1、从田野走向世界的传奇史万向集团,大纲,企业简介,万向美国,成功关键及发展,大纲,企业简介,万向美国,成功关键及发展,万向，一家出身于田间由农民经营的“铁匠铺”，始创于1969年，从一个名不见经传的乡镇企业，不断发展，入选120家国家级试点企业集团，名列福布斯中国顶尖企业百强榜单。万向主业为汽车零部件，现有专业制造企业32家，拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站，产品进入大众、福特、通用、现代等国际汽车公司的全球采购网络，竞争实力居中国汽车零部件行业第一。万向被誉为“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”的中国跨国公司典范。万向是第一家上市的乡镇企业，第一家进入国
2、务院试点企业集团的乡镇企业，第一家拥有国家级技术中心的乡镇企业，第一家产品进入美国通用汽车公司配套生产成的中国汽车零部件生产商。,（1）经营目标：奋斗十年添个零。1970年代，实现日创利润10,000元 员工最高收入突破10,000元；1980年代，实现日创利润100,000元 员工最高收入突破100,000元；1990年代，实现日创利润1,000,000元 员工最高收入突破1,000,000元；2010年代，实现日创利润10,000,000元 员工最高收入突破1,0000,000元。（2）管理目标：人尽其才、物尽其用、钱尽其值、各尽其能。（3）岗位目标：一天做一件实事，一月做一件新事，一年做
3、一件大事，一生做一件有意义的事。,创始人、领导人鲁冠球,他是民营企业家中的常青树，他的故事续写了20多年。把一个小作坊发展成通用、福特汽车的合作伙伴，一举开创民营企业收购海外上市公司的先河，人们从他身上见证了乡镇企业的过去，也看到了乡镇企业的未来，他向我们展示了一个乡镇企业家与时俱进的真实传奇。2001年中国CCTV经济年度人物,创始之初1969年7月，以鲁冠球为首的7个人，用4000元钱让一间铁匠铺开张了。工厂作坊式，生产多样化，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、失蜡铸钢等多角产品。按“求实、图新”的战略方针，在动荡年代求得了生存。1979年：进行战略调整，集中生产进口汽车万向节。,首次出口产品“万
4、向节”计划经济时期，乡镇企业进不了国家计划，万向只好“以外销促内销”，开始国际化之路。美国汽车维修市场三大零部件供应商之一舍勒以代工的方式向万向集团定购3万套万向节总成，双方又签订了五年的出口意向书。万向借助舍勒渠道进入北美市场。,产品大量出口万象被批准拥有自营进出口权。万向产品出口到澳大利亚、泰国、菲律宾等国家。1987年，产品进入日本、意大利、法国、德国等18个国家的市场。,企业成为私营鲁冠球以1500万元向政府买断了万向节厂股权，使企业成为当时颇受争议的私营企业。1990年，鲁冠球的万向集团成立。1993年，鲁冠球旗下的万向钱潮在深圳证券交易所上市。,万 向 节,万向节即万向接头，是实现
5、变角度动力传递的机件，用于需要改变传动轴线方向的位置，它是汽车驱动系统的万向传动装置的“关节”部件。,大纲,企业简介,万向美国,成功关键及发展,1994年，万向美国公司（Wanxiang America Corporation）经中国外贸部批准正式成立，注册资本50万美元，是万向集团的全资海外公司，负责万象国际市场体系的建设与相关品牌的创立和管理。目前,公司总部位于美国芝加哥西北部工业园区内。成立之初,因紧缺外汇,倪频怀揣着2万美金的启动资金,在芝加哥西北郊找了一个最便宜的地方建立了万向美国公司。尽管创业是艰难的,但万向美国却没有像许多中国公司一样,一头栽进唐人街,依赖美国当地的华人圈子开展在
