1、中远房地产开发有限责任公司关键流程优化建议,目录,中远房地产流程体系诊断流程优化的原则和目标关键流程优化方案,中远房地产业务模式的演变决定了运营系统的现状,适应市场环境而不是做行业创新者暂时牺牲利益保证品质努力建立品牌开发相关多业务试探,运营系统现状,运营系统多变、缺乏稳定性高层运作理念领先开发运营系统相对不能适应业务快速发展非开发业务管理管理缺乏针对性、方向性,业务模式,开发业务采用项目驱动模式，目前扩展十分迅速围绕开发业务逐步形成多种业务的子公司组合,业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而中远房地产的运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求,目标体系不明，预算制定及控制责任集中于领
2、导团队，没有落实于职能部门，事后弥补多于事前规划,部门划分专业导向不清，没有关键节点控制，职责不清而形成层层上报机制，造成流程复杂化中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理中远房地产没有建立有效的成本控制体系对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主；融资渠道不稳定造成资金成本高，另外专业职能、经验不足也是主要原因,业务高速发展，没有固化流程可以使项目知识技能、经验教训得到积累,计划预算,目标体系,业务流程,公司整体预算,项目预算,经营管理流程,开发主业,资产运营,资源配置,管理制度,支持体系,购并交易流程,各子公司运作,过去快速发展的业务对预算制定
3、的准确执行要求不高，目前的公司计划预算更多依赖公司核心层责任心控制，未形成公司保障体系,预算管理不严格，更多依靠核心领导人员的个人责任心控制为主，未在公司形成体系创业期的典型特点,公司业务发展模式导致运营系统重点在于追求效率、品质而一定程度牺牲收益为特点抢时间、建品牌；,本次流程重组工作中将优化经营计划与预算调整流程项目投资收益预算流程,公司上下已经充分意识到在开发业务流程中各个环节中存在着一定不足,前期决策,设计,施工,销售与客户服务,访谈中听到的声音,总工办不参与产品开发，使得工程人员与市场有脱节，另外总工办的人员对市场的把握能力尚有欠缺；国内外设计的接口不好前期设计时间延误的原因还在于前
4、期策划中营销策划、开发及设计分别为远嘉、市场开发部及总工办负责，三条线衔接不畅,项目经验无法积累传递市场的需求不能很快反应到工程部门工程质量的控制主要由监理公司负责，但监理公司是抽查，对质量控制不够严格，我们应更多的参与质量工作，但全面抽查需要考虑成本。,客户服务中心的定位不清楚在项目部与远嘉交工的期间我们遇到很多服务不到位的情况层高的问题主要是销售人员混淆了净高与层高的概念，层高当然比净高要高；但在同一房间中出现不同净高的问题，属于工程质量控制不严的结果,公司的市场调查一般是在立项之后才进行，但只是针对一个项目，缺少连续的积累。远嘉参与项目开发的全过程是正确的，但是远嘉与市场开发部的关系定位
5、不清以及远嘉公司市场运作能力不足需要加强项目前期的专业力量：项目的规划设计职能在总工部，但是该部门缺乏专业的技术人员，实际上规划设计由销售子公司主导，对规划设计当中可能出现的问题和成本在事先没有监控机制，也无法建立产品研发方面的核心竞争力,在充分考虑原有问题的基础上，结合公司未来战略和核心流程，咨询工作小组提出了新的组织结构调整建议，并经董事会批准实施,从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺,市场平均水平,目标水平,评价图,项目研究,施工建造,设计规划,销售,物业管理,投资决策,最终市场表现,中远房地产运作能力,外包公司的运作能力,中远房地产项目研究过于依赖外包环
6、节，自身缺乏判断能力,中远房地产领导核心的投资决策能力较强，历史上取得良好效益,有较领先的意识借助国外设计理念，但对外包管理能力不足,施工建造公司能力在市场上差异不大，中远房地产自身管理能力应有提高,销售公司（远嘉）有一定的能力，但中远房地产自身缺乏控制管理能力,已经意识到物业的重要，公司投入也较大但物业公司的能力素质仍不足,房地产开发属于资源整合整合性行业，各环节都存在利用外包公司的可能，公司整体市场表现是公司自身能力与外包公司能力的组合，要求房地产开发公司有较强的外包质量控制管理能力,在投资决策阶段，公司职能部门缺乏判断能力而对决策作出支持，公司主要依赖外包公司和核心团队而作出决策控制力度
