1、基于鱼骨图理论的KPI设计探究人力资源管理专业毕业论文江苏大学继续教育学院毕业论文基于“鱼骨图”理论的KPI设计探究摘要KPI作为一种量化的绩效考核方法，现在已经在许多企业得到应用,以作为加薪、调任异动、晋升的重要参考依据。但由于各个企业的情况不同,实际应用的效果不尽相同。面对市场的激烈竞争, 绩效考核体系的建立和完善日益成为人力资源管理部门工作的重心。本篇文章以“鱼骨图”理论为基点，从KPI的内涵及其产生的理论基础、优势和意义、设计原则以及KPI体系的建立与设计时存在的问题等方面,阐述了其相关内容, 从而使人们更加了解KPI体系, 在设计时能够避免可能出现的问题, 更好的发挥KPI体系的作用
2、。关键词：鱼骨图；KPI；绩效管理AbstractKPI as a quantitative performance evaluation methods have been applied in many enterprises, as the situation is different in various enterprises, the effect of practical applications is different. The face of fierce market competition, performance appraisal system for the es
3、tablishment and improvement of human resources management is increasingly becoming the focus of sector work. Articles with fish-bone diagram theoretical basis points, from the connotation of KPI and its theoretical basis, advantages and significance of the design principles as well as the KPI system
4、 and design problems in terms of its content on, so that people better understand the KPI system, designed to avoid problems that may arise, better to play the role of KPI system. Key words：Fishbone diagram；KPI；Performance management第一章 绪论1.1 问题的提出在新世纪发展社会进入了知识经济时代的背景下，企业竞争的焦点从资金、技术等传统资源转移到人力资源的竞争，人
5、力资源管理是公司内部管理提升的瓶颈，也是杠杆，其贡献价值远远超过了物质资源。人力资源的形成、培植、开发和使用已经成为决定企业生存发展的决定性因素。因此提升人力资源的管理水平，塑造核心人才竞争力，是企业竞争的根本所在，越来越多的企业意识到员工是企业最重要的资本，企业如何使人力资源有效的转化为人力资本，己成为企业持续发展的重要问题。企业要想生存并能取得竞争优势，必须不断提高整体人员素质和改善培训机制，培训和开发体系的建立和完善不但能极大的提高员工个人素质，并且能够最大限度地开发团队及个体潜能，订立绩效管理制度，整合本企业人力资源，促使人力资源有效的转化为人力资本，因此企业必须保持持续学习的能力，强
6、化员工培训，更应该从绩效管理上下功夫，从而增强企业的竞争力。本文通过A公司的绩效考核具体问题分析后，针对发现缺少的部分针对性质改善，进而促进组织的管理水平提高。1.2 研究目的与意义（1）研究目的 本文通过对A公司绩效管理存在问题的分析及提出的相应对策，旨在提高员工的整体素质及职业技能，满足企业对日益更新的知识及人才的不断需求，为实现企业的组织目标提供支持和源源不断的人力资源，以便提高企业的竞争力。（2）研究意义人力资本是与物质资本、金融资本相并列的三种则本存在的形态之一。根据劳动经济学中的人力资本理论，人力资本是一种稀缺的生产要素，是组织发展乃至社会进步的决定性要素，但是它的取得不是无代价的
7、，要想取得人力资本，就要进行投资活动，即人力资本投资。员工培训就是要在改进员工的知识、技能，提高员工的工作态度和行为方面的活动中进行投资，即体现在道德、观念、知识和能力四个主要方面。具备能力的员工如何更有效的为企业做出贡献，需要借有科学的绩效管理。从而营造优秀的企业文化、铸建优秀企业。1.3 国内外研究现状1.3.1 国内研究现状 90年代以后，国内出现了一些针对具体企业的，涉及具体方法的相关研究。相对而言，国内企业管理教育缺乏系统性和科学性。其主要表现为，缺乏相应的适合我国实际需要的绩效考核方法，“人情”往往是阻碍企业推进绩效考核制度的明显根本原因。在一项企业调查中发现，企业已普遍认识到管理
8、教育对企业发展的意义，大、中型企业一般都设有系统的绩效考核负责人。目前有关管理教育的研究与实践大都局限在经验和描述性的层次。现在面临的问题是如何从理论的层面解决企业管理再教育的问题。企业教育包括道德、知识和技能等方面的培训，其中又以管理人员的心理品质、工作技能的培养更为重要和困难，其主要的难点存有更多项。1.3.2国外研究现状传统理论三个发展阶段时期大致是在二十世纪三十年代前，这是人类管理从经验管理过渡到科学管理的阶段，典型的代表人物是美国的弗雷德里克泰勒，他在 1911年出版的科学管理原理一书中提出了科学管理的四大原则，其中的第二条是“科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长”。在泰
