1、,员工激励的基础,McGraw-Hill/Irwin McShane/Von Glinow OB 5e,Chapter 5,员工激励,Rackspace hosting(托管服务公 司）实行奖励机制，员工的工 作积极性很高，因为满足他们 个人需求。,5-2,动机的定义,它影响人的方向，努力的强度。并且是行为持久性的一种力量。特定的努力程度(强度)，一定 的时间(持久性)，实现一个特 定目标(方向)。,5-3,员工敬业度,它是一种情感和认知动机，能够自我效能来执行工作,清 楚地了解一个人在组织的愿 景中的角色。,5-4,驱动和需求,驱动（基本需求，内在动力）神经处于这样的状态：激励每个人去改正不
2、足或者保持内部 平衡行为的原动力,自我概念、社会规范和经历,驱动(primary needs),需求,决定和行为,5-5,马斯洛的需要层次理论,最低未满足的需要会有强 大的影响,当较低的需要满足,下一个 更高的需求成为主要的激,励因素,自我实现成长需要,因为 人们渴望更多的满足,Self-actual-ization,Physiological,Safety,Belongingness,Esteem,Need to know,Need for beauty,5-8,评价马斯洛理论,缺乏理论的支撑,需求变化的速度比马斯洛阐述的更快,Self-actual-ization,Physiologica
3、l,Safety,Belongingness,Esteem,Need to know,Need for beauty,5-9,马斯洛所推进的激励理论,更全面的综合的需要更人性的社会动力学的影响更多的实证主义注重优点，不仅仅是缺 陷,5-10,需求层次模型的问题,错误地认为每个人都有相同的 需求层次结构相反,可能每个人都有一个独特 的需求层次结构 需求是由我们的自我概念，价值观和社会身份所塑造的,5-11,5-12,学习需求理论,需求通过自我概念、社会规范和经历被 放大或抑制因此,需求可以“学习”(即通过加强或削 弱培训）,5-13,三个需求,成就需求需要达到目标,承担责任想要相当有挑战性的目标
4、合群(归属)需求渴望寻求同意,迎合别人的愿望,避免冲突权力需求渴望控制他人个性化与社会化的力量,四大驱动力理论,结合,理解,致力于建立社会关系和社会认同社会身份的基础,致力于满足好奇心和解决矛盾,防御,需要保护自己有反应的驱动（不主动）战或者逃的基础,获取,设法获取稀缺的东西层次和地位的基础,5-14,5-15,四大驱动力的特点,天生的每个人都拥有相互独立的没有层次的驱动力完整的任何驱动力都不能从模型中排除,5-16,员工激励：四大驱动力,四大驱动力能确定哪些信息是自动标记进入的驱动力能够引起员工注意，产生独立和竞争的意识心理技能依赖于社会规范,个人价值观和经验。将动力的 情绪转变为有目的的选
5、择和努力,激励的四大驱动力理论,社会规范、个人价值观和经历将驱动力转化为 有目的的选择和努力,Drive to Acquire,So,ci al n or m s,Drive to Bond,Drive to Learn,Drive to Defend,Pers onal value s,Past experi ence,Mental skill set resolves competing drive demands,Goal-directed choice and effort,5-17,5-18,四大驱动力理论的影响,为员工提供一个平衡的机会完成所有四个驱动力员工不断地寻求，实现驱动器避
6、免专注于其中一个驱动力,E-to-P,P-to-O,ExpectancyExpectancy,Outcomes&Valences,Outcome 1+or-,工作努力,工作绩效,Outcome 3+or-,Outcome 2+or-,5-19,期望理论,5-20,提高 E-to-P 和 P-to-O 的期望,提高E-to-P 期望保证员工有能力个人工作匹配角色区分和充足资源行为建模提高P-to-O 期望准确测量性能良好的表现给予更多的奖励解释奖励与业绩关系,5-21,提高结果效价,确保回报价值个性化奖励,在纽约的每一天,纽约市市长迈克尔布隆伯格(Michael Bloomberg)喜欢完成有挑
7、 战的目标,他不希望他的剩余任期内 有遗憾。Bloomberg)在十几个城市 政府办公室安装了特殊的时钟,倒计 时多少天留在市长岗位。,5-22,设定目标,通过建立目标激励员工和区分角 色认知,5-23,有效设定目标的特征具体的-可以衡量在一个时间框架 的变化,相关的 在员工的控制和责任范围内有挑战的 提高努力的水平 可接受的 致力于完成目标可参与的提高验收和质量目标 可反馈的 对目标进展的有效信息,5-24,5-25,有效回馈的特征,具体的 与目标相联系有关的与个人行为有关时效性的 提高行为与结果的联系频繁的员工的知识和经验工作循环可信的 资料来源可信,5-26,基于优势的反馈,通过关注优点
8、而不是缺点来最大化人的潜力原因:人们寻求自己长处的反馈,而不是缺点个人利益,偏好,能力的稳定,5-27,多源反馈,从全体员工信息中获取的提供更多完整和准确的信息很多挑战,对设定目标和反馈的评价,设定目标具有较高的有效性和实 用性目标设定/反馈的局限性:关注员工的绩效激励员工设定简单的目标在新的学习,复杂的工作过程设 定目标受到干扰,5-28,在Costco保持薪酬公平,好市多公司的首席执行官吉姆Sinegal(照片所示)认为,许多高管 和员工之间的工资差距大是明显 不公平的。“有一个人比那些在 一线工作的员工高100或200或300倍，这是是错误的,“Sinegal说。,5-29,组织公平,分
9、配公平感知我们得到相对公平的结 果，相比较于他人的成果和 贡献规则公平公平的规则用于决定资源的 分配,5-30,EmotionsAttitudes,Behaviors,分配原则,分配公平的概念,程序公平概念,结构性规则,社会规则,5-31,组织公平因素,5-32,公平理论的元素,结果/输入比输入 员工的贡献(e.g.,skill)结果 员工的收获(e.g.,pay)比较对象比较率不容易识别资产评估比较结果/输入比率,5-33,纠正不平等感受,修正不平等举例,5-34,评价公平理论,善于预测收入分配不公情况下的支付/奖励难以付诸实践不确定比较对象不显示相关的输入或结果公平理论仅解释一些公平的感受规则公平和分配公平一样重要,5-35,规则公平,感知公平的规则用于决定资源的分配较高的程序规则:意见公正的决策者基于所有信息的决定现有政策一致决策者听各方恭敬地对待抱怨的人给抱怨者出充分的解释,员工激励的基础,McGraw-Hill/Irwin McShane/Von Glinow OB 5e,Chapter 5,