7、不足,投资决策阶段,“前期市场策划更多由远嘉主导，对客户需求的分析把握市场开发部缺乏过程控制”-员工访谈,财务意见,工程技术意见,市场意见,开发各部门对外包质量管理,相应部门参与不足及专业职能部门的判断能力不足是中远房地产未来发展的瓶颈和风险,市场策划阶段是整个项目开发的最关键阶段，很大程度决定了项目的成功与否,可是,外包公司研究数据支持,本次流程重组工作中将优化开发项目确定流程,公司在规划设计阶段缺乏有效质量控制能力，处于协调国外设计公司与国内设计公司争端的被动局面。,中远房地产大胆引进的国外设计有效的提升了企业品牌和产品竞争力，但同时在国内、国外设计没有形成理想的衔接,国外规划设计,国内扩
8、初设计,方案设计阶段,本次流程重组工作中将优化项目设计流程,不能只依靠监理公司而完成项目质量控制公司自身应该建立质量控制标准，在运作流程中设置质量控制点,在建设施工阶段没有对更多的客户需求作出反应而形成内部质量标准,总工办,项目部,监理公司,施工单位,质量监管,缺乏规范体系,难以有力监管,项目施工阶段,本次流程重组工作中将优化施工、销售进度配合流程重大设备、材料采购流程,营销、施工环节的脱节和对销售及售后服务环节的有效管理是中远房地产急待解决的问题,项目部,销售公司,不了解销售的承诺不了解客户的需求,过多承诺不了解工程施工要求不了解工程现场情况,销售与服务阶段,物业公司,专业化能力不足,没有对
9、销售形成标准化要求,没有反馈机制,本次流程重组工作中将优化 重大设备、材料采购流程售房流程按客户需求变更流程客户服务流程,市场调查,规划设计,咨询,物业管理,建设施工,销售公司,工程监理,设备材料,施工图设计,目前中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理,中远房地产将开发链中的诸多重要环节外包,市场策划阶段,方案设计阶段,项目施工阶段,追踪,开工,预售,销售与服务阶段,竣工验收,确定规划设计方案,设计招标,有效通过招投标而选择了一些环节的外包公司对于外包环节中的子公司控制不足,没有规范的质量控制体系来管理外包供应商,有事后管理的相关制度，但有待系统
10、化,投资决策,规划立项,知识管理体系薄弱，使项目中的知识技能、经验教训难以得到积累和共享，将成为影响中远房地产发展的瓶颈之一,知识管理成长阶梯,OA系统并没有完全建立起知识管理的基础平台没有规范流程积累项目经验，更多依靠关键业务人员领导层、多数员工仅初步形成知识管理意识知识管理现状已不能支撑中远高速发展的趋势,中远房地产现状,中远房地产目标,目录,中远房地产流程体系诊断流程优化的原则和目标关键流程优化方案,流程设计的原则,关键运营活动每一步有章可循，责权清晰,结合公司组织结构和人力资源现状,在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反应,优化信息通路并建立适当的监控机制,
11、打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，建立团队来组织流程,本次流程优化的目标,各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作充分考虑公司信息化的接口在业务开发全程贯穿客户的需求强化职能部门在前期决策的作用有效衔接规划设计和施工图设计建立动态监控、调整经营计划与计划预算的体制有效的管理监理、销售等外包环节强化客户服务中心的作用，规范其重要作业流程,目录,中远房地产流程体系诊断流程优化的原则和目标关键流程优化方案中远房地产流程体系描述关键流程的优化建议关键流程的操作规范,中远房地产的流程体系,开发业务流程,中远房地产的流程体系包括：公司整体经营流程业务流程：开发业务流程经营业务流程部
