1、主 講 人:先 生,郑瀚根,班组长如何做好生产线工作,2023/7/17,Hank,Page2,講 師 簡 介:郑 瀚 根,現任：,台灣華盛頓集團,廣東逸華企業顧問有限公司,台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司,董 事 长,中原大学企管、硕士、中央大学研究所研究员,學歷：,全国推动辅导5S、ISO9000、QS9000、ISO14000专家,臺灣品质管制学会会员代表，荣获亚太金爵个人奖,台湾杰出管理协会执行常委,經歷：,中卫发展中心讲师、顾问师,汉声广播电台企业资讯顾问师,国际超级讲师，曾在嘉義市政府、省政府授課2000 場以上,轟動海峽兩岸,2023/7/17,Hank,Page3,講 師 簡
2、介:郑 瀚 根,曾輔導中華汽車、裕隆汽車、福特六和汽車、宏基電腦、永光化學、東培公司創維集團、南航、TCL集團、立白集團等多家企業;輔導臺裕橡膠QI品質獎,經歷：,曾任職復盛集團、裕隆集團、亨通、和勝、春源鋼鐵集團、華巨企業、實英實業等公司經理、廠長、副總經理、總經理等職務,授课经验：,统计制程管理（SPC）,C.J.P潜能训练,班组长干部督导(TWI),全面品质管理（TQM）,业务行销,成功激励,中阶干部辅导(MTP),QS9000、ISO14001專案輔導,2023/7/17,Hank,Page4,課 程 大 綱,壹班组长人员的职责与角色 一.督导人员之定义 二.督导人员之责任贰第一线督导
3、人员的品质管理 一.如何进行品质管理 二.如何维持品质叁生产线的工作 一.生产管理的基本机能 二.制造流程及数据管理 三.合理化的存货管理 四.整理加速生产的必需条件 五.检核加速生产的加工条件 六.基准日程的缩短 七.加速生产的加工方法 八.加速生产的开发设计 九.流程的战略性改革 十.提高流程的生产性 十一.结论,壹班组长人员的职责与角色,2023/7/17,Hank,Page6,一、督导人员之定义,1.督导人员之定义:,督导人员通常是指第一阶段之管理人员，其主要功能是与操作人员共同工作，籍以达到组织整体目标及满足操作人员之需求。,2.督导人员之地位及角色:,-督导人员(第一阶段之管理人员
4、),-中层管理人员(包括各种管理阶段之人员),-高层管理人员(包括总裁副总裁或董事会）,(如图1-3),2023/7/17,Hank,Page7,一、督导人员之定义,中階層經理人員,高階層經理人員,督導 人員,操作 人員,图1-3 督导人员之地位,2023/7/17,Hank,Page8,一、督导人员之定义,因此，一位督导人员所扮演之主要角色，即经由操作人员之努力，将计划及政策转变为实际之成果，亦即为操作人员与经理人员之联络人。然而，在一个组织之系统内，一位督导人员真正所扮演之角色及其实际地位更为复杂，并非仅是一位联络人，此可由图1-4看出，一位督导人员之行为，常受到组织外部及内部之压力所影响
5、。,2023/7/17,Hank,Page9,一、督导人员之定义,圖1-4 督導人員在組織系統所承受之各種壓力,工會,工廠主任,經理人員,督導人員,操作人員,幕僚管理人員,其他督導人員,外在環境(家庭朋友、法律等),2023/7/17,Hank,Page10,一、督导人员之定义,督导人员之功能:,1报告上级人员2人员训练3抱怨处理4工具、设备、原材料之管理5维持高昂士气及纪律6安全,2023/7/17,Hank,Page11,一、督导人员之定义,督导人员之功能:,7品质管制8人群关系9意见沟通10自我激励及激励员工11计划能力12成本、工作及绩效控制,2023/7/17,Hank,Page12
6、,一、督导人员之定义,督导人员之功能:,13生产绩效及生产能力14福利措施15工作方法之改善16组织能力17解决问题能力,2023/7/17,Hank,Page13,一、督导人员之定义,督导人员所遭遇之问题:,1缺乏督导知识、技巧及态度，而不能成 为有效之督导人员 2缺乏了解协调之需要性3缺乏参与机会4无充分之激励因素：奖金制度、工作满 足、升迁机会等 5无安全感,2023/7/17,Hank,Page14,一、督导人员之定义,督导人员所遭遇之问题:,6缺乏决策权利7缺乏意见沟通之制度及知识8缺乏部门间之协调9缺乏对生产力之知识 10各种材料、技巧、人力、机器设备之短缺,2023/7/17,H
