1、管理专项培训生产现场管理管理专项培训生产现场管理管理专项培训生产现场管理1 激励启示：你的对手在学习和进步，你在做什么?2 生产现场管理课程核心内容：a 生产运作基本概念；b生产现场管理的基本问题；c生产运作资源的组成5p；d决定生产竞争力的5要素；e生产现场管理的5大要素；f生产现场管理实务；g管理的过程方法介绍；h精益生产方式介绍。一、生产运作基本概念：a广义生产运作：产品设计、设备购置、物料采购、组织生产、检验与实验、产品出产等等；b狭义生产运作：生产指令、生产计划、组织生产、现场管理、产品出产等。 1.1订单式的生产： a识别客户要求； b打样过程管制。 1.2销售计划式生产： 销售预
2、测和销售目标。二、生产现场管理的基本问题：a提高质量；b降低成本；c保证交货（a产品质量、服务质量；b人力、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用；c产品寿命周期与生产速度问题）三、生产运作资源的组成5p：a人力people；b工厂plant；c部件parts；d工艺processes；e计划控制系统planning and control system（a人员；b生产场地、工作环境；c物料、工装夹治具；d作业方法、工艺流程）四、决定生产竞争力的5要素：a成本：具有竞争力的价格；b灵活性：产品设计变化、产量变化、组合变化；c质量：产品质量；d交货：速度快、可靠；e服务：售前和售后服务也要
3、跟上，技术支持等等。五：生产现场管理的5大要素：a人员；b机器设备；c物料；d作业方法；e工作环境。5.1 人员管理：a教育训练；b纪律严明；c意识强烈；d人员激励。 5.1.1人员激励：为什么会缺乏士气（5原因）：a需求长期得不到满足；b控制过严；c目标问题；d老挨批；e不公平。 5.1.2常见的激励误区（6误区）：a激励是公司的事情；b重产量、品质，不重激励；c激励=奖励；d激励主要是钱的问题；e我的激励没问题；f随意的激励。 5.1.3激励清晰原则的要点：a对象清晰；b标准清晰；c内容清晰；d透明度及共识性；e实施细则 5.1.94激励的五个策略：a晋升激励；b创造良好的工作环境；c根据
4、人格类型进行激励；d金钱激励；e认可与赞美。5.2机器设备管理：a日常保养；b定期点检查；c及时维修。5.3生产物料的管理：a合格的物料；b标识清楚；c定位摆放；d摆放整齐。5.3.1生产物料的管理： 生产部门只有物料的使用权限，没有物料的处理权利。5.4生产方法的改进：a科学是方法；b规范的动作；c切忌：方便随意。（哇噻！精工原来是吹毛求疵吹出来的！我也要多想想还有没有其他办法！）。5.5生产现场的环境管理：a5s管理；b工作环境要求控制。5.6生产现场管理实务：a生产部门组织构架的设置： A统筹管理者是谁？ B统计分析工作谁做？ C人员配置（管理/人员/作业人员的比例关 系？） D工艺问题
5、谁解决？5.6.1生产各小组的部门职能的明确：a统计分析？b返修品处理？c组织生产、管理生产、物料产品收发？d工装夹治具的提供？e信息的接受和传递（特别是变更信息）。5.6.2生产目标管理的设定：a消耗性工具的消耗，费用产量比；b机器设备利用率；c流动率（人员）；d出勤率（人员）；e返工率（产品）；f合格率（产品）；g直通率（产品）；h产能达成率。5.6.3设定目标的步骤：a正确理解公司整体的目标；b制定出符合SMART原则的目标；c检验目标是否与上司的目标一致；d列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法；e列出实际目标所需要的技能和知识；f列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源；g确定
6、目标完成的日期。（SMART：special：明确具体的；measurable：可衡量的；acceptable：可接受的；realistic：实现可行的；timetable：有时间限制的）5.6.4样品的确认和管理：a采购时供方物料确认样；b客户确认样（业务确认样）；c设计开发样（工程样）；d生产产前样；e首件确认样（工序）；f限度样品（品质灰色地带）。5.7生产计划的编排5.7.1生产能力分析： a标准工时； b产能分析表； c生产日报表的资讯提供和统计利用；d采购周期表； e库存统计表。5.7.2生产计划的分解： a生管人员（主生产计划，大计划）； b制造部门（细部生产计划，小计划）（a大
7、小计划的一致性； b生管制造人员的沟通协调性）。5.7.3安排计划的技巧： a一般、紧急； b一般、一般； c重要、紧急； d重要、一般。5.7.4生产计划的变更： a生产计划的分发与回收； b生产计划变更：导电性5.8计划的好处：a成功完成预期工作目标的可能性大大地提高；b制定计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标；c计划使得工作目标的设定更符合实际情况；d计划能够使工作更为有序以及有系统；e好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性；f能更为轻松地突发事件和问题；g减少突发情况发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测；h工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要
