1、第五章薪酬管理第五章薪酬管理（学习要求说明：表示明确；表示掌握；表示理解） 第一节企业薪酬的战略性管理薪酬P3203221、薪酬含义：是指员工作为关系中的一方，从用人单位所得到的各种回报。也指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 2、薪酬形式：1）基本工资：是反映了员工的工作岗位或技能的价值；2）绩效工资：根据过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。3）短期和长期的激励工资：与业绩挂钩，具有一定弹性，是可变性薪酬。短期激励工资采取非常特殊的绩效标准；长期激励工资是把重点放在员工多年努力的成果上，如高层管理人员或高级
2、专业技术人员获得的股份或红利。4）员工福利保险和服务； 激励工资和绩效工资区别：虽然两者对员工的业绩都有影响，但激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。激励工资是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资是对基本工资永久性的补充和增加。 制定薪酬战略的中心任务确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势 薪酬战略与薪酬制度的关系 薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。不同的经营战略就
3、会具体化为不同的薪酬制度。创新战略强调冒险，重点是放在激励工资上。成本领先战略以效率为中心，其方式是降低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量；以顾客为核心的战略，按照顾客满意度支付员工的工资。 薪酬战略 1、目标：一是效率：分解为1）劳动生产率提高的程度；2）产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；3）劳动力成本的增长程度；二是公平：体现在1）对外公平：体现在员工薪酬总水平上的公平性；2）对内公平：体现在员工基本薪资上的公平性；3）对员工的公平：指体现在员工绩效工资与激励工资的公平性；4）薪酬分配工作程序的公平性。三是合法：遵守各种全国性和地方性的法律法规。 2、构成：1）内部一致性：
4、它影响着以上三个薪酬目标；2）外部竞争力：视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响，一是确保薪酬足够吸引和留住员工；二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。3）员工的贡献率战略；4）薪酬体系管理。 3、确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬的制定和执行者，需要正确回答以下问题： 1）企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有良好职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才； 2）企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。 3）企业的员工是否感受到薪酬
5、体系的公平性和合理的合法性；他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高还是低了。 基于战略的薪酬体系 一、基于战略的企业薪酬分配的根本目的 1、促进企业的可持续发展，需解决三个内在矛盾：现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾； 2、强化企业的核心价值观； 3、能够支持企业战略的实施：包括外部竞争性和内部公平性； 4、有利于培育和增强企业的核心能力； 5、有利于营造响应变革和实施的文化； 二、从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计 1、战略层面：人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导
6、向匹配，才能驱使人的行为朝着企业倡导的方向转变； 2、制度层面：制度是战略与理念落实的载体； 3、技术层面：技术是制度设计时彩霞的方法而不是出发点。 战略、制度和技术是一个不可分割的有机体，它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。 薪酬战略设计的技术 薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四个基本素，确立企业各个岗位的相对价值和相互之间的层级关系。 企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。 交易收益与关系收益 在
7、隐含的雇佣关系里，薪酬采取交易收益和关联收益两种形式。交易收益占的比重大，强调现金和福利形式。而在其他薪酬结果里关联收益成分多，更注重员工的社会心理需求 薪酬战略的制定 一、步骤 1、对企业薪酬战略的内涵进行必要的分析评价，有助于企业制定出更具适应性薪酬战略。； 2、作出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理五种薪酬决策； 3、通过制定薪酬制度体系使薪酬战略成为现实； 4、对薪酬战略重新作出评价和调整，并使该战略的各个工作步骤形成环状的循环结构； 二、影响薪战略的因素 1、企业文化与价值观；2、社会、政治环境和经济形势试；3、来自竞争对手的压力；4
8、、员工对薪酬制度的期望；5、工会组织的作用；6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用； 三、薪酬战略与其竞争力的检测和判断 1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值；2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响；3、企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性；4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性 四、薪酬战略的正确定位： 1、对企业来说，薪酬战略没有最好的只有适合的；2、薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；3、包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势。 现代西方工资决定理论（P