6、美国的业务,而是以“向美国主流社会开拓”为导向开展一系列的业务活动,致力于将集团业务在美国这块土地上做大做强。,中间为万向美国公司总经理、鲁冠球的女婿倪频。初期战略制定者是鲁冠球，后期倪频也是战略制定者之一。,由于万向的成功，美国前总统克林顿、副总统戈尔等政要，曾先后接见并宴请万向美国公司的负责人；朱总理访美期间，也接见了万向美国公司负责人。外交部副部长李肇星视察万向美国公司后说：“万向美国公司的成功，不仅对中国的经济及美国的经济做出了贡献，而且对中美两国经贸合作的发展及两国人民的友好交流做出了重要贡献”。外经贸部副部长龙永图的评语是：“万向美国公司所取得的杰出成就在中国海外公司中是极少见的，
7、为国内企业海外发展探索出了一条成功之路”。,中间为万向美国公司总经理、鲁冠球的女婿倪频。初期战略制定者是鲁冠球，后期倪频也是战略制定者之一。,核心技术收购,万向美国发展战略,资源外部化,4,经营本土化,产业国际化,万向集团不仅打破了资源的区域限制，利用了国内低成本制造优势和国外技术服务与市场控制等优势，而且通过股权互换等形式，与国外主机厂建立了战略合作关系，使双方资源形成优势互补、再生和发展。整合中间商的渠道资源。他们的产品，最初（1992年）是通过中间商出口的，打的是美国人的品牌，进的只是维修市场，价格也让到了无利可图的程度。整合国内外资源。万向美国公司成立后，直接利用当地的资源，以最直接、
8、最快捷的方式，将最准确的技术、质量、价格等国际市场信息，源源不断地传递给国内，国内再根据这些信息有针对性地组织开发产品，以最快的速度提供给客户。整合多种占领市场方式。万向美国公司还以“股权换市场”、“设备换市场”、“让利换市场”等灵活的方式，获得了大量的订单，使企业的出口产品，摆脱了被动等订单和单一的价格竞争的局面，有力地拉动了母公司主导产业的扩张。,3,2,1,核心技术收购,万向美国发展战略,资源外部化,4,经营本土化,产业国际化,面对加入世贸组织和经济一体化的挑战，万向集团采取了“思考全球化，行动本土化”的经营战略。市场营销本土化。及利用当地的资源，建立自己的市场体系。例如，在美国万向节销
9、售借用洛克威尔公司的力量，轴承则合并使用了日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售系统；在南美，他们吸纳了舍勒公司的整个销售网；在欧洲，则启用原GKN系统的人员。管理体系本土化。聘用当地的优秀人力资源，按当地最严格的标准管理公司，公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，取得客户的信任，用最短的时间，进入角色。倪频本人在美国读博，并且经常与美国政界、商界、传媒界要人打交道，核心人物的“美国化”让很多并购的成功有更大把握。资本运作本土化。万向海外公司的经营效益和发展速度，很快就引起了当地银行的注意。他们不仅从资金上支持，受信额度从500万美元增至8000万美元。目前，万向美
10、国利用当地银行贷款的投资，是母公司投资的五倍。,3,2,1,1,2,3,4,5,6,7,万向美国在芝加哥最有名的银行开户,聘请全城最著名的律师做公司法律顾问,在美国主要新闻媒体上去刊登广告。,在管理中渗透了美国商业的规范体系,以增强万向美国的本土化程度,从而更好地融入美国体系。,在人员聘任方面,万向美国的绝大多数员工都是直接在美国当地招聘。1999年,万向美国的56名员工中50名是外国人,国内万向集团派往万向美国的人员(包括总经理倪频在内)只有3人,部门经理等要职也都由外国人担任。仅在20072009年间，万向美国为超过3500美国人保住了工作。,在资本运作方面,万向美国主要与美国当地的银行和