8、浪费时间；i成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配，能够更为客观地评估结果。5.8.1制定计划的要点：a目前的情况（现在所处的位置）；b前进的方向（做什么向哪里前进）；c行动（需要做什么才能达到）；d人员责任（谁来做）；e开始日期；f计划的阶段反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序；g结束日期；h预算成本。5.8.2常见误区：a没有注意计划的滚动；b没有弹性；c没有估计多种可能；d没有考虑资源和条件；e没有事先沟通和确认。5.9产前会议： 适用产品范围： a新产品； b修改过的返单产品； c复杂的产品； d遭到的客户投诉，后被特采过的产品（返单或尾数产品）。5.10组织生产： a配料； b工
9、装夹治具； c排拉（含PQC的设置）； d作业指导书（含检验要点）； eIPQC检验标准； f产量监控（看板管理）。5.11过程品质监控5.11.1心态与态度： a感思； b平和； c积极。5.11.2过程品质控制阶段： a首件检验； b自主检验； c相互检验； d巡视检验（做对了才算做了！否则那叫劳民/员工伤财/物料、工价！）5.11.3常见品质检验方法： a目视； b测量； c测试； d实验； e试装（实配）。5.11.4不合格品的管制： a标识； b隔离/处置/评价； c记录。5.11.5不合格品的处置： a挑选； b返工； c返修； d特采； e报废； f退货； g再利用。5.11.7
10、统计分析： a生产日报表； b品质日报表； c每月生产报表； d每月品质报表（检讨生产目标设定的达成状况）。5.12QC7大手法的运用：a检查表 b柏拉图 c特性要因图 d分层法e散布图f直方图 g控制图 5.13改善跟踪：a谁主导；b谁负责；c哪些部门参加；d同一年、季度、年度状况比较；e不同年，月份、季度、年度状况比较（没有追踪，将前功尽弃或流于形式）。5.13.1工作追踪中的问题：a进行追踪时，使用的资料有偏差；b不追踪到底；c部门主管的态度或行为；d只对做得不好的下属进行追踪；e没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪。5.13.2克服追踪抗拒： 为什么下属会产生抗拒：a下属基于不想暴
11、露自己缺点的思想，或者不愿意他人合作寻求改进方法；b下属不清楚工作追踪的目的；c下属早在同主管制定工作目标时，对自己的工作目标不认同；d下属虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达到目标的方法；e下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估；f下属可能过分相信自己的能力；g不以为然；h虽然在理论上，下属们同意工作追踪的必要性，然而，他们却认为工作追踪总是与坏消息连在一起。5.13.3如何克服下属的抗拒：a使下属了解有效工作追踪的必要： A计划的偏差是自然而且是可预知的； B及时觉察出偏差是非常重要的； C按时这种方式，他们会更容易达到目标； D如果下属更清楚错误的话，他们就更容易进
12、行改进； E部门主管越了解下属的要求，就越容易协助他们工作； b使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标，通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整；c在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与；d工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度；e不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪；f部门主管要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可避免的要有弹性。5.14管理的过程方法介绍：a：PDCA循环（计划plan，实施do，检查check，处
13、置action）；bPDCA的三套管理原理（大环套小环，上台阶，挤压原理）。5.14.1PDCA的实施步骤： aP决定目标，决定达成目标的方法； bD教育训练，实施； cC检查实施结果； dA对异常现象采取处置。5.15精益生产方式的简介： a准时生产方式（JUST IN TIME，简称JIT，TOYOTA生产方式）； b精神：消灭浪费，创造价值； c精益生产方式（lean production，简称LP）； d精神：以用户为“上帝”，以“人”为中心，以“精简”生产过程为手段：以产品的“零缺陷”为最终目标。5.16团队合作公约：a尊重同事；b互相帮助；c注重沟通；d重诺守信；e与人为善；f解决分歧；g顾全大局；h严于律己。自我激励二十法：a树立远景；b离开舒适区；c把握好情绪；d调高目标；e加强紧迫感；f撇开朋友好恶；g迎接恐惧；h作好调整计划；i直面困难；j首先要感觉好；k加强排练；l立足现在；m敢于竞争。n内省；o走向危机；p精工细算；q敢于犯错；r不怕拒绝；s尽量放松；t一生的缩影。谢谢观看，祝您工作愉快！