9、勒的观点中，培训是进行科学管理应遵守的普遍原则。到了20世纪60年代以后，绩效管理理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。到90 年代以后，绩效管理工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好绩效考核管理工作，则必须了解当今的发展趋势，使绩效管理指标与KPI科学关联起来。1.4 研究思路与方法本文包括四个部分。第一部分提出问题。第二部分存在问题原因分析。第三部分是对策及建议。第四部分是结论。本文主要采用文献研究法、案例研究法等方法。第二章 KPI的内涵及其产生的理论基础2.1
10、KPI的内涵KPI是关键绩效指标(Key Performance Indicator) 的简称, 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力, 使企业取得高效益。KPI体系主要是通过对个体及组织关键绩效贡献的评价依据和指标的设立, 通过层层分解量化的关键绩效指标系统, 实现对企业重点活动及其核心效果进行直接控制和
11、衡量。KPI体系所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标, 是对组织战略目标的进一步细化和发展, 并随着组织战略目标的发展演变而调整。KPI是以事实为基础,从最高目标向下分解, 建立团队和个人的绩效衡量指标体系, 以检查计划、行动过程和绩效结果, 使绩效向预期方向突出发展, 促进目标达成的一项绩效管理工具。2.2 KPI产生的理论基础KPI的理论基础是二八原理,是由意大利经济学家帕列托提出的一个经济学原理,全称应叫“8020效率法则”。他认为：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数。因此，只要控制重要的少数，即能控制全局。反映在数量比例上，大体就是28.也即一个企
12、业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。根据某机构的调查和分析，发现无论是国际发达的传媒业，还是处在上升阶段的中国传媒业，都在很多方面呈现出“二八定律”，具体如下： （1）.技术法则。传媒业的产值80来自技术设备业，只有20来自内容产业。国际上将信息技术产业、新闻业和娱乐业统称为大媒体业。我们通常所说的软件其实是大媒体产业的硬件。这对投资传媒业的人、经营传媒业的人和研究传媒业的人都是一个启示，即我们在大媒体时代，应该放开我们的视野，关注大媒体。只有对信息技术高度重视，加强研发，才能引领大媒体时代，并占领制高点。 （2
13、）.娱乐法则。传媒内容业20的产值在新闻，80的产值在娱乐。美国的新闻广播电视网ABC、NBC、CBS、CNN悉被娱乐巨头收购。即使单纯的新闻业也出现严重的娱乐化态势。新闻集团的收入结构是这样的：40来自新闻业，60来自娱乐业，其中新闻部分主要来自其大众性报纸。维亚康姆、时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、威望迪环球、索尼等巨头的业务80以上都集中在娱乐领域。 （3）.副业法则。传媒业20的收入来自主业，80的收入来自相关商品开发。相关商品开发是指以内容主题、角色、影像、形体、名号、事件、创意为蓝本设计、制造、销售相关商品。相关商品使影视节目走下屏幕、报刊跳出本业，成为大众日常消费品，从而获得长久的生
14、命力。 （4）.贵宾法则。给一个公司带来80利润的是20的客户。按照这个原则，如果能把这20的客户找出来，提供更好的服务，对于公司的发展和业绩的增长无疑是最大的帮助。虽然大众传媒娱乐的主力消费者是最大多数的普通消费者。但这不妨碍“二八定律”的应验。首先，面向大众的产品，其收益80的来自20的客户，这在传媒业界是个常识。其次，80的收益来自20的市场，如北京、上海、广州三地购买力比重就超过全国50。再次，面向20的大客户的媒体价值很高，如探索品牌就位居全球十大品牌之列。 （5）.品牌法则。20的强势品牌，占有80的市场份额。一般来说，第一品牌的市场占有率比第二品牌高出一倍以上，在行业中是价值最大
15、的品牌。在网络界，三大门户网站无论是在吸引力方面，还是收入方面都占据网络产业的绝大部分。 综上，“二八定律”之所以得到业界的推崇，就在于其提倡的“有所为，有所不为”的经营方略。二八原理为绩效考核指明了方向,即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是,所谓的绩效考核,一定放在关键绩效指标上,考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。2.3 KPI的优势KPI是指关键绩效指标，而非是一般的绩效指标，指是对业绩产生关键影响力的那部分指标，与其他指标相比，其优势有：（1）.KPI的考核指标少。根据建立KPI体系的二八原则，在制定KPI考核指标时，要从繁多的考核指标中找出最为关键的指标作为绩效考
16、核指标，使员工在工作时不仅不会有如履薄冰的感觉还会尽可能发挥自己的长处；使KPI体系不仅成为员工行为的约束机制，又能发挥战略导向的牵引作用；考核的指标少，有利于提高绩效管理的效率减少绩效管理的成本，有利于增强企业的核心竞争力。（2）.KPI的考核指标目标值递进。KPI考核指标目标值的设立是根据实际情况而定的，每个绩效考核周期的KPI目标数据都会根据实际情况变化和年度目标进行调整。（3）.KPI的考核指标是动态的。KPI考核指标的设立是根据部门实际情况、管理水平而不断变化的。当某一项工作经过努力达到很好效果并没有上升空间时，它将不再作为KPI考核的重点或是不对它进行KPI考核。要将考核重点转入到
17、其他相对薄弱、有上升空间的指标。（4）.KPI的考核指标是关键性的。KPI指标的关键性，有利于考核者在考核的过程中掌握到关键的考核指标，有利于考核的操作；员工对工作的关键绩效指标的掌握，也有利于员工在工作中更好的把握自己的行为。（5）.KPI的考核指标具有可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。这样可以使绩效考核与公司的发展方向一致，使员工的行为与企业的要求相符合，使企业的目标更快的达成。另外，KPI绩效考核还具有目标明确、有利于公司战略目标的实现；提出了客户价值理念；有利于组织利益与个人利益达成一致等优势。2.4 建立KPI体系的重要意义（1）使KPI体