12、门内部工作流程：主要为各部门内部工作制度，参见各部门工作制度,字体为红色的流程为本次建议稿中涉及的流程,本次流程优化工作主要涉及公司整体经营层面流程和业务流程部分，对于部门工作内部流程以各部门制度文件的形式体现,开发项目确定流程项目核心人员任免流程,前期决策,公司整体经营流程,成本控制资金管理公司经营计划与预算调整流程开发业务经营业务,开发业务关键流程,开发业务流程,开发业务流程,项目资金预算流程选择工程监理流程选择施工单位流程重大设备、材料采购流程施工质量控制流程供应商管理流程洽商变更流程项目整体验收流程 施工资金管理流程单项工程结算流程施工、销售进度配合流程项目部专业人员调配流程,销售及客
13、户服务,营销计划制定流程售房流程客户接待流程预定流程退定流程认购流程签约流程换房流程退房流程按客户需求施工变更流程 入伙服务流程客户投诉处理流程物业公司管理流程,项目实施,方案设计,设计方案确定流程规划设计确定流程初步设计扩初设计施工图设计流程,经营业务关键流程,经营业务流程,公司战略,经营调控,投资项目跟踪流程,经营投资决策流程管理提升配合、实施流程控股、参股公司投资管理流程控股、参股公司日常管理流程公司战略拟定流程年度经营计划拟定流程投资研究分析流程开发项目监控流程,投资发展,资本运营,存量资产、控股，参股公司股权处置流程董办事务处理流程战略伙伴选择、引进流程中介机构联络、选择、配合流程,
14、项目决策,开发项目确定,方案设计,项目实施,竣工销售客户服务,项目核心人员任免,规划方案设计,初步设计扩初设计,施工图设计,确定营销方案,施工、监理招标,项目资金预算,洽商变更,进度控制,资金控制,质量控制,竣工验收,售房,物业服务,一级流程,二级关键流程,部分三级流程,客户接待流程 预定流程 退定流程 认购流程 签约流程 换房流程 退房流程 按客户需求施工变更流程 入伙服务流程 客户投诉处理流程,重大设备、材料采购流程项目整体验收流程项目部专业人员调配流程,开发项目业务关键流程层级划分,本次流程优化工作涉及的流程以红色标注,项目决策,开发项目确定,方案设计,项目核心人员任免,规划方案设计,一
15、级流程,二级关键流程,关键流程输入输出重要信息描述,项目信息,开发项目可研建议书,董事会决策,开发项目可行性运作方案,确定营销方案,进度要求定价体系,营销方案,方案设计,规划方案设计,初步设计扩初设计,施工图设计,确定营销方案,施工、监理招标,项目资金预算,一级流程,二级关键流程,关键流程输入输出重要信息描述（续）,项目预算方案,节能、绿化手续四源、电信、市政等手续,施工图方案开工证建设工程规划许可证,监理、施工合同招投标手续,初步可研初步规划,规划要点规划条件,项目建议书四源、市政、电信方案,审定方案通知书,建设用地规划许可证规划方案 单体方案,工程预算,一级流程,二级关键流程,关键流程输入
16、输出重要信息描述（续）,项目实施,洽商变更,进度控制,资金控制,质量控制,重大设备、材料采购流程项目整体验收流程项目部专业人员调配流程,竣工销售客户服务,竣工验收,售房,物业服务,预售许可证预售契约,立契产权证,施工合同,验货证明和付款通知,目录,中远房地产流程体系诊断流程优化的原则关键流程优化方案中远房地产流程体系描述关键流程的优化建议关键流程的操作规范,中远房地产开发项目确定流程,流程设计原则：为董事会投资决策做出有力判断依据，强化市场营销 部的决策支持功能流程控制重点：市场营销部主导，相关职能部门配合，形成能够 为决策提供有力依据的分析报告流程总负责人：总经理流程输入输出信息：,开发项目
17、确定,项目信息,开发项目可研建议书,董事会决策,开发项目可行性运作方案,工程技术部,财务部,外部顾问,中远房地产开发有限责任公司,市场营销部,责任人,备注,中远房地产开发项目确定流程,董事会,流程,开发项目确定流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：市场营销部,总责任人：总经理,本流程共3 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,总经理办公会,1,项目机会寻找、筛选,市场营销部总经理,初步论证,不通过,经营管理部,初步立项分析,专家意见,项目初步论证,审议,市场营销部总经理,各部门总经理,市场营销部总经理,总经理,通过,工程技术部,财务部,外部顾问,中远房地产开发有限责任公司,
