1、世界500强名企的KPI绩效管理操作手册世界500强名企的KPI绩效管理操作手册第六部分 绩效评估与绩效应用真正的绩效治理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩效打算，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内持续努力，上级人员持续提供指导与反馈，层层关心完成各层级的目标。因此绩效治理系统不只是对绩效目标最终完成情形的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的治理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或时期检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。那个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评判方法，进行绩效评估与考核
2、，并进行正确的奖励。绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、和谐，有关部门予以配合。一、绩效评估（一）目的对过去的实际绩效与打算绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提升今后的绩效。（二）评估与考核内容1. 对过去一年实际绩效的回忆及评估，其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对比，评出分数级不。2. 为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力进展打算。3. 确定酬劳调整和奖励方案。（三）收集执行结果1. 由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。2. 关于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些打算和预备工作，收集有关人员的绩
3、效具体执行情形，倾听各有关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文档、数据信息，回想一下你平常的观看。对职员实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估职员的绩效、分数级不和能力表现情形。安排好与下属进行绩效讨论的会议时刻，向下属传递一个信息：你专门重视此次会议。3. 让职员预备：职员必须在评估会议前明白会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的，让职员自己预备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。（四）个人绩效分值的运算为使职职员作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采纳绩效分值运算法，评估职员个人工作绩效完成情形。个人绩效分值运算公式为：个人绩效
4、分值=（KPIi绩效分值KPIi权重）KPI总权重+（工作目标完成分值权重）工作目标总权重（五）个人绩效反馈年度考核终止后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情形下，再与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。象中期回忆一样，可采纳绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。（六）绩效评估讨论1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估要紧的目的是探寻今后如何提升绩效。重申职员参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情形。在双方均有预备的情形下，对绩效打算及评估表格上所列指标或目标的完成情形进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作
5、一总结。分享您对其绩效的观看。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情形。2.逐项评估分数级不在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成成效逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情形按照衡量标准来给予分数级不，指出那些您觉得较合适的分数级不，讨论那些您觉得有差异的分数级不，查找和回忆绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又持续进行跟踪指导及中期回忆，在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为职员可不能对结果感到专门的惊奇。3.进行绩效诊断在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那
6、些未完成的指标及目标进行缘故分析，在哪些方面职员表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采纳了不同的做法就可能达到目标或标准？4.商讨改进打算告诉职员加总各项分值后的个人绩效评估得分。询咨询为保持良好绩效，解决有关咨询题能够采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度绩效打算备用。制定相应能力进展领域、具体行动和期望结果。5.上级经理批阅各级经理将属下职员的绩效评估结果上报给上级经理进行批阅，上级经理提供自己关于绩效评估的意见并和评估双方进行最终评估结果认定二、绩效结果应用绩效治理必须与薪酬等鼓舞机制相挂钩才能体现其价值。如何按照职员的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励
7、，是保证绩效考核鼓舞作用的要紧手段和核心咨询题。在设计绩效治理体系的同时，我们也按照企业自身特点同步为各级职员设计了与绩效挂钩的薪酬体系。 通常绩效结果会应用于如下方面：1. 工资晋升（具体晋升情形因企业情形而定）2. 绩效奖金的确定（具体确定方法因企业情形而定）3. 职业进展绩效治理的最终目的是提升生产率和效率，通过每位职员的成功而促成企业的成功。当职员绩效评估的分数级不较低时，应商讨如何提升完成绩效所需的能力来提升绩效，并制定行动打算。要按照绩效考核结果，结合其他考核，挖掘出绩效突出、素养好、有创新能力的优秀治理人员和职员，通过岗位轮换、专门培训等方式，从素养和能力上进行全面培养，在班子调
8、整补充人员时，优先予以擢升重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素养与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远进展战略对治理人员的要求，设计并实施有针对性的培养打算，及时提升治理人员的能力和水平。对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的职员要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对职员职业进展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与职员个人的职业前景互为连结，从而强化了提升绩效和能力的意识，促使所有职员努力去提升能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。为了更好地对绩效不同表现者的治理，可参考以下的人才矩阵模型。表7：人才矩
9、阵模型能力和潜力高中低不合格 合格 中等 优秀绩效4.其他奖励实行绩效与薪酬挂钩，尽管对提升职员的绩效水平有较好的鼓舞作用，也是一种要紧的鼓舞手段。然而不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和鼓舞性奖金具体操作的难度和复杂性，这些咨询题解决不行，将损害绩效奖励的鼓舞作用。在实际操作中应主动地规避这些消极因素，能够在更大范畴内考虑奖励和鼓舞的方式。实现以工资增长和绩效奖金为要紧奖励和鼓舞手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，能够较好地补偿绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍：了解把握奖励
