1、47个过程组ITO强化记忆详细版过程 含义 输入 工具 输出 输入和输出解释： 工具解释：项目工作说明书（SOW）：对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述1制定项目章程（项目整合）段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求1、项目工作说明书2、商业论证3、协议4、事业环境因素5、组织过程资产1、专家判断2、引导技术1、项目章程商业论证（可研报告）：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资协议或合同：一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同事业环境因素：组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统组织过
2、程资产：流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知识库）项目章程：包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力，用来批准项目或阶段启动能是顾问、干系人、团队成员引导技术：建立共识克服障碍、形成导向。头脑风暴、冲突处理、问题解决制定一份正式批准项目或阶 专家判断：对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可的过程 、会议管理引导者帮助团队和个人完成项目活动2制定项目管理计划（项目整合）对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程1、项目章程2、其他过程的输出4、事业环境因素5、组织过程资产1、专家判断2、引导技术1、项目管理计划项目管理计划：各种管理计划（1
3、3个管理计划）、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、3大基准（范围、进度、成本）1、可交付成果3指导和管理项目工作（项目整合）为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程1、项目管理计划2、批准的变更请求3、事业环境因素 素4、组织过程资产1、专家判断2、项目管理信息系统3、会议2、工作绩效数据3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新可交付成果：产出的独特并可核实的产品、成果或服务能力工作绩效数据：从活动中收集到的原始观察结果和测量值变更请求：关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。包括：纠正措施-纠偏；预防措施-防范；缺陷补救-修正；更新-受控文件或计划变更项目管
4、理信息系统：（PMIS）可提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、自动化系统的网络界面1、项目管理计划4监控项目工作（项目整合）跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，监控贯穿始终2、进度预测3、成本预测4、确认的变更5、工作绩效信息6、事业环境因素7、组织过程资产1、专家判断2、分析技术3、项目管理信息系统4、会议1、变更请求2、工作绩效报告3、项目管理计划更新4、项目文件更新进度预测（控制进度过程组输出）：用挣值技术来预测完工时间（典型、非典型）成本预测（控制成本过程组输出）：无论计算出的EAC-完工估算，还是自下而上估算出的EAC都要
5、记录下来，传达给干系人分析技术：1、失效模式与影响分析（FMEA）：对风险评价、分析，以便消除或减小到可接受的水平2、故障树分析（FTA）：是一种因果关系图，从上而下找出直接原因，直到所要分析的深度，按其逻辑关系，画出故障树。变更请求应该由变更控制系统（CCS）和配置控制系统中规定的过程进行处5实施整体变更控制（项目整合）审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程1、项目管理计划2、工作绩效报告3、变更请求4、事业环境因素5、组织过程资产1、专家判断2、会议3、变更控制工具1、批准的变更请求2、变更日志3、项目
6、管理计划更新4、项目文件更新理配置管理系统：分为变更控制系统和配置控制系统。由一系列证书的书面程序组成，明确了核准和控制变更所需的批准层级，对以下工作指导和监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征控制对上述特征的任何变更记录并报告每一项变更及是实施情况支持审查，以确保符合要求会议（CCM）：指变更控制会议-CCB的会议CCB：变更控制委员会完整的变更管理流程图6结束项目或阶段（项目整合）结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程1、项目管理计划2、验收的可交付成果3、组织过程资产1、专家判断2、分析技术3、会议1、最终产品、服务或成果移交2、组
7、织过程资产更新组织过程资产：行政收尾程序、项目审计、项目评价、移交准则，历史信息与经验教训最终产品、服务或成果移交：分为项目收尾、阶段收尾，若移交组织运营部门，称为内包专家判断：用于开展行政收尾活动，确保项目或阶段收尾符合使用标准分析技术：用于收尾的分析技术有回归分析、趋势分析会议：参与者有团队成员、参加项目或受项目影响的干系人第 1 页，共 13 页过程 含义 输入 工具 输出 输入和输出解释： 工具解释：7规划范围管理（项目范围）创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向1、项目管理计划2、项目章程3、事业环境因素4、组织