18、市场营销部,责任人,备注,中远房地产开发项目确定流程（续）,3,董事会,流程,开发项目确定流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：市场营销部,总责任人：总经理,本流程共3 页之第2 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,总经理办公会,开发项目可研建议书,2,市场营销部总经理,开发项目可行性运作方案,经管部总经理,经营管理部,不通过,财务信息支持,工程技术分析,投资收益分析,各项专业分析,项目机会研究,审议,各部门总经理,市场营销部总经理,总经理,市场调研,项目投资风险及操作论证,项目谈判,项目机会寻找,通过,专家意见,工程技术部,财务部,外部顾问,中远房地产开发有限责任公司,市场营销部
19、,责任人,备注,中远房地产开发项目确定流程（续）,董事会,流程,开发项目确定流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：市场营销部,总责任人：总经理,本流程共3 页之第3 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,总经理办公会,经营管理部,市场营销部总经理,董事长,项目机会寻找,通过,审议,决策,通过,不通过,项目投资风险及操作论证,在董事会批准的年度计划内,项目核心人员确定,投资委员会,通过,不通过,总经理,经管部总经理,总经理,总经理,在董事会批准的年度计划内只需报董事会被案,不在董事会批准的年度计划内需报投资委员会论证，董事会决策,否,是,备案,中远房地产设计方案确定流程,流程设计原则：
20、工程、市场人员以及相关方面能够对设计充分发表自己 意见流程控制重点：明确“审图”节点，解决过去存在着的规划设计 和施工图设计衔接不畅的问题流程总负责人：中远房地产项目筹备组组长、项目部经理流程输入输出信息：,规划设计,初步设计扩初设计,初步可研初步规划,规划要点规划条件,建设用地规划许可证规划方案 单体方案,项目建议书四源、市政、电信方案,审定方案通知书,施工图设计,施工图方案开工证建设工程规划许可证,工程技术部,外部顾问,中远房地产开发有限责任公司,责任人,备注,3,流程,设计方案确定流程,流程文件编号：,流程协调部门：项目筹备组、项目部,本流程共3 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署
21、:,生效日期:,招投标决策小组,1,2,4,专家意见,项目筹备组,项目筹备组组长,定位意见,中远房地产设计方案确定流程,项目核心人员确定,制定并发布招标文件,设计单位,方案设计,收集方案,初步评审,市场营销部,专业支持,专业支持,最终评审,通过,不通过,总经理,评审意见,招标文件,设计方案,方案修改,规划设计方案形成,项目筹备组组长,总责任人：项目筹备组组长,专家、物业顾问等,项目立项,通过,不通过,工程技术部,市场营销部,中远房地产开发有限责任公司,责任人,备注,流程,设计方案确定流程,流程文件编号：,本流程共3 页之第2 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,总经理办公会,5,设计
22、单位,项目筹备组,项目筹备组组长,中标通知及合同,中远房地产设计方案确定流程（续）,设计单位,审计监督部,报批,发布中标通知书并签订合同,方案修改,需设计修改,设计方案确定,通过,法律支持,规划设计方案形成,初步设计,项目筹备组组长,项目筹备组组长,项目筹备组组长,部门参与,扩初设计,流程协调部门：项目筹备组、项目部,工程技术部总经理,总责任人：项目筹备组组长,组织地勘,审图,工程技术部,外部顾问,中远房地产开发有限责任公司,责任人,备注,8,流程,设计方案确定流程,流程文件编号：,本流程共3 页之第3 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,总经理办公会,1,7,设计单位,项目部,中远
23、房地产设计方案确定流程（续）,编写施工图意见书,设计单位,市场营销部,施工图设计,市场营销部参与,外部专家评审,6,施工图意见书,施工图设计方案,施工图定稿方案,流程协调部门：项目筹备组、项目部,部门意见,部门意见,需修改,施工图方案确定,施工图方案形成,项目筹备组组长,项目筹备组组长,项目筹备组组长,总责任人：项目总监,施工图汇审,施工图变更,确定,报批,小区配套规划设计,设计单位,项目筹备组组长,中远房地产开发项目资金预算确定流程,流程设计原则：在原有估算基础上进行调整，作为公司资金控制的基础流程控制重点：项目部组织各个相关部门的参与，与财务部紧密配合制定出 项目资金运作方案流程总负责人：