10、的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲，能够将奖励分为两大类：一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅行渡假、来自高层的认可和夸奖。二类是内在奖励。包括职员对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，给予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的阻碍力等。以上讲的奖励的形式，可按照不同类型人员、不同地点时刻以及职员不同的奖励需求选择不同的奖励方式，如此才能达到真正鼓舞的目的，也确实是讲要奖励正确的东西，奖励职员期望得到的东西，确实是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把
11、握不要把认识局限于绩效最好的职员上；奖励还要具体、及时。三、绩效打算修订由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司进展的不同时期或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或职员的工作目标也会作相应的调整。绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效治理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑：1.绩效打算的绩效考核内容（包括关键绩效指标、工作目标设定）找出最成功的部分是哪些？最难操作的是哪些？意义不大的是哪些？工作目标调整将反映在要紧工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也能够因为完成该结果区域的能力或外界因素等缘故而作相应的
12、调整，这种调整会反映在衡量标准上。2.绩效打算目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准）按照实际完成情形与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下一年绩效打算指标值的确定提供体会和指导。3.绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，按照公司新的年度业务进展打算和经营预算目标，对绩效打算进行重新修订，进入下一轮绩效打算的运行。KPI考评 企业绩效治理的基础企业绩效评估经常遇到的一个专门实际的咨询题确实是，专门难确定客观、量化的绩效指标。事实上，对所有的绩效指标进行量化
13、并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样能够衡量企业绩效。 企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效治理的基础。KPI能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效治理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特
14、定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情形下能够实现，幸免设置过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，能够证明和观看；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI指标的要点在于流程性、打算性和系统性。第一明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也确实是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(
15、KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定有关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评判指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标确实是职员考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，确实是统一全体职员朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到专门大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评判标准。一样来讲，指标指的是从哪些方
16、面衡量或评判工作，解决“评判什么”的咨询题；而标准指的是在各个指标上分不应该达到什么样的水平，解决“被评判者如何样做，做多少”的咨询题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。例如，审核如此的一些咨询题：多个评判者对同一个绩效指标进行评判，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否能够讲明被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作？等等。审核要紧是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评判对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都阻碍某项业务流程的一个过程，或阻碍过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能操纵该指标的结果，如果任职者不能操纵，则
17、该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。例如，跨部门的指标就不能作为基层职员的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效治理是治理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强职员成功地达到目标的治理方法。治理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有如此，才能保证每个职位差不多上按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提升企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。“失败一定有缘故，成功一定有方法！”有一次到一个企业推销产品，看到一个职员的工作间上贴着一
18、行明显的纸条：“今年要是不能通过自学考试，我就在厚街（东莞最繁华的街道）裸奔。”我咨询他，真要这么做？他讲是的。他给我举了一个他们培训班学员的例子，那位学员在上一期学习时承诺了一件事，如果办不到就跳海，结果在下期课堂上老师咨询他时，他的确没有办成，当时培训是在深圳小梅沙海边宾馆进行的，课间这位老兄果真当着全体学员的面，讲：“各位同学，我没有成功，我要兑现我的诺言。”身着西装领带，“扑嗵”跳下海去。言语中，这位职员显露出对他“英雄”同学的佩服。难道成功非要闷头自己向前走，一定要硬碰硬的承诺，要置之死地而后生，就没有真正的解决方法？工作生活中需要做成功的事太多了，如果要都这么承诺的话，可能被街上的
19、唾沫淹死、被海水淹死的次方次了。中国有句俗语，“狗急跳墙！”杂技团如果要给观众表演“狗急跳墙”的话，我想，是可不能每次都让“狗急了”才去“跳墙”的，他们一定会找一种方法和规律，训练好了以后，让狗随时都能跃过墙去。能让狗跳墙，这是杂技团训练狗的成功，是他们找到了一条成功的方法和规律。“关键绩效指标”技术确实是成功的科学方法，它能够适合于所有想要做企业成功和达到生活目标的人！简单讲它的过程确实是：定目标、设计指标、持续检查过程和结果。难点就在定目标和设计指标上。“关键绩效”指引成功（北京大学出版社）一书告诉了我们找指标的专门多方法，除了关键成功因素法和关键结果领域法外，目标策略法、关键业务板块法、
20、综合分析法找要紧因素等，差不多上第一次看到。那个地点面还有专门多专门有意义的定义，如成功的过程、指标、衡量、标准、目标等，还有一些比较，如愿望与目标、目标与任务、指标与标准、目标与指标等等，这是一些专门有有用价值的概念。实际上，这本书最大的作用在于为职场上处理各类情况，提供了一个分析和促进成功的方法，为个人、部门、企业提升业绩，走向成功，提供了科学的治理工具关键绩效指标技术。KPI绩效考核的难点分析企业关键业绩指标（KPI-Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标， 是把企业
21、的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效治理系统的基础。KPI能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效治理工作的关键。绩效治理最重要的是让职员明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的酬劳会是什么样的。主管回答这些咨询题的前提是他清晰地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，讲到底，也确实是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解职员的素养，以便有针对性地分配工作与制定目标。绩效考核是绩效治理循环中的一个环节，绩效考核要紧实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评判。面向绩效