11、金融机构合作。由于公司在业绩和发展潜力上的优异表现,美国花旗银行作为其长期合作伙伴,多次提高对万向美国的信用额度。美林公司也出动提出与万向美国合作。,在公司治理上,万向美国请来美国当地的银行、会计师事务所、律师事务所,规范、监督和保障公司在符合美国当地的法律法规制度的情况下顺利运营。,在人员管理上,万向美国按照美国当地的标准和国际惯例来管理员工,待遇沿用美国当地的薪酬水平,并给予员工充分的信任。,此外,万向美国于1998年通过了由美国三大汽车公司供应质量要求小组编制的,代表美国同行最高管理体系标准的QS9000标准。,核心技术收购,万向美国发展战略,资源外部化,4,经营本土化,产业国际化,万向
12、集团实施国际化的基础和条件是9个“三步走”。一是主体转换“三步走”，从产品走出去，到人员走出去，到企业走出去；二是市场提升“三步走”，从维修市场，到间接配套，到直接配套；三是营销策略“三步走”，从打别人的品牌，到用自己的品牌，到组合品牌优势；四是技术进步“三步走”，从仿制，到自己开发，到合作开发；五是人才培养“三步走”，从国内派人、到本土化用人，到国内外一体化用人；六是效益增长“三步走”，从别人赚钱，到低于内销利润自己赚小钱，到与主机厂合作、高于内销利润联合赚大钱；七是资金来源“三步走”，从向朋友借钱，到国内批准投钱，到用国外银行的钱；八是战略延伸“三步走”，从国际营销，到国际生产，到国际资源
13、配置；九是社会形象提升“三步走”，从国内企业认可，到跨国公司认可，到国内外政府认可。,3,2,1,核心技术收购,万向美国发展战略,资源外部化,4,经营本土化,产业国际化,万向通过近20年步步为营的收购，拿到了专利技术，提升了制造能力，提高产品质量，借助被收购公司原有的品牌和销售渠道，进入西方主流市场，并逐步推广“万向”品牌。万向通过本土化的运营、步步为营的并购，逐步获取汽车零配件产业链中重要专利和核心技术的优势，得以打入了附加值更高的市场渠道，这一点在全球化的竞争中显得尤为重要。2012年收购A123 系统公司的大背景是，在我国锂电池生产制造商几乎没有自有核心技术。这也是我们众多企业在国际市场
14、上长期处在“代工”的初级阶段的重要原因。因此，万向集团这次收购得到了A123 锂电池生产的核心技术，它的市场价值不言而喻。万向美国的总裁倪频在成功并购之后，在给A123 公司员工的一封信中说，A123以其优秀的工程能力和世界一流的研发团队，在获得万向的财务支持和全球市场后，将成为全球首屈一指的锂电池制造商。,3,2,1,“万向美国”公司成立，此后美、英、德、加等国拥有了17家公司。同年“万向钱潮”股票在深圳上市交易。,万向正式获得美国通用汽车公司的生产订单，成为第一家进入美国一流主机配套市场的中国汽车零部件企业。1999万向又进入了福特的配套体系。经过数年的努力，万向产品在美国市场基本上站稳了
15、脚跟。,万向开始传奇的并购之路。在2000年至2007年间，万向美国公司在美国、欧洲促成了6其收购，分别是美国舍勒公司、LT公司、美国UAI公司、美国洛克福特公司、美国PS公司以及美国AI公司。并建立起涵盖50多个国家和地区的国际营销网络。,外界曾有人分析，2007年之后随着从全球化公司到资产整合平台再到投资机构的运作，万向才成为真正意义上的跨国公司。2008-2009年，万向频繁进入汽车零部件行业进行收购；2010-2011年，万向的身影则每每出现在房地产市场；2012年后，新能源领域哀鸿遍野，资产价格便宜，万向便又进入该领域进行收购。,时间节点：(1)2000年4月,收购美国舍勒公司的专用