7、ank,Page15,一、督导人员之定义,督导人员所遭遇之问题:,11缺乏权力、责任太重、地位不高12缺乏经理人员之支持13与幕僚人员之冲突14缺乏督导人员之工作说明 15未有足够权力控制幕僚人员16不良之人群关系,2023/7/17,Hank,Page16,二、督导人员之责任,1,使顾客得到满足,顾客在此处之意义，即指督导人员与其群体之工作之最后受益人。督导人员要经常牢记，不论顾客如何遥远，或完全不相识，其最重要者乃为必须提供最佳之服务。通常维护部门总认为生产部门或制造部门为其顾客。,2023/7/17,Hank,Page17,二、督导人员之责任,2,彻底了解工作,对于本部门之工作，须彻底了
8、解精通，否则便不能完全了解属下之问题，或将其苦衷向上反应，如此将不能赢得属下之尊敬及给予其正确之指导与训练，亦不能照顾其安全。,2023/7/17,Hank,Page18,二、督导人员之责任,3,具备领导技能,对员工生活之满足与否影响最大之因素，即为其顶头上司，如果员工似机器，无法从工作中得到乐趣，无机会表示其意见，更无机会听到工作以外其它需要了解学习之事物，或无法取得应有之适当工具等，则将显示你缺乏优良之领导才能，未能创造良好及快乐之工作环境，无法协助属下未来发展以及建立其安全感。,2023/7/17,Hank,Page19,二、督导人员之责任,4,沟通上下之情感,良好之沟通为领导者十分重要
9、因素。有效之领导者必须使其属员了解公司政策、目标、及预定之变迁，必须使自己能有效地从属员中得到任何有关抱怨、牢骚或建议之讯息，并传达此讯息与上司以引其注意，有时更应与其属员资商以寻找意见，如此则领导者又成为属员之代表。,2023/7/17,Hank,Page20,二、督导人员之责任,5,联络与协调,除从纵向沟通外，应包括横向之沟通。一位督导人员应能有效与其它部门人员或不同班别人员联络协调，甚至与公司外之供应厂商或承包厂商做好联络与协调之工作。,2023/7/17,Hank,Page21,二、督导人员之责任,6,安 全,安全之工作状况与工作方法为督导人员应有之责任。,协助属员进步发展可以增进公司
10、之资产，设法了解属员是否对组织发挥其潜力，属员之熟练工作可以证明督导人员之领导能力。,2023/7/17,Hank,Page22,二、督导人员之责任,8,福 利,未能获得满足之属员不能将工作做好。处理此问题与处理自已之问题相同，当处理属员之问题时应与公司人事部门或福利委员会协商，以便为其争取应得之福利，而不应加以敷衍，如因敷衍而至使其自行向有关部门解决时，你则失去一次建立彼此之间互信之最佳机会，自会影响到有效之团队工作士气。,2023/7/17,Hank,Page23,9,教 导,清楚之教导可使属员正确了解你要其做何事，无计划而匆促又不完全之命令常导致公司耗费更多之时间、材料与能力。因此，应耐
11、心、清楚教导属员，必要时应跟催以便防止浪费。,二、督导人员之责任,2023/7/17,Hank,Page24,如属员在十分艰难之情况下工作，应即当面赞扬，以示激励该属员。,二、督导人员之责任,2023/7/17,Hank,Page25,二、督导人员之责任,11,公平一致,不要单独给与某一人负荷过多之工作量，而其它人员却过于轻松；亦不要单独给某一人特殊困难之工作，而其它人员却过于简单，否则属员会对公司与你自已产生不满之情绪，甚至属员间本身亦会发生不愉快事情，则团队精神将很难建立。切记，公平一致并不是硬性规定有相同能力之两人一定要有等量之工作，但领导者一定要考虑每一人之情境和记录来采取行动执行决策