22、改进的考核，往往不和薪酬直截了当挂钩，但能够为价值评判提供依据。这种考核中主管对职员的评判不仅反馈职员的工作表现，而且能够充分体现主管的治理艺术。主管在工作过程中与下属持续沟通，持续辅导与关心下属，持续记录职员的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。面向价值评判的绩效考核，强调的重点是公平与公平，因为它和职员的利益直截了当挂钩。这种考核要求主管的评判要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这关于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值制造周期比较短，专门快就能够体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但关于职位内容变动较大，或价值制造周期较
23、长的职位来讲，这种评判就比较难操作。有一种方法能够将二者统一起来，确实是在日常的考核中强调绩效的连续改进，而在需要进行价值评判的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评判标准尺度。如此，一方面，评判的结果会比较公平；另一方面，职员的绩效改进也已达到较高水平，职员能够凭借自己杰出的工作表现获得较高的酬劳与认可。评判职员的绩效改进情形及绩效结果，KPI基础性依据，它提供评判的方向、数据及事实依据。绩效考核制度KPI关健绩效目标考核关键绩效指标与KPI现在专门多企业都在导入关键绩效指标（KPI Key Perform关键绩效指标ance Indicator）体系。我们看到，专门多企业都明白KPI体系专
24、门好，是绩效治理、目标治理、组织设计乃至战略治理的依据，但对如何构建KPI体系，往往无从下手，而如何应用KPI体系，就更加迷茫。以下谈谈这两个咨询题的解决思路。 一、 如何构建KPI体系 第一要明确公司的愿景目标（Vision）,公司所有的绩效 结果标准都必须与公司的目标相一致。 在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该摸索：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRA Key Result Area）。彼德 . 杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、治理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。杜拉克提出的是一
25、样企业KRA的定位框架，关于我们具体企业来讲，应按照自己的行业特点、进展时期、内部状况因素来确定KRA。 明确KRA后，接下来确实是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。 二、 如何应用KPI体系 KPI体系有多个应用方向。从目标治理和绩效治理角度，第一面临的是如何设置目标的咨询题。 那个地点有一个简单的公式： 目标=指标+时刻+程度 但并不是就每一个KPI都制定目标。KPI在强调关键的同时，也考虑了绩效的全面性和均衡性，事实上按照 木桶原理-最短的木板决定盛水量，也必须考虑绩效的均衡。而目标更强调时期性和突出重点。对个人和部门来讲，一样
26、设置5-6项目标差不多足够，再多了就难以聚焦（FOCUS），反不利于目标的达成。一样来讲，应针对差不多的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设置目标。KPI：绩效治理的关键目标制定与KPI关键业绩指标（KPI）KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效治理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部
27、门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效治理的关键。KPI法符合一个重要的治理原理“二八原则”在一个企业的价值制造过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一位职员身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，如此就能抓住业绩评判的重心。一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建
28、立指标进行操纵专门重要。3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。4、 强调输入和输出过程的操纵。设置KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点操纵。二、确立KPI指标应把握的要点1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来摸索咨询题。2、 指标一样应当比较稳固，即如果业务流程差不多未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。3、 指标应该可操纵，能够达到。4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所同意和明白得。5、 对关键业绩指标要进行规范定义，能够对每一K
29、PI指标建立KPI定义指标表。 三、运用KPI进行绩效考核的难点绩效治理最重要的是让职员明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的酬劳会是什么样的。主管回答这些咨询题的前提是他清晰地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，讲到底，也确实是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解职员的素养，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效治理循环中的一个环节，绩效考核要紧实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评判。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是咨询题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直截了当挂钩，但能够为价值评判提供
30、依据。这种考核中主管对职员的评判不仅反馈职员的工作表现，而且能够充分体现主管的治理艺术。因为主管的目标和职员的目标是一致的，且职员的成绩也是主管的成绩，如此，主管和职员的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属持续沟通，持续辅导与关心下属，持续记录职员的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上职员的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评判的绩效考核，强调的重点是公平与公平，因为它和职员的利益直截了当挂钩。这种考核要求主管的评判要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这关于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位
31、的价值制造周期比较短，专门快就能够体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但关于职位内容变动较大，或价值制造周期较长的职位来讲，这种评判就比较难操作。有一种方法能够将二者统一起来，确实是在日常的考核中强调绩效的连续改进，而在需进行价值评判的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评判标准尺度。如此，一方面，评判的结果会比较公平；另一方面，职员的绩效改进也已达到较高水平，职员能够凭借自己的杰出的工作表现获得较高的酬劳与认可。评判职员的绩效改进情形及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评判的方向、数据及事实依据。KPI考评企业绩效治理的基础企业绩效评估经常遇到的一个专门实际的咨询题确实是，专门难确定客观、量化的绩效指标。事实上，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要如何做。通过行为性的指标体系，也同样能够衡量企业绩效。 企业关键业绩指标（KPI：Key process Indication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企