24、中远房地产总经理流程输入输出信息：,项目投资预算,扩初设计方案,项目预算方案,工程技术部,中远房地产开发有限责任公司,责任人,备注,3,流程,开发项目投资收益预算流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：项目部,总责任人：总经理,本流程共1 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,总经理办公会,1,2,项目部,总经理,开发项目确定,市场营销部,不通过,项目概算,中远房地产开发项目资金预算确定流程,财务测算,工程预算,销售费用及收入预测,与整体经营计划对比分析,财务部,组织各部门调整项目概算,评审,通过,工程、监理招标,相关部门总经理,财务部经理,总经理,经营管理部,资金配合计划制
25、定,项目总监,项目总监,项目预算,项目估算,扩初设计方案确定,总经理,扩初设计方案,中远房地产经营计划与预算调整流程（开发业务）,流程设计原则：经营计划和预算能够根据项目实际运作动态调整，达 到真正可控流程控制重点：项目部、市场营销部、财务部、经营部等相关部门能 从各自专业角度迅速发现计划执行中的问题，并形成 补救方案供总经理办公会决策流程总负责人：总经理,经营计划与预算调整流程,计划、预算调整建议,调整后计划、预算,中远房地产经营计划与预算调整流程（开发业务）,项目部,中远房地产开发有限责任公司,责任人,备注,流程,经营计划与预算调整流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：,总责任人：总经理
26、,本流程共1 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,市场营销部,1,相关部门经理,调整要求,2,计划预算调整方案,总经理办公会,经营管理部,计划、预算调整建议,与原计划对比分析,项目总监,经营管理部总经理,总经理,董事长,计划、预算调整建议,董事会,审议,按调整计划、预算执行,通过,按原计划执行,再调整,预算计划有重大变更,不通过,3,调整后计划方案,组织讨论解决方案,工程技术部财务部,按原计划执行,决策,按调整计划、预算执行,项目总监,项目总监,中远房地产经营计划与预算调整流程（经营业务）,流程设计原则：经营计划和预算能够根据项目实际运作动态调整，达 到真正可控流程控制重点
27、：经营部能迅速发现在经营业务中计划执行中的问题，经营部能够动态监控计划与执行差异找出并分析原因 提出改进措施和调控方案，保证公司能够完成董事会 经营目标流程总负责人：总经理,经营计划与预算调整流程,计划、预算调整建议,调整后计划、预算,中远房地产经营计划与预算调整流程（经营业务）,中远房地产开发有限责任公司,责任人,备注,流程,经营计划与预算调整流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：,总责任人：总经理,本流程共1 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,1,2,总经理办公会,经营管理部,与原计划对比分析并提出建议方案,经营管理部总经理,总经理,董事长,计划、预算调整要求,董事
28、会,上报董事会,按调整计划、预算执行并监控,调整计划,调整计划,是,否,按原计划执行并监控,批准,不批,否,是,经营管理部总经理,调整分析及建议,控股、参股公司,按原计划、预算执行,经营管理部总经理,决策后调整方案,修改计划重新上报或按原计划执行,中远房地产重大设备材料采购流程,流程设计原则：明确招投标原则，每次重大采购都应招标小组做出决策流程控制重点：招标工作小组提出初步评审意见，多项目开发可以参考其他 项目经验甚至统一采购（视具体项目而定）流程总负责人：招标决策小组组长流程输入输出信息：,重大设备材料采购流程,施工合同,验货证明和付款通知,工程技术部,中远房地产开发有限责任公司,责任人,备