12、。,2023/7/17,Hank,Page26,二、督导人员之责任,12,活用创造力,不要仅采用目前所使用之方法，应思考创造更佳之方法，并鼓励属员采用新工作方法，亦应说服上司接受新观念与新方法，应该记住，目前存在之标准仅是一种指引而非一种限制，此一标准永远不可改变。,2023/7/17,Hank,Page27,二、督导人员之责任,13,设法解决自己之问题,如工作上发生问题，应设法自已解决。如果因为限于自身权力而不能解决，则应连同处理问题之方案呈交上司，不要仅将问题提出。,了解设备是否适当，维护情况是否良好，必要时应建议更换。不良之设备不仅影响工作之品质，亦影响员工之士气。,2023/7/17,
13、Hank,Page28,二、督导人员之责任,15,环 境 清 洁,清洁而有秩序之工作场所可以提供安全之保障，并且使参观公司之外宾有良好印象，一般人均喜在有效之组织中工作，因此必须查核工具设备是否乱放，应提供适当之场所放置工具设备，工具设备亦应放置在适当之地点。,2023/7/17,Hank,Page29,二、督导人员之责任,16,与各类专业人员共同和谐工作,近来工业界有一趋势，即愈来愈多之专业人员参与公司之工作，而此项工作原为督导人员所自行担负的，此乃一种进步现象，因可减轻督导人员自行担负一切之压力，如何与此等专业人员相处及共同工作，乃为重要之事，应了解此等专业人员提供你何种贡献，必须时并应了
14、解专业人员是否有超越你活动之权力。,2023/7/17,Hank,Page30,二、督导人员之责任,17,经 济 观 念,应该具备由人员、机器、材料、金钱等减少浪费之经济观念，并培养属员成本观念，如此才可产生出价廉物美之产品，并保持竞争之能力。,贰第一线督导人员的品质管理,2023/7/17,Hank,Page32,一、如何进行品质管理,1.材料制程检查,2.制品(业务)以及完工水准的检查,A.检查制品(业务)以及其完工水准是否合乎 品质（业务水准的）标准。,B.对品质（业务水准）有疑问或品质（业务水准）不符合品质（业务水准）标准时，呈报上司及 有关单位。,C.将副料处理及修理品呈报上司。,2
15、023/7/17,Hank,Page33,二、如何维持品质,1.设备、机械的保养,(1)要确实了解何种状态才算正常。,(2)确实施行定期检查。,(3)做好保养方法的训练。,(4)定期注油和清扫。,(5)遇有异状须即刻报告并订立对策。,2023/7/17,Hank,Page34,二、如何维持品质,1.设备、机械的保养,(6)工具和测具要按正确的使用方法应用,(7)要明确规定该工作需用的标准工具,(8)要教到正确的使用法和检查、保养法,(9)不使用时要细心保管,2023/7/17,Hank,Page35,二、如何维持品质,2.要注意材料和零件,(1)在工作前要检查是否合乎规格,(2)若有异状则不可
16、任其使用,(3)训练搬运、放置、堆积的方法,2023/7/17,Hank,Page36,二、如何维持品质,3.要遵照图面和加工准则,(1)要明确指示图面和工作方法,(2)要明示工作标准和宽限,要求部属确实 遵守,(3)有错误或不明了的地方,不得依个人的 判断去工作,2023/7/17,Hank,Page37,二、如何维持品质,4.要做切实的监督指导,(1)要检查是否遵照工作标准,(2)要训练正确的工作方法,(3)要追究不良或失败的原因,(4)慎重考虑预防失败的方法和对策,(5)不可任其擅自整修,2023/7/17,Hank,Page38,二、如何维持品质,5.要明确了解工作人员的意志,(1)要
17、使其彻底了解工作的重要性和目的,(2)若有良好的建议，则须予采购并奖励,叁生产线的工作,2023/7/17,Hank,Page40,一、生产管理的基本功能,生产管理,远程计划（包含外包）日程计划工时计划人员计划机械工具计划材料计划,进度管理（包含外包）现品管理余力管理设备管理物料管理,计 划,控 制,2023/7/17,Hank,Page41,一、生产管理的基本功能,生产管理,组织指挥：曲棍球曲线协调,2023/7/17,Hank,Page42,二、制造流程及数据管理,熟悉制造流程 机器、模治具、人员、料等,BOM表制定,生产定额或标准工时或工数确定,生产进度控制报表、生产报表与品质 的报表结