9、340）1、边际生产力工资理论：是美国经济学家克拉克首先提出了边际生产力的理论。边际生产边的理论的前提是一个充满竞争的静态社会。克拉克认为劳动和资本是两个重要的生产要素。 2、均衡价格工资理论：英国经济学家马歇尔是均衡价格工资理论的创始人，他从劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定，他认为工资是劳动力供给和需求均衡时的价格。 3、集体谈判工资理论：指工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动市场上的垄断。 4、人力资本理论：是美国舒尔茨发表的演讲人力资本投资提出，人力资本是指体现在劳动者身上
10、的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力等构成。人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的：1）有形支出，又称为直接支出、实际支出；2）无形支出，又称为机会成本；3）心理损失，又称为精神成本、心理成本。 对劳动力供求模型的理论修正1、对劳动力需求模型修正的三种理论：1）薪酬差异理论；2）效率工资理论；3）信号工资理论。 2、对劳动力供给模型修正的三种理论：1）保留工资理论；2）劳动力成本理论；3）岗位竞争理论。 工资效益理论1、工资效益：指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能提到的利润。工资
11、效益是决定工资水平的重要依据。 2、常用的统计指标有： 1）每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元） 2）每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元） 3）每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元） 从公式上可以看出提高工资效益的手段有：按效益投入工资，增加工资带来的劳动量，增加劳动量的产出量 薪酬水平与薪酬竞争力的含义薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效的重要策略。 薪酬的外部竞争力一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同
12、的薪酬水平来实现的。 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制。二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。 薪酬策略 分领先型、跟随型、滞后型和混合型。 1、 跟随型薪酬策略：是企业最常用的方式。采用“跟随型”策略的三个理由：1）薪酬低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；2）薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系到内部人工成本合理确定的问题。 在国外，没有工会组织的企业通常采用跟随型或领先型的薪酬策略，以此抑制员工的工会主义情绪。 2、 领先型薪
13、酬策略：强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低，但薪酬水平对企业资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等却能提高资产回报率。 3、 滞后型的薪酬策略：强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速成，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。 4、 混合型薪酬策略：更具有灵活性
14、。根据不同的工作岗位制定不同的薪酬策略。中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，而其他一般员工的薪酬水平等于或低于市场平均水平。 激励理论 一、需要层次论（五种类型）：马斯洛提出，共分为生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素；自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。 二、双因素理论：赫兹泊格将五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个层次为比较高级的需要。满足比较低级需要的因素是保健因子，如薪酬、比较好的工作环境等。满足比较高级的层次需要因素是激励因子，如工作的丰富化、
15、承担责任、成就感、认同感有挑战性的工作机会等。 三、需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是：成就需要、权力需要和亲和需要。 四、期望理论：费罗姆认为人的动机取决于三个因素：动机=效价期望工具 分享理论 利润分享是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。利润分享形式有： 1、无保障工资的纯利润分享；2、有保障工资的部分利润分享；3、按利润的一定比重分享；4、年终或年中一次性分红。 企业激励措施一、内部激励，有三个特征：1）人的内在动机；2）内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使；3）内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。对企业人
16、员产生内部激励作用的因素有：工作本身、工作结果、个人因素。 二、外部激励，特征有：1）外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为；2）需要外力驱使；3）外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。外部激励分为物质激励和社会感情激励。对企业人员产生外部激励作用的因素有：物质报酬激励、非物质报酬激励。 企业各类人员薪酬分配的难点一、研发人员的薪酬：决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要。 1、工作价值的衡量：1）工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能；2）工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。 2、人员素质的特殊要求：1）通常是高学历，