16、设备、品牌、技术专利及全球市场网络,从事万向节的营销业务;(2)2000年10月,收购美国LT公司35%的股权,成为第一大股东,从事汽车轮毂的制造与营销业务;(3)2001年8月,收购美国上市的UAI公司200万股可立即转换的优先股,获取21%的股份,成为第一大股东,从事汽车制动器的制造与营销业务;(4)2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权,成为第一大股东,主要从事汽车传动零部件的制造与营销业务;(5)2005年,收购美国PS公司60%的股权,主要从事汽车零部件的制造与营销业务;(6)2007年7月,收购美国AI公司30%的股权,成为第一大股东,从事模块装配及物流管理业务。万向
17、美国公司收购的6家美国公司,具有以下三个方面的共性:一是历史悠久的老牌企业较多;二是均以汽车零部件制造和营销为主要业务,不少企业拥有较高的市场地位,是美国整车制造企业的主要供应商;三是大多与万向集团有着不同程度的合作关系,或者有多年的关注和交往历史。,（1）历史悠久的老牌企业舍勒公司创建于1923年,到2000年已有77年的历史。洛克福特公司创立于1890年,到2003年已有113年的历史。PS公司由帕沃尔家族于1933年创立,到2005年已有72年的历史。（2）美国汽车零部件的主要供应商舍勒公司是美国汽车市场上三大万向节零部件生产供应商之一,在欧、亚、美、澳各大洲设有分公司,在万向节领域的专
18、利数量名列美国之首。LT公司是供应美国汽车轮毂单元最大的制造装配商之一。UAI公司在美国制动系列产品的维修市场拥有近乎“霸主”的地位。UAI在美国、加拿大和匈牙利都设有工厂,其客户涵盖所有美国各大汽车零部件连锁店及采购集团,是一家在美国纳斯达克股票交易所上市的公司。洛克福特公司主要生产汽车零部件中的翼形万向节传动轴,以及用于重型非高速公司车辆的机械及液压离合器,动力转向装置等。PS公司是福特公司最早的核心供应商之一,同时也是克莱斯勒、通用汽车等公司的一级供应商。美国AI公司是一家专门从事模块装配及物流管理的公司,客户包括了通用、福特?美国大型汽车制造商。,（3）与万向集团的合作与交往舍勒公司是
19、万向集团第一个合作伙伴,至收购时,双方已有16年的供货合作业务关系。LT公司与万向集团有多年的业务关系,是万向集团在北美轮毂单元的最大客户。1996年,UAI公司收购、兼并了多家企业,其中之一是万向美国公司的客户。从此,万向美国公司开始关注UAI公司,特别留意它的发展和经营状况及其变化。2000年下半年,万向美国公司总经理倪频开始试着与UAI公司接触,探讨资本合作的可能性和方式。万向美国公司与洛克福特的接触开始于1995年,洛克福特从万向集团采购汽车零部件供应美国市场。2000年,万向集团凭着不断提升的优质产品和快速发展的态势成为洛克福特公司的战略供应商,与之结成了战略同盟关系。也是在这一年,
20、双方开始谈到并购合作。,大纲,企业简介,万向美国,成功关键及发展,（1）耐心等待最佳时机：“徒弟”42万美元收购“师傅”的经典故事1994年,美国舍勒公司经营业绩开始下滑。1995年1月,受鲁冠球委派倪频赴舍勒公司总部访问,试探性谈判进行了1周。舍勒公司的主人麦克舍勒和凯文舍勒以密信方式告诉倪频:愿意卖掉舍勒公司,价格为1936万美元。倪频按兵不动。1998年,舍勒公司出现严重亏损。而万向美国公司在美国市场的销售额达到3000万美元。年轻的舍勒兄弟希望早日卖掉公司,重返大学课程。此时,倪频了解到另一家美国公司LSB也有意参与收购,但LSB并不需要舍勒公司的品牌、专利等无形资产。倪频与其接洽,提