18、合,追溯性、流程卡、订单编号,2023/7/17,Hank,Page43,三、合理化的存货管理,存货的本性 性善或 性恶？,性善说,性恶说,生产者采购者立场,财务管理者立场,2023/7/17,Hank,Page44,三、合理化的存货管理,基本上存货过量会有下列不利影响：,增加利息,资本固定化，增大利息负担,增加管理费用,仓储费、保险费、人事费增加,2023/7/17,Hank,Page45,三、合理化的存货管理,基本上存货过量会有下列不利影响：,增加风险,可能造成陈腐化、呆滞化、降价、变质等危险,占用空间,因存货而占用大空间,浪费无效之搬运,2023/7/17,Hank,Page46,三、合
19、理化的存货管理,1.工厂营运管理问题唯有在存货量低时才 会突显,突显,产品不良,机械故障,延迟交货,异常作业,2023/7/17,Hank,Page47,三、合理化的存货管理,2.存货 被认定为必要的恶,2023/7/17,Hank,Page48,四、整理加速生产的必需条件,(一)缩短各制程的基准日程,(二)接受订货及出货，库存资讯的即时化,(三)精准的进度管理,(四)对各部门制造计划指示的短日程化,(五)制程能力、负荷基准的明确化,(六)制程绩效（实绩效率）的掌握,2023/7/17,Hank,Page49,四、整理加速生产的必需条件,生产计划的短周期化,接受订货及出货、库存资讯的即时化,缩
20、短基准日 程,制造计划指示的短日程化,精准的进度管理,可靠的精准计划,制程绩效的掌 握,严格的作业管理,制程能力，负荷基准的明确化,加速生产化的生产计划表,2023/7/17,Hank,Page50,五、检核加速生产的加工条件,排除等待计划的时间,库存的有效利用,1,2,2023/7/17,Hank,Page51,六、基准日程的缩短,制程连结,移送方法,1,2,辅助作业高效率化,3,2023/7/17,Hank,Page52,七、加速生产的加工方法,区段加工化,1,部组化,2,协同作业化,3,排除检查等待作业的等待空档,4,特殊技能作业的普遍化,5,提高零、组件的品质精密度,6,2023/7/
21、17,Hank,Page53,八、加速生产的开发设计,(一)加工过程的前制程变化少，接近最 终制程才多样化的产品设计,2023/7/17,Hank,Page54,八、加速生产的开发设计,机械设备,采用连续加工提高加工流速 加工法改善省略加工,装配作业,区段加工化部组化 协同作业化排除检查等特殊作业的等待特殊技能作业的普遍化提高零、组件的品质精密度,并行作业化,加速生产化的生产计划表,2023/7/17,Hank,Page55,八、加速生产的开发设计,(二)应用既有设备的设计方式,(三)详细检讨多样式计划,(四)多用标准品,(五)制造部门宜参与开发过程,(六)输送手段和输送条件的研究,2023/
22、7/17,Hank,Page56,九、流程的战略性改革,从物的储存迈向资讯的储存,1,货物流程的高效率化,2,股务竞争白热化,3,对应销售采购方式的多样化,4,产销的一贯化,5,2023/7/17,Hank,Page57,十、提高流程的生产性,从事高效率的自动化投资,1,输送的高效率化,2,货物流程作业,3,2023/7/17,Hank,Page58,十一、结 论,生产计划，是否以长期计划与短期计划二者并行而进？,1,是否实施销售计划之调整？,2,生产计划有无明确地作成？其手续？,3,2023/7/17,Hank,Page59,十一、结 论,是否整备计划上必要之基础资料？,4,生产计划是否在预
23、算之保证支援下构成？,5,短期计划是否从长期计划中分阶段立案？,6,2023/7/17,Hank,Page60,十一、结 论,生产计划之每日进度是否无理勉强？,7,基准制程是否依各工作位置来决定？,8,有无决定各制程作业 之标准时间？这时间适当吗？,9,2023/7/17,Hank,Page61,十一、结 论,日程之缓急顺序宽裕装配顺序？批量大小是否予以考虑？,10,生产预定表是否依细别毫无遗漏地予以指示？,11,生产预定之变更可否迅速地执行？,12,2023/7/17,Hank,Page62,十一、结 论,有否采取干扰计划之要素的处置方法？,13,对于计划，是否获得实绩？,14,新制品的生产计划可否圆滑地执行？,15,敬請批評指教!,謝 謝!,
