为集煤炭开采、洗选加工、铁路运输、热电联产、电力输配于一体的大型国有煤炭企业。公司现有22个基层单位、5万余名职工。建企50余年来，累计生产原煤3.2亿吨，实现利税85.1亿元，为七台河地区、全省乃至国家的经济发展做出了突出的贡献。2011年被七台河市人力资源和社会保障局推荐
30、为省级劳动争议预防调解示范企业。3.2 七煤集团全面预算管理现状七煤集团实行的全面预算管理只是由各分公司工作人员手工编制生产经营预算表和投资预算表，用电子邮件的方式向公司上报。公司工作人员对上报的报表进行手工而简单的汇总，形成其下年的预算。七煤集团还存在着权责不明，奖惩不能有效与绩效挂钩等一些问题，可以看出，公司急需一种有效的控制方法来规范生产经营活动。因此，公司只有实施全面预算管理才能使公司以企业战略为起点，通过规划未来的发展来指导现在的实践来确立公司的竞争优势，实现股东价值最大化。表3-1 七煤集团全面预算管理内容全面预算管理内容采掘洗煤运输流通其他总体比例利润预算100100100100
31、7193生产成本预算100896705759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算7367047050应收账款预算55676747048现金预算553933212936应付账款预算4528032028可以看出，不同方面预算管理的内容与管理的重点有所不同，如运输对财务费用预算比较重视，这可能这与其占用较多外部资金有关，而洗煤对资本性支出预算比较关注可能与其更新改造任务较多有关。从上述研究中可以看出全面预算的内容主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算三部分，各项预算相互衔接，形成一个完整的预算体系。七煤集团对全面预算管理理论的研究已经比较完善，但对全面预算管理应用的研究也只是停留在全面预算的内容、预算的编制、预算的执行的方法和模式等几方面，但是在应用中还是不够完善。F、 第4章 七煤集团对全面预算管理的问题研究分析4.1 对全面预算管理缺乏科学的认识全面预算管理是企业实现其斩落目标的一种管理体系，它能够帮助企业提高前瞻性，全面预算管理还是一个新生事物