17、并且是经验丰富的人才；2）重视工作成就和工作内容；3）自我期望较高，对工作环境要求也高。 3、具体的薪酬政策和策略：1）研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，取决于市场的供需情况；2）市场供应不足，薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；3）特别在激励措施上，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享。 二、高级主管的薪酬：是企业的中坚力量 1、工作价值的衡量：1）取决于部门的职权及管理幅度；2）取决于企业整体绩效及部门团体绩效。 2、人员素质的特殊要求：1）通常是较资深且多专长的人员；2）较多的是重视“名”甚于“利”。3）擅长沟通、领导及规划。 3、具体的薪酬政策和措施：1）取
18、决于企业的规模、员工人数及福利能力；2）取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；3）通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金；4）通常享有额外之福利；5）通常享有非财务性补偿。 三、销售人员的薪酬：、销售人员是企业掌握市场信息，实现企业经营计划目标的重要前提。 1、工作价值的衡量：1）取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；2）取决于企业整体绩效； 2、人员素质的特殊要求：1）通常是年富力强、知识面广多专长的人员；2）销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”。3）擅长沟通和对信息的定夺；? 3、具体的薪酬政策和措施：1）取决于企业效益，通常享有利润分享；2）薪酬可能较一般管理人员、工程
19、人员要高；3）对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金 企业薪酬制度的评价 一、评价薪酬制度的目的：1）不断完善企业员工的薪酬激励方案；2）提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案；3）充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。 二、优化薪酬制度特征：1）从劳动者角度看，薪酬制度要：a.? 简单明了,便于核算;b.工资差别是可以认同的;c.同工同酬,同绩效同酬;d.至少能保证基本生活;e.对企业未来有安定感,能调动工作积极性;2）从企业角度看，薪酬制度要：a.提高企业的经济效益；b.发挥员工的劳动潜能；c.有助于员工之间的团结协作；d.能够吸引高效率、合格的劳动力 薪酬制度评价 1、员工
20、薪酬满意度调查；2、调查分析；3、对工资方案进行评价：1）对工资方案管理状况的评价；2）对工资方案明确性的评价；3）对工资方案能力性的评价；4）对工资方案激励性的评价；5）对工资方案安全性的评价。 薪酬制度的完善与创新 在激烈的市场竞争中，企业应当从自身的内外环境和资源条件出发，根据企业薪酬战略的决策，注重人力资源管理制度的创新，不断充实和完善内部薪酬体系，保持薪酬制度的公平性和一致性。 第二节各种薪酬激励模式的选择与设计 年薪制 一、年薪制的概念 1、经营者年薪制：是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度； 2、年薪制设计：指以年度为单位为对经营者收入
21、所做的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件。 二、年薪制的特点 1、其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工和利益相分离，以确保资产所有者的利益。 2、能够从工资制度上突出经营者的重要地位。 3、能够较好地体现企业经营者的工作特点。 4、使经营者的收入公开化、规范化。 三、年薪制的设计 1、年薪制的范围和对象：1）对象：有S 模式（是市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司）、N模式（为国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业）；Y模式（是省、市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较高、效
22、益较好、有一定发展潜力的国有控制股份制企业和国有企业）。2）范围：第一种意见是包括企业中的董事长、总经理和党委书记；第二种意见仅限于企业的法人代表；第三种意见是企业经营集团的体体成员。 2、年薪的支付形式与构成：1）支付形式：a.基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式；b.基本年薪辊效益年薪，其中效益年薪部分用于购买企业股份；c.基本年薪加认股权。2）结构模式：a.年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励；b.年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪；c.年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 三、基本年薪的确定 1、指导方法：在竞争性企业中，可根据市场价格，采用协商工资制
23、，即由资产所有者与经营者协商确定其基薪水平；在垄断性企业中，可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系统的基薪水平。 2、方法：1）分类定级综合指标模式；2）单一企业规模类型绝对水平模式；3）单一企业规模类型系数模式；4）以单一所有者权益指标确定岗位系数模式；5）单一企业规模倍数模式；6）单一企业净利润指标模式 四、效益年薪的确定 1、G模式：效益收入即是其经营的风险收入。 2、S模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪。 3、Y模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪。 4、WH模式：效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励 5、WX模式：效益收入=风