21、出了一个各取所需的联合收购方案,正式出手收购舍勒公司。LSB公司犹豫一阵之后,最后表示同意合作。2000年4月,万向美国公司以42万美元获得舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及全球市场网络,LSB公司获得舍勒公司的土地、厂房,并接纳其工人。并购舍勒的最直接效果是：“万向”在美国市场的销售量大增。更深远的意义则在于万向产品因此有了当地品牌的支持、技术和生产基地的支持。使万向一夜之间融入美国市场。而日本当年为达到这一目的用了近20年。,（2）精心设计交易结构2000年,万向集团在国内启动汽车制动器项目。为了尽快进入并占据市场,万向集团希望在海外找到技术、业务对接的平台,从而把收购目标锁定在美国UA
22、I公司上。当年底,倪频开始与UAI公司接触,探讨收购方式。经过一系列的谈判,万向美国公司与UAI公司达成一致，设计了精巧的交易结构，在当时设计的多种情况下,万向均将成为UAI公司的第一大股东,从而保证了鲁冠球提出的“做第一大股东”目标的实现。（3）从小到大的交易金额小额的并购交易较为简单、风险低,易于控制,并购后的整合和管理难度小,随着交易金额的增加,并购的复杂度、风险等级和管理难度也相应提高。从逻辑上看,并购方宜从小额交易起步,积累经验,形成能力,然后逐步提高交易金额,其成功率将会提高。万向美国公司的并购历程较好地遵循了这种逻辑路线。2000年4月收购舍勒公司,交易金额只有42万美元;200
23、1年8月收购UAI公司的价款是280万美元;2007年收购AI公司的交易金额达到2500万美元。从几十万美元级开始,到几百万美元级,再到几千万美元级,未来必将产生几亿美元级的收购。（4）必须控股但不全资万向美国公司的6起收购中,舍勒公司是资产收购,其他5起是股权收购。这些股权收购有一个共同特点:万向美国公司均取得了第一股东地位,获得了目标公司的控制权,拥有LT公司35%的股权、UAI公司21%的股权、洛克福特公司33.5%的股权、PS公司60%的股权、AI公司30%的股权,但没有一家是全资收购。,（1）稳扎稳打实力派。鲁冠球本人坚持认为：有多大的实力做多大的事。与国内企业动辄进行“蛇吞象”的海
24、外并购不同，万向近20年的海外并购史，堪称稳扎稳打。从1996年在美国并购第一家工厂开始，万向迄今在美国已有28个制造基地、美国员工已达6500名之多。而在这个过程中，万向在美国市场的并购案，其并购金额由小到大的发展，使得万向得以通过前期的小规模并购，积累海外并购经验、并熟悉当地政经民情，为其后的大规模并购降低系统风险与之相比，TCL、庞大汽贸等企业在海外并购经验缺乏之下，即启动大规模海外并购，并最终导致巨额亏损，万向循序渐进的海外并购思维显然值得借鉴。（2）并购战略的连续性。万象的并购，看似随机但实际有着很大的关联。万向每一步的并购都是逐步奠基的过程。万象往往通过一单具有战略意义的收购，架起
25、平台，随后以该平台为基点进行新的收购兼并动作，扩大产业集群。2006年万向买下了尼亚布科传动轴公司（Neapco Drivelines）的多数股份，其与万向的传统万向节的传动轴业务完全吻合，这一收购被倪频认为是“在汽车零部件行业里真正对万向有战略意义的”。通过这一收购，万向扩大自己在核心业务的平台范围，并巩固了其在北美市场的业务触角。2008年，万向通过尼亚布科收购了福特ACH在密歇根州门罗（Monroe）的传动轴工厂，使其从原本的二、三级供应商跨入汽车一级供应商的行列。此后的2011年，万向又通过尼亚布科收购了福特在欧洲的两个工厂。,（3）独特的“反向OEM模式”。即收购国外品牌汽配供应商，