18、系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。（2）.通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。（3）.转变传统的以控制为中心的管理理念。 （4）.强调对员工的激励, 最大限度地激发员工的斗志, 调动全员的积极性、主动性和创造性。总的来说：善用KPI考评的企业，将有助于企业自身组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统；使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管
19、理者及时诊断经营中的问题并采取措施；区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。第三章KPI选取应该遵循的原则及设计的基本方法和流程3.1建立KPI应遵循的基本原则（1）目标导向, 即KPI 须依据企业目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。（2）.注重工作质量。因为工作质量是企业竞争力的核心,但又难以衡量, 因此, 对工作质量建立指标进行控制特别重要。（3）.可操作性。KPI 必须从技术上保证指标的可操作性, 对每一指标都必须给予明确的定义
20、, 建立完善的信息收集渠道。同时, 应当简单明了, 容易被执行人所理解和接受。（4）.目标的平衡性。涉及到相关部门的配合和相互支持协助的目标, 由相关部门结合流程共同协调制定。当然, 有很多指标之间是相关的、或交叉的、或重叠的、或对立的, 指标不在于全面、科学, 而在于聚焦、有效。（5）.具有控制力。被考核者应对KPI 的达成具有相当的控制能力。在订立目标及进行绩效考核时, 应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果, 如果任职者不能控制, 则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。（6）.在设计KPI的时候,一定要遵循SMART原则。也即：KPI必须是具体的( Specific) ,而不是笼统
21、的，是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；KPI必须是可度量的(Measurable)，关键绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；KPI必须是可以实现的(Attainable)，所制定的目标在付出努力的情况下可以实现的，避免设立过高或过低的目标不高也不低；KPI 必须是现实的(Realistic) , 是指目标结果是可观察或证明得到的，而非假设的；KPI必须是有时限的(Time-bound) , 是提示制定者要关注效率，完成这些绩效指标是有期限的。3.2 KPI设计的鱼骨图分析法目前常用的方法是鱼骨图分析法，它可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题
22、，解决主要矛盾。在此对“鱼骨图分析法”简短说明。（1）鱼骨图定义 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴（一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。）找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。（2）鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤
23、：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1）分析问题原因/结构针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）;按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）; 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系;分析选取重要因素; 检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。2）鱼骨图案例分析现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图1所示：图1 炼油厂“市场份额少”鱼骨分析3）基于以上案例的鱼骨分析的主要步骤1确定影响“市场份额少”的影响指标： 人员；渠道；广告；竞争；其他。2确定影响各指标的要素指标人 员广 告渠 道竞 争其 他指标构成要素营销人员数量少缺少品牌意
24、识销售网点少包装灵活客户偏好营销人员培训不够缺少宣传策略选购不便广告攻势营销人员奖励不够广告宣传差图2 影响各指标的要素 4）鱼骨图使用步骤查找要解决的问题；把问题写在鱼骨的头上；召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；把相同的问题分组，在鱼骨上标出；根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题;针对问题的答案再问为什么;列出这些问题的原因。5）基于上案例的鱼骨图绘图过程 1填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 即确定以“市场份额少”这一结果因素来概括目前企业营销上面所存在的最主要问题。2画出大骨，填写大要因 以“市场份额少