24、险工资+重点目标责任奖励 五、年薪的支付与列支渠道 1、S模式：基本年薪列入成本，按月支付；增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意由企业一次性以现金形式支付。奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付。 2、WH模式：基薪收入由所在企业根据经营责任书确定标准，按月以现金形式兑付。年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。 3、J模式：基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。 4、N模式：在成本中单独列支； 六、风险抵押金 1、G模式：2、N模式；3、Y模式；4、WX模式；5、J 模式 七、企业领导班子其他成员的工资收入 1、N模式；2、Y模式
25、；3、J模式；4、T模式； 股票期权 一、概念： 1、期权是在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利； 2、股票期权，又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。 3、经理股票期权（ESO）特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。 二、特点 1、是权利而非义务； 2、这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”； 3、股票不能免费得到，必须支付“行权价”。 4、
26、期权是经营者一种不确定的预期收入； 5、将企业的资产质量变成经营者收入函数中的一个重要变量。 三、产生和发展情况 1、国外公司经理人员的薪酬计划，由三个部分组成：1）基本工资；2）年度津贴或奖金；3）授予经理股票期、业绩股等。前两种以现金形式发放，起短期激励作用。第三种形式是长期激励作用，它使管理人员的利益与股东的长远利益结合起来。2、期权计划最初于20世纪 70年代出现在美国。 3、在美国，ESO分为两种类型：1）激励型期权；2）非法定股票期权； 四、股票期权设计 1、股票期权设计的内容：包括股票期权的授予，即确定期权的获受人；行权，即行使股票期权；股票期权的赠与时机和数目；股票期权行权价的
27、确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。该计划的制订与实施必须经过股东大会的批准。股票期权计划实施一般为10 年，自动结束。 2、包括的内容 1）参与范围：ESO主要对象是公司的经理，也可扩大到公司决策层成员和科技开发人员。获受人的具体范围由董事会选择。 2）行权价：有三种方式：a.低于现值，也称现值有利法；b.高于现值，也称现值不利法；c.等于现值，也称现值等利法。激励型期的执行价格，不能低于股票期权授予日的公平市场价格。 3、行使期限：一般不超过 10 年，强制持有制为 35 年。股票期权在授予后并不能立即行使，而是等待一定时间。在执
28、行时间上的安排，主要是为了使期权在较长时间内保持约束力，并避免一些短期行为。 4、赠与时机与授予数量：一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。通常在受聘时与升职时获赠股票期权的数量较多。授予期权的数量确定有三个方法：1）根据期权的价值推算出期权的份数；2）根据要达到的目标决定期权的数量；3）利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量。 5、行权所需股票来源：1）公司发行新股票；2）通过留存股票账户回购股票。 6、执行方法：有现金行权、无现金行权和无现金行权并出售。 7、管理：实行两级管理，首先是公司通过公司的董事会管理实施股票期计划；建立比较规范的监督管理制度。 期股制度
29、的设计 一、含义：是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票在中长期兑现的一种激励方式。 二、特点：1）期股是当期的购买行为，股票权益在未来兑现。2）期股即可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。3、期股既有激励作用，又有约束作用。 三、股票期权与期股的区别 1、购买时间不同。期股是当期的购买行业，股票权益在未来兑现。而期权是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之时，可以“即买即卖”。 2、获取方式不同。期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得，而期权在
30、行权时必须通过出资购买才能获得。 3、约束机制不同。经营者在被授予期股后，个人已支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权，因此，期股既有激励作用又有约束作用，是一把“双刃剑”。而期权则是获得一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可放弃行权，个人利益不受任何损失，期权只有激励作用，没有约束作用。 4、适用范围不同。期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。 四、期股设计的内容（有S、B、J三种模式） 1、原则：应该坚持按比例有偿认购的原则，坚持经营者激励机制与约束机制相结合，经营者责权利相结合，经营者短期利益与长期利益相结合，按劳分配与按生产要素分配相结合，管人与管
31、资产相结合，大胆探索与稳妥操作相结合。 2、适用范围：S模式和B模式限定在：经改制国有资产控股企业以及国有独资企业。而J模式则限定在：已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司。S、B、J三种模式都明确规定：企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意。 3、对象：S模式和B模式规定：期股激励的对象主要是董事长和总裁、总经理。而J模式规定：期股激励的对象范围较宽，可以是企业的经营者群体。 4、主体：B模式规定：对董事长激励的主体是公司股东会或出资人；S模式规定：对国资授权经营公司董事长的激励主体为出资方；对国资授权经营公司所属国有独资企业董事长的激励主体为国资授权经营公司；对国有资产控股企业董事长的激励主体为股东会或出资方。S、B、J 模式均规定：对经理期股激励的主体是公司董事会。 5、期股的形成：1）在企业改制的基础上，调整原来股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股；2）通过企业股权转让形成经营者的期股；3）企业增资扩股中形成经营者的期股；4）企业经营者业绩延期兑现转换的股份。6、获取方式和数量：期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件的；期股限额也是与购买股份的出资额或抵押资产的多少成比例的。 7、红利兑现及用途：1）S 模式规定：每年所获得红利，一部分兑现后归经营者本人；一部分用于归还购买期股