8、过程资产1、专家判断2、会议1、范围管理计划2、需求管理计划需求管理计划：如何分析、记录、管理需求范围管理计划：规定了制定详细的项目范围说明书 根据详细的项目范围说明书创建WBS 维护和批准WBS 正式验收已完成的项目可交付成果处理对详细范围说明书的变更访谈：与干系人直接交流，通常是一对一焦点小组会议：有主持人，分主题、分小组讨论引导式讨论会：跨职能人员讨论.8收集需求（项目范围）为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程1、访谈2、焦点小组3、引导式研讨会1、范围管理计划 4、群体创新技术2、需求管理计划3、干系人管理计划4、项目章程5、干系人登记册 8、原型法5、群体决策技术6、问卷调查
9、7、观察9、标杆对照10、系统交互图11、文件分析1、需求文件2、需求跟踪矩阵干系人管理计划：包括关键干系人所需参与程度和当前参与程度 干系人变更的范围和影响 干系人之间的互相关系和潜在交叉 项目现阶段的干系人沟通需求 需要分发给干系人的信息 分发信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响 分发信息的时限和频率 随项目进展，更新和优化干系人管理计划的方法需求文件：描述各单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。主要干系人认可的明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的需求可作为需求基准。需求文件主要内容包括：业务需求，干系人需求，解决方案需求，项目需求（服务水平、绩效、安全、合规性、验收标准），过渡
10、需求，与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素需求跟踪矩阵（RTM）：提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时候都能交付 。还为管理产品范围变更提供了框架，应在RTM中记录需求属性（来源、优先级、版本、状态等）头脑风暴法：面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术名义小组法：头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术思维导图：把头脑风暴中创意整合成一张图；属于群体创新技术亲和图：大量创意分组，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术多准则决策技术：对众多方案进行评估和排序的技术，不确定性下的决策准则（风险管理）；属于群体创新技术德尔
11、菲技术：背靠背，匿名，多轮次，取得一致意见100%同意；属于群体决策技术大多数原则：超过50%同意；属于群体决策技术相对多数原则：候选超过两个时使用；属于群体决策技术独裁：一言堂；属于群体决策技术问卷调查：通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息观察：针对不愿意说出需求，可以工作跟踪（看）和/或参与观察（做）原型法：先造出该产品的实用模型，原型是有形的实物，符合渐进明细理念标杆对照：将实际的项目实践与可比项目的实践进行对照，识别最佳实践，形成改进意见，为绩效考核提供依据系统交互图：对产品范围的可视化描绘文件分析：通过分析现有文档，识别与需求相关信息，挖掘需求产品分析：针对以产品为可交付
12、成果的项目，产品分析是一种有效的工具。包括：需求分析：分析用户需求是什么，需求工程师与项目经理共同参与项目范围说明书：对项目范围、主要可交付成果、假设条件、制约要因素的 系统分析：分析系统应该如何架构，系统分析员参与描述 系统工程：包括系统分析、系统设计、系统综合评价等1、范围管理计划 1、专家判断详细描述了项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。产品分解：产品分解结构（PBS）通过树状结构反应产品各类部件，每类在结构中出现一次9定义范围（项目范围）制定项目和产品详细描述2、项目章程3、需求文件4、组织过程资产 4、引导式研讨会1、项目范围说明书2、项目文件更新记录了整个范
13、围，包括项目和产品范围。代表了项目干系人之间就项目范围达成的共识。制约因素的特点：不可变、限制了团队的可选方案、不是渐进明细的、是必须接受的。价值工程与价值分析：相同点：公式 V=F/C （价值=功能/成本），对项目的范围（功能）和成本进行分析差异点：价值工程，在产品设计阶段进行价值与成本革新活动，项目运行前假设条件的特点：是渐进明细的、是风险识别的一项重要输入、是有时间限 。制性的、当时所能得到的最准确信息为基础。 价值分析，在开始量产后，进行价值分析以降低成本或提高价值，项目运行后。备选方案分析：是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。主要方法：头脑风暴