26、把产品转移到国内生产，再打上原来的品牌返销国际市场。万向在制造上的长板得以和国外合作伙伴的短板互补，不仅借此机会可以进一步扩大制造规模，而且控制了销售渠道和品牌一定程度的定价权，得以分享市场利润的大蛋糕。（4）M&M倪频表示，早期万向拥有的是M&M充分的Money（资金）与低廉的Material（原材料），刚开始做并购的时候，客户主动把股权提供给我们，希望通过我们的这两大优势来保护企业成长。现在万向拥有的仍然是M&M包括中国在内的庞大的Market（市场）与良好的Management Team（管理团队），但是现在的环境更加错综复杂，万向的招牌大了，必须做得更加精细。（5）积累造就万向。万向的
27、成功不是一天建成的。自1994年起，万向美国就没有向中国汇过公司分红，而是将全部利润用于美国总部的运营和再投资。在美国的20年发展过程中，万向美国的投资遍布美国14个州，涉及汽车零配件制造、不动产、新能源和私募基金等。2010年，3辆在美国制造的汽车中就有一辆的汽车零配件来自万向美国；仅在20072009年间，万向美国为超过3500美国人保住了工作。,由于近年来在投资收购市场屡有斩获，这家以低调著称的企业引起了广泛关注，一些美国媒体则开始将万向的投资方式和沃伦巴菲特的价值投资理念相提并论。同时，在其通过收购兼并进行海外产业布局的思路渐渐被外界熟悉之时，万向令人惊讶地开始搞起“副业”，近三年其在
28、房地产领域的投资规模已经超过20亿美元，在中资背景企业中实属罕见。2008年之后，万向在美国的投资越来越娴熟，最短的一个汽车行业项目，买入卖出之间也是两个星期，于是外界认为万向开始转向一体化的专业投资平台，通过收购、拆分、整合、出售实现资产增值。但万向自己却明确表示，自己不是玩资本的，从不仅仅因为财务回报的考量而投资一个项目。实际上，坐拥30亿美元年销售额的万向美国公司从2008年之后进入较频繁的投资阶段，据倪频透露，从那时至今万向美国在美国的整体投资运作的项目额度总体达到数十亿级美元的规模。倪频给万向的投资模式下了重重定义：用自有资金运作的产业私募基金、创造价值的收购、中美之间的红娘（mat
29、chmaker）万向美国似乎已经脱离了传统制造业的影子，但这个影子又似乎在其发展过程中无处不在。,对于万向来说，2012年收购A123的拉锯战，是其多笔收购案中的特例。从公布战略合作协议到竞购结束，整个交易案耗时数月。2013年初，万向2.566亿美元收购美国锂电池供应商A123得到最后批准，结束了这场从前一年8月开始的耗时持久的交易。在中企并购美国资产的案例中，这笔交易规模不大，但由于A123的先进锂电池核心技术涉及军工产业，同时接受能源部的巨额补贴，该笔交易遭遇诸多政治障碍。2012年8月，万向宣布与A123达成战略投资协议，试图直接控股后者。但两个月后，A123突然表示，因无法完成与万向
30、的协议而宣布破产，并立即与江森自控签订收购其汽车业务的1.25亿美元协议。就在外界认为万向失利之时，江森自控10月底悄然放弃提供“债务人持有资产融资”（DIP Financing），使万向顺利入局。后者在11月7日发出整体保密收购协议，并在12月取得拍卖成功。种种迹象显示，江森自控最初被引入此局，是为了平息大选年的政治噪音。,之所以花大力气在收购A123上，万向方面的考量则具有强烈的战略性。出人意料的是，倪频表示这单收购实际上与汽车产业链的整体布局没有直接关系，而主要是与其新能源战略结合。这是万向以A123作为平台，逐渐在新能源领域扩大布局的第一步。“我们当时（收购A123）的出发点是，假定中国新能源市场的增长速度比美国快，容量比美国大。因此我们这单收购最终是否成功，一个很大的标准是我们能够给A123在中国市场带来多大的份额。”倪频说。倪频还表示，新能源还处于技术的发展期，拿下A123就好像是拉起了一杆大旗，新能源方面的天下好汉都会聚拢过来，如果幸运的话，万向可以取得最领先的技术。A123的技术领先性，使万向的投资意义发生了变化。,（1）万向集团跨国经营与海外投资的特点有哪些？（2）万向集团成功的关键有哪些？,谢谢！,