29、注,流程,重大设备材料采购流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：招标工作小组,总责任人：总经理,本流程共2 页之第1页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,项目部,招标决策小组,1,招标文件,财务部,施工单位,甲供设备/材料,初步评审,制定标书,施工单位招标,招标工作小组,审计监督部,工作小组组长,工作小组组长,供应商,中远房地产重大设备材料(单项合同估算价在100万元人民币以上等）采购流程,供应商,监理,乙供设备/材料,初步选择供应商,制定并发布招标文件,供货,工作小组组长,供应商,工作小组组长,2,标书,法律支持,合同中明确材料、设备采购方,工程技术部,中远房地产开发有限责任公司,
30、责任人,备注,流程,重大设备材料采购流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：招标工作小组,总责任人：总经理,本流程共2 页之第2页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,项目部,招标决策小组,3,初步评审建议,财务部,施工单位,签订合同,初步评审,招标工作小组,审计监督部,工作小组组长,工作小组组长,财务部,供应商,中远房地产重大设备材料(单项合同估算价在100万元人民币以上）采购流程（续）,供应商,监理,评审,供货,法律支持,不通过,通过,验收,退货,退货并重新招标,收货,付款,参与验收,审计部经理,工作小组组长,监理,4,5,合同,验货证明和付款通知,资信调查,组织评标,办理手续,中远
31、房地产公司施工、销售进度配合流程,流程设计原则：制定合理的营销方案并可以根据项目、市场以及公司运营的具体 阶段而动态调整流程控制重点：在制定定价体系和营销计划及修改过程中，强调工程、市场等部 门人员的共同参与，同时公司应加强对工程预见性和工程执行力 度的控制流程总负责人：中远房地产总经理流程输入输出信息：,确定营销方案,销售进度要求定价体系,营销方案,施工、营销方案配合,调整方案,项目部,中远房地产开发有限责任公司,责任人,备注,流程,施工、营销方案配合流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：项目部,总责任人：总经理,本流程共2 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,市场营销
32、部,1,总经理,工程技术部,销售进度定价要求,财务部,2,营销方案,总经理办公会,经营管理部,项目部建议,专业建议,营销方案讨论,实施营销方案,经营部建议,财务部建议,听取各部门意见制定营销方案,评审,通过,不通过,项目总监,市场营销部总经理,总经理,项目部经理,中远房地产公司施工、销售进度配合流程,工程招标流程,确定工程进度,实施资金方案,确定销售进度、定价体系,项目部,中远房地产开发有限责任公司,责任人,备注,流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：项目部,本流程共2 页之第2 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,市场营销部,工程技术部,财务部,总经理办公会,经营管理部,实施营销
33、方案,各部门经理,总经理,中远房地产公司施工、销售进度配合流程（续）,施工、营销方案配合流程,总责任人：总经理,施工单位,实施工程方案,施工,实施资金方案,把握公司整体运营,提出变更要求,提出变更要求,提出变更建议,提出变更建议,提出变更建议,相关部门人员参与,按原方案执行,否,形成调整方案,审议,再调整,按调整方案执行,按调整方案执行,按调整方案执行,按调整方案执行,按调整方案监控,市场营销部总经理,各部门经理,3,调整方案,中远房地产公司售房流程,流程设计原则：明确项目销售组织与客户服务组织、财务、项目部之间在房屋销 售和客户服务过程中各自的职责与相互间的配合方式流程控制重点：突出在售房合同签署前销售组织的核心作用，突出在在售房合同 签署后客户服务组织的组织协调作用，通过客服、销售、项目 部、财务间相互配合实现客户满意，形成完整的客户管理界面流程总负责人：中远房地产市场营销副总经理,项