25、”为结果导向，倒推可能影响它的最主要的几个因素：人员、渠道、广告、竞争、其他。3画出中骨、小骨，填写中小要因 将可能影响“市场份额少”的几个主要因素：人员、渠道、广告、竞争、其他，并对以上主因再进行细分。如：“人员”在此主要是要体现在和我们研究的目的“市场份额少”相关的指标“营销人才的缺失”上。而“营销人才的缺失”又可以再次细分到：营销人员数量少、营销人员培训不够、营销人员奖励不够上。其核心思想是：根据要研究的现状寻找主因，并把主因分解到具体可操作的指标上。图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员
26、、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。3.3 KPI设计的基本流程（1）对企业战略目标进行分解,明确所辖部门和个人在一定时期内应该完成的任务图3 KPI指标提取总示意图分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：1）企业高层确立公司的总体战略目标
27、（可用鱼骨图式）；2）由企业中高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）；3）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。对企业战略目标进行分解应该建立在理解企业当前业绩管理体系的基础上,对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理等企业现状进行诊断的基础上。因为,只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景,找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足,才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。企业的战略目标可以分解为每个子公司、分公司和职能部门的经营目标,然后细分到每个员工的岗位目标。如果每个员工的目标能保质保量甚至超额完成,整个企业的目标就能很好地完成了。明确所辖部
28、门和个人在一定时期内应该完成的任务,主要是界定某个个体或团队应该做什么,做出来的工作结果是什么,即工作产出。工作产出是设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是一种有形的产品,也可以是某种作为结果的状态。通常来说,以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。定义工作产出需要从客户的需求出发,凡是被评估者设定为工作产出输出的对象,无论组织外部还是内部都构成客户。这里尤其强调的是组织内部客户概念,这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。在设定工作产出的时候,我们需要问这样一些问题:被评估对象面对的组织内外客户分别有哪些；他分别要向这些客户提供什么；组织内外客户所需要
29、得到的产品或服务是什么样的；这些工作产出在被评估对象的工作中各自所占的比重如何，等等。（2）.KPI考核指标的设定和提取1）建立评价指标体系将指标体系分为“三级指标体系”总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。2）KPI设计的主体1总经理的指标是根据企业的战略目标来确定。老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程。2总经理是为各级干部亲
30、自制定指标，或者指导下属来定指标。3各部门的主管再将本绩效考核周期内本部门应该完成的任务进一步分解到部门的各个岗位，并形成本绩效考核周期内员工的绩效考核内容，进而根据这一考核内容提炼出KPI指标。3）在KPI的设计过程中需要引入的两个重要参量：KPA(Key Process Areas 关键过程域）、KRA（Key Result Areas 关键结果域）1KRA的内涵KRA意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。它是对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。2KRA与KPI的关系确定KR
31、A后，接下来需要定义每个KRA的关键成功因素， 并设计相应的衡量指标，即公司级的KPI。采用KRA方法寻找KPI，一般从下列问题的提问和分析中找到KRA：必须在哪些方面取得成绩；成果分为哪几个方面；目标由哪几个结果构成的；站在客观的角度，我们应该做到什么；完成什么；也即把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。 3KPA的内涵KPA意为关键过程域，每件事情最终都有其结果，而结果的好或坏、达成与否是由这件事情的整个操作过程的好坏决定的。过程把握的很好、很精细，结果差不了多少。但是一旦过程我们疏忽大意、草草了事，其结果相信一定不好。4KPA与KPI的关系绩效考核有对结果进行考核，但是
32、要想真正把握住结果，就必须要对整个任务的操作过程进行监控、改进。由于我们精力有限，不可能对整个过程进行监控。所以必须对影响各项任务结果好坏的关键过程域（KPA）加强监控，以及出现问题后立马改进、分析、解决。而KPA又是由很多具体的事物所构成的，所以这个时候，我们又必须在这一堆细杂事物中进一步提炼出影响KPA好坏的主要监控指标KPI。5KRA、KPA、KPI三者的关系由KRA提炼出KPA；由KPA提炼出KPI；KPI反映KRA。4）在提炼出KPI后一定要对每一个KPI给出明确的定义任何事物只有在清楚知道它所代表的含义后我们才能够对它有一个比较清晰的理解。也只有这样我们在从事它时才能够意志坚定。每一个KPI必须对其界定清楚，让员工对KP