14、、横向思维、备选方案分析第 2 页，共 13 页过程 含义 输入 工具 输出 输入和输出解释： 工具解释：1、范围管理计划10创建WBS（项目范围）把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程2、项目范围说明书3、需求文件4、事业环境因素5、组织过程资产1、分解2、专家判断1、范围基准2、项目文件更新范围基准：是一组文件，包括WBS、WBS词典、范围说明书分解：把项目范围和可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，工作包是WBS最底层的工作，分解程度取决于所需的控制程度。11确认范围（项目范围）正式验收项目已完成的可交付成果的过程1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟
15、踪矩阵4、核实的可交付成果5、工作绩效数据1、检查2、群体决策技术1、验收的可交付成果2、变更请求3、工作绩效信息4、项目文件更新核实的可交付成果：控制质量的输出，先项目内部质量检验合格，在提交给外部验收验收的可交付成果：符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准检查：指开展测量、审查与确认活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收的标准。也被称为审查、产品审查、审计、巡检。1、工作绩效信息12控制范围（项目范围）监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、工作绩效数据5、组织过程资产1、偏差分析2、变更请求3、项目管理计
16、划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新偏差分析：确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。可利用项目绩效测量结果来评估偏离范围基准的程度 。控制的重要工作包括：1、确定偏离范围基准的原因和程度 2、决定是否采取纠正或预防措施。进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动，对以下工作规定： 项目进度模型制定以关键路径法为主13规划进度管理（项目进度）为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策1、项目管理计划2、项目章程3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、分析技术3、会议1、进度管理计划准确度活动持续时间估算的区间和应急储备计量单位每种资源的计量单位组织程序接口
17、WBS提供了框架项目进度模型维护更新状态、记录进展控制临界值允许的最大偏差绩效测量规则挣值管理规则报告格式进度报告的格式和编制频率过程描述每个进度管理过程的书面活动清单：一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单， 每个活动有一个独特名称、标识及工作范围详述，是团队成员知道需要完成什么工作。14定义活动（项目进度）识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程1、进度管理计划2、范围基准3、事业环境因素4、组织过程资产1、分解2、滚动式规划3、专家判断1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单活动属性：指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，是逐渐演化的。项目初始阶段时：活动标识、WBS标
18、识和活动名称活动编制完成时：活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设里程碑清单：项目中的重要时点或事件，持续时间为零。里程碑清单列出了所有的项目里程碑滚动式规划：一种迭代式规划技术，详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作，体现了项目渐进明细特征。第 3 页，共 13 页过程 含义 输入 工具 输出 输入和输出解释： 工具解释：1、进度管理计划2、活动清单 1、紧前关系绘图PDM紧前关系绘图法：用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系链接活动，15排列活动顺序（项目进度）识别和记录项目活动间逻辑关系的过程3、活动属性4
19、、里程碑清单5、项目范围说明书法（PDM）2、确定依赖关系3、提前量与滞后1、项目进度网络图2、项目文件更新项目进度网络图：表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形显示活动的实施顺序。四种逻辑关系（完成到开始FS，完成到完成FF，开始到开始SS，开始到完成SF）。四种依赖关系（强制性、选择性、外部、内部）提前量与滞后量：提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，6、事业环境因素 量表示；滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，+表示。7、组织过程资产1、进度管理计划资源日历（组建项目团队过程的输出）：表明每种资源可用的工作日或工作2、活动清单 1、专家判断班次的日历16估算活动资
20、源（项目进度）估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程3、活动属性4、资源日历5、风险登记册6、活动成本估算2、备选方案分析3、发布的估算数据4、自下而上估算1、活动资源需求2、资源分解结构3、项目文件更新风险登记册（识别风险过程的输出）：考虑风险，是因为某些风险可能影响资源的可用性及对资源的选择活动成本估算（估算成本过程的输出）：资源的成本可能影响对资源的选择活动资源需求：每个活动需要的资源类型和数量，每个活动资源需求都应说明资源的估算依据，以及为确定资源类型、可用性和数量所做的假设发布的估算数据：定期发布最新的生产率信息和资源单位成本自下而上估算：先估算每个活动所需资源，再
21、汇总成整个项目资源需求7、事业环境因素 5、项目管理软件资源分解结构（RBS）：是资源依类别和类型的层级展现，类别：人力、设备、材料和用品；类型：技能水平、等级水平等 8、组织过程资产类比估算：使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续1、进度管理计划2、活动清单时间或成本的基数，又称为自上而下估算，早期项目信息不足时使用。参数估算：基于历史数据和项目参数，估算准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性3、活动属性 1、专家判断三点估算（PERT）：用最悲观TP、最乐观TO、最可能TM三个来估算17估算活动持续时间（项目进度）根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数
22、4、活动资源需求5、资源日历6、项目范围说明书7、风险登记册2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、群体决策技术1、活动持续时间估算2、项目文件更新活动持续时间估算：是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，持续时间估算不包括任何滞后量，可以包含一定的变动区间。例如：2周2天公式：期望时间 TE=（TP+TO+4TM）/6标准差 =（TP悲观-TO乐观）/6 方差 2=(TP-TO)/6299.73%位于+/-3内；95.46%位于+/-2内；68.26%位于+/-1内。群体决策技术：基于团队方法，调动团队成员参与，以提高估算的准确度，提高对估算结果的责任感（和收集需求工具中的群体决策技术有
23、区别）。头8、资源分解结构 6、储备分析脑风暴、德尔菲技术、名义小组技术9、事业环境因素10、组织过程资产储备分析：估算时应考虑应急储备，应急储备又称为：时间储备、缓冲时间应急储备：应对“已知的未知”风险，应包含在进度基准中。随着项目明确可以减少或取消；管理储备：应对“未知的未知”风险，不包括在进度基准中进度网络分析：通过如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚18制定进度计划（项目进度）分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程1、进度管理计划2、活动清单完成日期。关键路径法：不考虑任何资源限制
24、情况下，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的灵活性大小的一种方法。项目人员分派（组建项目团队过程的输出）：项目人员分派：把合适的人员3、活动属性1、进度网络分析2、关键路径法分派到团队，来为项目配备人员。包括：项目团队名录 致团队成员的关键链法：旨在克服帕金森定律，资源约束型关键路径就是关键链。帕金森定律-拖延备忘录 把人员姓名插入项目管理计划的其他部分中。4、项目进度网络图1、进度基准2、项目进度计划进度基准：经过批准的进度模型，通过正式变更控制程序才能变更，用作于5、活动资源需求 资源优化技术：资源平衡：为了在资源需求和资源供给间平衡，根据资源制3、关键链法4、资源优化技术实际结果比较的依
25、据。要被相关干系人接受和批准。6、资源日历7、活动持续时间估算约对开始日期和结束日期进行调整的技术，克服特定时间内资源数量有限或过度分配。该技术往往导致关键路径改变，通常是延长。资源平滑：对活动自身进行调节，不会改变项目关键路径，不会延迟，但无法实现所有资源优化。项目进度计划：进度模型的输出3、进度数据4、项目日历5、建模技术6、提前量与滞后里程碑图：用于和外部客户沟通横道图：向项目经理的管理层沟通5、项目管理计划更新项目进度网络图：项目团队成员使用8、项目范围说明书量建模技术：假设情景分析：对各种情景进行评估，为克服或减轻风险而编制进度数据：描述和控制进度计划的信息集合，至少包括里程碑、进度
26、活动、9、风险登记册 应急和应对计划；模拟：基于多种不同活动假设，应对不确定性，蒙特卡洛7、进度压缩6、项目文件更新活动属性以及已知的假设条件和制约因素。支持细节的信息：资源需求、备分析技术。10、项目人员分派8、进度计划编制工具选进度计划、进度应急储备等。蒙特卡洛：先算出单个活动概率分布，再算出整个项目概率分布11、资源分解结构项目日历：可以开展进度活动的工作日和工作班次，把可开展和不可用时间进度压缩：是在不缩短项目范围前提下，缩短工期满足进度。12、事业环境因素段区分开赶工：成本换时间；快速跟进：风险换时间。赶工要注意收益递减规律，选13、组织过程资产择成本最低的方案。进度计划编制工具：自动化的进度计划编制工具，包括进度模型，可以和项目管理软件以及手工方法联合使用第 4 页，共 13 页过程 含义 输入 工具 输出 输入和输出解释： 工具解释：19控制进度（项目进度）监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程1、项目管理计划2、项目进度计划3、工作绩效数据4、项目日历5、进度数据6、组织过程资产1、绩效审查2、项目管理软件3、资源优化技术4、建模技术5、
